Strategische Beratung von Unternehmen im digitalen Wandel

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis.

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Strategie
2.1 Was ist Strategie?
2.2 Strategisches Grundkonzept
2.3 Ebenen des Strategischen Managements
2.4 Modelle zur Strategie Anwendung
2.4.1 7-S-Modell
2.4.2 Five Forces
2.4.3 Vier-Ebenen-Modell
2.4.4 Strategic Alignment Model
2.5 IT-Strategie
2.6 IT-Governance
2.7 Umsetzung von Strategie im Unternehmen am Beispiel der Balanced Scorecard
2.8 Unternehmensstrategien
2.9 Gründe für eine Umstrukturierung der Unternehmensstrategie

3. Beratung
3.1 Der Begriff der Unternehmensberatung
3.2 Strategische Wirkfaktoren
3.3 Arten von Beratungsleistungen
3.4 Modell der Entwicklung erfolgreicher Beratungsdienstleitungen
3.5 Zukunftspotenziale für die Beratung
3.6 Prozess der Beratung

4. Digitaler Wandel
4.1 Was ist digitaler Wandel?
4.2 Gründe für einen digitalen Wandel
4.3 Bedeutung des digitalen Wandels für Unternehmen
4.4 Erfolgsfaktoren und Umsetzung des digitalen Wandels
4.5 Management digitaler Geschäftsprozesse
4.6 Digitalisierung von Geschäftsprozessen

5. Elektronische Betriebswege
5.1 Electronic Commerce
5.1.1 Business-to-Consumer E-Commerce
5.1.2 Business-to-Business E-Commerce
5.1.3 Consumer-to-Consumer E-Commerce
5.1.4 Mobile Commerce
5.1.5 Business to Employee
5.2 Applikationen

6. Auswirkung des digitalen Wandel
6.1 Auswirkung des digitalen Wandels auf Unternehmen hinsichtlich der Strategie
6.1.1 First-Mover Strategie
6.1.2 Follow the Free Strategie
6.1.3 Visioning Strategie
6.1.4 Kooperationsstrategie
6.2 Wie kann Beratung die Unternehmen unterstützen?
6.3 Zusammenhang zwischen digitalem Wandel und Beratung
6.4 Zusammenhang zwischen Strategie und Beratung

7. Fazit und Ausblick

Darstellungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Vorwort

Ich danke allen Personen, die mich auf den Weg des Masters begleitet und unterstützt haben.

Vor allem meiner Familie, insbesondere meiner Mutter und meiner Freundin.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der digitale Wandel (DW) gewinnt in unserer heutigen Gesellschaft immer mehr an Bedeutung. Gerade die Strategische Ausrichtung von Unternehmen ist in dieser Zeit besonders wichtig, da der digitale Wandel von seiner Schnelligkeit geprägt ist. Genau aus diesem Grund müssen auch Beratungsansätze geschaffen werden, die es ermöglichen, dass Unternehmen mit der Zeit gehen können und das Potenzial dieses Wandels für sich nutzen können.

1.1 Problemstellung

Dieser Master Thesis liegt die Problemstellung zugrunde, dass viele Unternehmen die Wichtigkeit des DW unterschätzen und diesen nicht in ihre Unternehmensstrategie implementieren. Besonders in der heutigen Zeit bieten die digitalen Medien eine umfassende Möglichkeit das Unternehmen von Grund auf neu auszurichten. Doch viele Unternehmen wagen genau diesen Schritt der Neuausrichtung häufig nicht und vergessen dabei welches noch nicht ausgeschöpfte Potential in ihrer Unternehmung steckt.

Eine weitere Problematik besteht darin, dass viele ältere Geschäftsführer nicht von ihrem bisherigen „Weg“ abweichen wollen und auf ihren alten meist festgefahrenen Strategien beharren. Des Weiteren wissen genau diese Unternehmen nicht wie sie ihre Strategie neu ausrichten und im Unternehmen einsetzen. Gerade solche Unternehmen sollten bei Beratungen um Rat fragen. Denn nur so kann sichergestellt werden, dass die Unternehmung es schafft die Unternehmensstrategie auf den digitalen Wandel anzupassen.

In dieser Arbeit werden Vorschläge genannt wie sich Unternehmen daraufhin beraten lassen können den DW in die Unternehmensstrategie zu implementieren. Dazu werden die Begriffe des digitalen Wandels, der Strategie und der Beratung erläutert. Anschließend werden neue potenzielle elektronische Betriebswege vorgestellt, um aufzuzeigen, dass der DW nicht nur einzelne Unternehmenszweige sondern die ganze Unternehmung betrifft. Entsprechend ist eine ganzheitliche, integrierte Umsetzung der neuen Strategie im Unternehmen unausweichlich. Mögliche Schwierigkeiten, mit denen Unternehmen grundsätzlich im DW zu kämpfen haben, werden dem Leser dargelegt. Diese können z.B. darin bestehen, dass Unternehmen den DW verpasst haben und nun mit ihren ursprünglichen Vertriebswegen die Kunden nicht mehr entsprechend ansprechen. Mit diesem Problem haben heutzutage vor allem Zeitungen zu kämpfen. Waren die Menschen früher noch bereit sich ihre Zeitung in Papierform durchzulesen, geben sie heute am Laptop, Tablet-PC oder aber Smartphone ihre Suchbegriffe ein und lesen exakt die Themen die sie interessieren.

1.2 Zielsetzung

Aus der in Abschnitt 1.1 hergeleiteten Problematik ergibt sich somit folgende Forschungsfrage:

Wie kann einem Unternehmen, die nicht die Potenziale des digitalen Zeitalters ausnutzen, durch Beratung geholfen werden, eine den digitalen Wandel beachtende Strategie zu entwickeln, um somit eine Steigerung ihrer Performanz herbeizuführen? Basierend auf der genannten Forschungsfrage wird folgende Forschungshypothese aufgestellt:

Durch die integrierte Berücksichtigung aller neu entstehenden Vertriebskanäle in ihrer Strategie, ist es jedem Unternehmen möglich vom digitalen Wandel zu profitieren und somit im eigenen Interesse einen entsprechenden vollständigen Aktionsplan umzusetzen.

Die Zielsetzung dieser Thesis ist es die Forschungshypothese zu verifizieren: Es soll gezeigt werden, wie man mit einer neu ausgerichteten Strategie das Unternehmen umstrukturieren kann und wie der DW der Unternehmung dabei helfen kann neue Vertriebskanäle zu schaffen und sich dabei neu auszurichten. In diesem Zusammenhang wird auch auf den Bereich Beratung eingegangen. Es wird dargelegt, wie Beratungen Unternehmen im Hinblick auf Strategie im DW beraten können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit befasst sich schwerpunktmäßig mit drei komplexen Themengebieten. Zum einen werden im Kapitel zwei die Merkmale der Strategie aufgezeigt, darauf aufbauend werden im Kapitel drei verschiedene Beratungsansätze als auch Beratungsformen vorgestellt. Im Anschluss wird das Thema DW im vierten Kapitel erläutert. Hier werden aktuelle Themen aufgegriffen, durch die der DW greifbarer wird. Da die Strategie im DW ein besonders wichtiges Element darstellt, nimmt es folglich einen großen Stellenwert in der Arbeit ein. Nachdem das Grundkonzept, wichtige Modelle und diverse IT-Strategien vorgestellt wurden wird ein Fokus auf die Unternehmensstrategie gesetzt, da davon ausgegangen wird, dass diese in Hinblick auf den DW besonders beachtet werden muss.

Anschließend wird ein spezielles Augenmerk auf den DW gesetzt. Dieser wird zunächst vorgestellt. Darauf folgend werden dem Leser Gründe für die Bedeutung und Erfolgsfaktoren des DW erläutert. Im Anschluss werden im fünften Kapitel elektronische Betriebswege genannt. Diese spielen eine besondere Rolle, da diese verdeutlichen, dass der DW nicht nur einzelne Vertriebswege, sondern mehrere beeinflussen kann. Daher wurde diesem Thema ein eigenes Kapitel gewidmet.

Im sechsten Kapitel wird die Auswirkung des DW genannt und Zusammenhänge zwischen Strategie, Beratung und DW hergestellt. Hier werden außerdem drei Strategietypen genannt, die eine wichtige Rolle spielen sollten, wenn ein Unternehmen sich im DW etablieren will.

Abschließend wird dem Leser in Kapitel sieben ein Fazit mit anschließendem Ausblick dargelegt. Die einzelnen Kapitel werden zusammengefasst und Empfehlungen gegeben. Hierbei wird einigen Punkten gegenüber eine kritische Stellung eingenommen und mögliche Alternativen genannt. Diese Vorschläge sollen die Strategische Beratung von Unternehmen im digitalen Wandel optimieren und mögliche Probleme aufzeigen bzw. verhindern.

2. Strategie

Im Folgenden Abschnitt der Arbeit, soll zunächst auf den Begriff der Strategie hingewiesen werden. Im späteren Verlauf dieses Kapitels werden neben der Entwicklung und der Umsetzung der Strategie im Unternehmen auch einzelne Strategien im Bereich der IT vorgestellt.

2.1 Was ist Strategie?

Strategie ist ein militärischer Begriff. Die Wurzeln des strategischen Denkens findet eine Übertragung in die Betriebswirtschaftslehre in der Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen der Spieltheorie. Dort nämlich entspricht die Strategie eines Spielers einem vollständigen Plan, der für alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet¹. Im Militärbereich ist auch die Methodik entstanden und systematisch entwickelt worden, die typisch ist für die Charakteristik strategischen Denkens, Entscheidens und Handelns².

Eine Strategie wird grundsätzlich als langfristige Verhaltensweise der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Unternehmensziele bezeichnet³.

Dabei bedeutet Strategie sein Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten oder obersten Zielen oder Zielvoraussetzungen zu orientieren und sich dabei nicht durch vordergründige Dringlichkeiten ablenken zu lassen⁴. Die Voraussetzung für das Gelingen einer Strategie ist, dass die Charakteristika der externen Umwelt des Unternehmens mit denen der internen Bedingungen des Unternehmens, d.h. seinen Zielen und Werten, Ressourcen und Fähigkeiten sowie seiner Struktur und Systeme, übereinstimmen. Doch häufig kommt es vor, dass die Strategie misslingt. Die Schwierigkeit liegt darin, einen sog. „Fit“, also eine Übereinstimmung zwischen der Geschäftsfeldstrategie und den Erfordernissen der jeweiligen externen Umwelt zu finden. Ein weiteres Problem, mit dem viele Unternehmen konfrontiert sind, ist die Tatsache, ihre Strategien den begrenzten oder sich veränderten internen Ressourcen und Fähigkeiten anzupassen⁵.

2.2 Strategisches Grundkonzept

Um eine Strategie entwickeln zu können bedarf es zunächst der Entscheidung für eine Strategie, nach der das Unternehmen in der Zukunft zu handeln hat. Hierzu entwickelte Porter das Konzept der drei grundlegenden Strategietypen, das auf mögliche Wettbewerbsvorteile und dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens beruht. Demnach gibt es folgende zwei Typen von Wettbewerbsvorteilen:

- niedrige Kosten
- Differenzierung

Kombiniert man diese Wettbewerbsvorteile mit den Tätigkeitsbereichen des Unternehmens, so ergeben sich die folgenden Strategietypen.

Bei der Differenzierung bietet das Unternehmen branchenweit eine bessere Leistung zu vergleichbaren Kosten wie die Konkurrenten an. Als Kostenführer dagegen bietet das Unternehmen branchenweit die gleiche Leistung zu geringen Kosten als seine Konkurrenten an. Des Weiteren gibt es noch den Fall, dass sich das Unternehmen auf einen der eben genannten Schwerpunkte konzentriert. Dabei strebt das Unternehmen Kostenführerschaft oder Differenzierung in einem kleinen Branchensegment an⁶.

2.3 Ebenen des Strategischen Managements

Strategisches Management zieht sich als Aufgabe durch das gesamte Unternehmen. Daher ist besonders in größeren Unternehmen eine Aufgabenteilung erforderlich um Problemnähe, Reaktionsfähigkeit und eine optimale Mittelverwendung zu gewährleisten. Genau dieses Ziel lässt sich durch das Konzept der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) realisieren. Die eben angesprochenen SGE erlauben es, den Strategieansatz auf verschiedenen Ebenen anzuwenden. Die Ebenen des Gesamtunternehmens und der Geschäftseinheit werden im Unternehmen meisten zusammengefasst.

Insgesamt gibt es vier verschiedene Strategieebenen:

1. Gesamtunternehmensstrategie
2. Geschäftseinheitsstrategie
3. Funktionsstrategie
4. Bereichs- bzw. Abteilungsstrategie

Im Folgenden wird auf die einzelnen Ebenen kurz eingegangen. Dabei werden die Hauptverantwortlichen, die primäre Strategieeinheit und die behandelten Themen beschrieben.

1. Gesamtunternehmensstrategie

Bei der Gesamtunternehmensstrategie sind die Hauptverantwortlichen der Geschäftsleiter, Konzernleitungs- und Direktionsmitglieder. Normalerweise werden Entscheidungen vom Aufsichtsrats- bzw. Verwaltungsrat genehmigt. Die Gesamtunternehmensstrategie beschäftigt sich mit Inhalten wie:

- Unternehmenspolitik
- Auf welchen Märkten man sich mit welchen Produkten aufhalten soll Portfoliomanagement
- Prioritätensetzung für die Verteilung bestehender Geschäfte Vertikale Integration
- Globalisierung Nutzung von Synergieeffekten zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten
- Bestimmung und Aufbau von Kernkompetenzen

2. Geschäftseinheitsstrategie

Die Hauptverantwortlichen bei der Strategieebene der Geschäftseinheitsstrategie sind die Leiter der Geschäftseinheiten, Divisionen bzw. Profitcenter. Die Entscheidungen werden hier normalerweise von der Unternehmensleitung genehmigt. Inhalte dieser Ebene sind:

- Auswahl der Produkt-Markt-Kombination, in denen die Geschäftseinheit nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen soll
- Die Bestimmung der dazu notwendigen Tätigkeiten
- Umwelt- und Unternehmensanalyse
- Geschäftseinheitsspezifische Herausforderungen und Projekte
- Überprüfung, Revision, Genehmigung und Koordination der Funktionsstrategie

3. Funktionsstrategie

Bei dieser Ebene sind die Hauptverantwortlichen die Funktionsleiter. Hier werden Entscheidungen vom Geschäftsleiter genehmigt. Die Strategieinhalte der Funktionsstrategie sind:

- Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt der funktionalen Fähigkeiten zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheitsstrategie
- Überprüfung, Revision, Genehmigung und Koordination der Bereichs- oder Abteilungsleiter

4. Bereichs bzw. Abteilungsstrategie

Die Hauptverantwortlichen sind auf dieser Ebene die Bereichs- oder Abteilungsleiter. Dies können bspw. Werbeleiter, Verkaufsstellenleiter, Werkleiter oder Produktmanager sein. Die primären Inhalte sind hier:

- Entwicklung von Aktionen und Maßnahmen zur optimalen Unterstützung der Geschäftseinheits- und Funktionsstrategie⁷

2.4 Modelle zur Strategie Anwendung

Im Folgenden Abschnitt des Kapitels wird auf drei wesentliche strategische Modelle eingegangen. Neben einer kurzen Vorstellung der einzelnen Modelle werden der Aufbau und die Funktionsweise der jeweiligen Modelle genauer erläutert.

2.4.1 7-S-Modell

Das von McKinsey entwickelte 7-S-Modell stellt sieben Aspekte dar, die für den Erfolg eines Unternehmens von Bedeutung sind. Dabei wird in dem Modell sowohl auf die harten Faktoren wie Strategie, Struktur und System, als auch auf die weichen Faktoren wie Style, Staff, Skills und Shared Value eingegangen und differenziert. Das 7-S-Modell eignet sich besonders gut zur umfassenden und strukturierten Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens unter Berücksichtigung von den eben angesprochenen Faktoren. Ziel ist es eine ausgeglichene Balance zwischen den sieben Elementen zu schaffen. Hierbei wird auch ein Fokus auf die Beschreibung des Ist- und des Soll-Zustandes einer Organisation für jedes einzelne Element gesetzt. Voraussetzung ist eine explizite Berücksichtigung von weichen Faktoren und ein Zugang zu notwendigen Informationen, um alle Elemente bewerten zu können.

Nachfolgend werden die sieben Elemente beschrieben. Dabei ist zu erwähnen, dass Veränderungen eines Elements Auswirkung auf alle anderen Elemente haben kann. Abbildung 1.3 soll hierbei aufzeigen, inwiefern die einzelnen Bereiche miteinander verknüpft sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: 7-S-Modell⁸

Auf der oberen Hälfte des Modells sieht man die sog. harten Faktoren (Strategie, Struktur, Systeme). Bei der Strategie wird das Verhalten des Unternehmens und die Maßnahmen, die ein Unternehmen in Antizipation von Umfeldveränderungen als Reaktion geplant verstanden. Die Struktur dagegen beschreibt die Aufbauorganisation, also die Bildung von Abteilungen, Geschäftseinheiten im Spannungsfeld von Spezialisierungen und Konzentration zur Koordination der Abläufe. Der letzte harte Faktor beschreibt das System. Hier werden alle formellen und informellen Prozesse des Unternehmens, die in Gesamtheit die Effizienz determinieren, erläutert.

In der unteren Hälfte des Modells sieht man dagegen die sog. weichen Faktoren (Style, Staff, Skills). Style betrachtet einerseits die herrschende Kultur (Werte, Verhaltensweisen und Normen). Auf der anderen Seite findet eine Untersuchung des Führungsstils statt, nämlich welches Rollenmodell die Führungskräfte vorleben. Der Bereich „Staff“ dagegen untersucht die Prozesse im Personalwesen. Hierunter fallen z.B. Karrieremöglichkeiten oder Einbindung neuer Mitarbeiter. Im Bereich Skills werden Kenntnisse und Fähigkeiten eines Unternehmens, sowie die Maßnahmen zum Ausbau der Kompetenzen untersucht. Diese sechs harten und weichen Faktoren kreisen um das Bindeglied, dem Shared Value⁹.

2.4.2 Five Forces

Durch das Modell der Five Forces (FF), dass von M. Porter entwickelt wurde kann u.a. die Attraktivität einer aktuellen Wettbewerbsposition abgeleitet werden. Dabei unterstellt das Modell, dass Unternehmen die FF durch ihre Strategie beeinflussen können und sie diesbezüglich in Abhängigkeit von der Ausprägung einzelner FF über spezifische Normstrategien verfügen¹⁰. Allerdings ist es offen, in welchem Maße die einzelnen Wettbewerbskräfte für das Verfolgen einer spezifischen Unternehmensstrategie sich verantwortlich zeichnen¹¹. Die Wettbewerbsvorteile selbst beruhen damit auf Innovation, d.h. der Entwicklung neuer und vor allem besserer Geschäftsprozesse. Allerdings findet mit dem Ob und Wie der Entwicklung solcher Geschäftsprozesse die Aussagekraft des FF Modell ihre Grenzen. Daher haben Prahalad und Hamel in diesem Zusammenhang auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens verwiesen, aus welchen sich Wettbewerbsvorteile generieren und einzelne FF stärken lassen.¹²

Den zentralen Kräften des Branchenwettbewerbs lassen sich industrieökonomische Analyseinstrumente zuordnen. Eine solche Zuordnung veranschaulicht Abbildung 2.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Five-Forces¹³

Bei dem Erklärungsgehalt dieser Analyseinstrumente hängt es im Wesentlichen davon ab, ob das modellspezifische Prämissen Gerüst in der Lage ist, die zentralen Charakteristika der Branche adäquat widerzuspiegeln¹⁴.

2.4.3 Vier-Ebenen-Modell

Integraler Teil einer ganzheitlichen Unternehmensführungskonzeption wird durch das sog. Vier-Ebenen-Modell ausgedrückt. Dieses Referenzmodell dient der zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung. Hieraus ergeben sich folgende Aspekte:

Geschäftsstrategie

Diese Strategie ist das Ergebnis der ersten zwei Ebenen des Referenzmodells und besteht aus einem Leitbild, strategischen Kompetenzen und einer strategischen Position, sowie aus Konsequenzen und Maßnahmen. Allerdings muss dann differenziert werden, wenn es sich etwa um ein Unternehmen mit einem oder aber mit mehreren Geschäftsfeldern handelt.

Operatives Geschäft

Bei dem operativen Geschäft geht es um die Umsetzung der Vorgaben der Geschäftsstrategie, gesteuert durch jahres- bzw. quartalsbezogene Geschäftspläne.

IT-Strategie

Dieser Bereich ist dafür verantwortlich, die technologischen Möglichkeiten mit den Erfordernissen der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen. Dazu zählen auch die sog. systematischen Kompetenzen. Dies sind Fähigkeiten der IT, die sich aus den Kompetenzen der Geschäftsstrategie ableiten. Hier sollten auch Aussagen darüber getroffen werden, wie das Unternehmen die erforderlichen Kompetenzen nachhaltig, wirtschaftlich und gesetzeskonform aufrechterhalten kann.

Operative IT

Die operative IT ist vor allem dafür verantwortlich, dass die IT ihre Leistungserbringung erfüllt. Dafür sind die Handlungsfelder IT-Architektur und IT-Infrastruktur, IT-Prozesse und IT-Ressourcen entsprechend den Vorgaben auszugestalten.

Um den Unternehmenserfolg nun auch garantieren zu können, ist es wichtig, die Aspekte des Geschäfts (Business) und die der IT aufeinander abzustimmen¹⁵.

2.4.4 Strategic Alignment Model

Das Strategic Alignment Model (SAM) zeigt auf strategischer Ebene zwischen welchen Instanzen es zu einer Abstimmung kommen muss, wenn innerhalb von einer Unternehmung IT-Maßnahmen getätigt werden¹⁶. Dabei verdeutlich das Modell, dass alle Größen einander bedingen, d.h. Änderungen in den einzelnen Bereichen beeinflussen andere Bereiche, Geschäftsstrategie beeinflusst die IT-Unterstützung und umgekehrt¹⁷. Die darin enthaltenen Abstimmungserfordernisse verdeutlichen, dass weder mit einer außergewöhnlichen Technologie, noch mit einem brillanten Geschäftsmodell allein der Unternehmenserfolg zu sichern ist. Deshalb sollte der Erfolg eine Symbiose von beiden sein. Infrage gestellt wird allerdings auch immer wieder die Nachhaltigkeit des Erfolgs. Dies wird durch den technologischen Fortschritt und durch das Handeln der Konkurrenz begründet. Daher ist es umso wichtiger, die IT als wesentliches Handlungsfeld strategischen Agierens auf Geschäftsebene zu begreifen und dies auch als regelmäßigen Prozess zu sehen¹⁸.

Beim SAM wird zudem in eine „funktionale Integration“, zwischen Geschäftsbereichen und IT-Bereich, sowie in eine „Strategische Eignung“ zwischen Infrastruktur und Strategie unterschieden. Dabei ist die funktionale Integration die bestmögliche Umsetzung, sowohl der Geschäftsstrategie in die IT-Strategie, als auch der organisatorischen Infrastruktur und den Arbeitsprozessen in die IT-Infrastruktur und deren Arbeitsprozessen dargestellt. Die Strategische Eignung hingegen gilt zum einen als die Geschäftsstrategie in eine optimierte Organisation der Infrastruktur und deren Arbeitsprozess zu übersetzen. Auf der anderen Seite soll die IT-Strategie optimal in die IT-Infrastruktur und in ihre Arbeitsprozesse überführt werden. Wie auf der Abbildung zu erkennen, stehen alle Einzelgrößen in enger Wechselwirkung zueinander. Dabei können Veränderungen in einem Teilbereich Veränderungen in einem anderen Teilbereich erzeugen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-3: Strategic Alignment Modell¹⁹

Abbildung 3-3 zeigt vier Quadraten. Diese bilden die Grundstruktur des SAM. Die Quadranten sind ihrerseits in drei Komponenten unterteilt, die in einem engem Beziehungsverhältnis zueinander stehen. Diese Beziehung untereinander kann sich sowohl in strategischer Hinsicht von oben nach unten, oder aber im Sinne der funktionalen Integration von links nach rechts ausdrücken²⁰.

2.5 IT-Strategie

Der Implementierungshorizont einer Unternehmens-IT ist oft von langer Dauer. Seien es Einschnitte in die IT z.B. das Update der ERP-Software auf ein neues Produkt oder die Ablösung alter Software oder gar architekturelle Umstellungen sind aufwändig und auch langwierige Projekte mit einer Laufzeit von oft länger als drei Jahre. Allein aufgrund der mit ihnen verbundenen Kosten und der nachgelagerten Wartung, müssen solche Maßnahmen sorgfältig geprüft und miteinander auf ein gemeinsames Ziel abgestimmt werden. Dieses gemeinsame Ziel führt zum Kern einer IT-Strategie. Das Ziel muss die optimale Unterstützung des Geschäftsbetriebs mit den Mitteln der IT sein. Diese ist geschäftsgetrieben und nicht IT-getrieben. Bei der Implikation auf die IT- Unterstützung sind gemeinsam festzustellen. Dabei müssen Kenntnisse, Herausforderungen und Trends aus Sicht der IT einbezogen und auf den Geschäftsnutzen priorisiert werden. In einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren muss die IT hier einen koordinierten Weg finden²¹.

Bei der IT-Strategie handelt es sich um eine Substrategie der Geschäftsstrategie und ist somit die Antwort der IT-Organisation auf die Anforderung der Geschäftsstrategie. Projekterfahrungen haben ergeben, dass nicht nur das Endergebnis, die IT-Strategie, sondern der strukturierte Weg dorthin einen Meilenstein bei der Gestaltung von ITOrganisationen bildet. Daher ist es unerlässlich, die Strategie gemeinsam mit den Mitarbeitern der IT-Organisation und den Vertretern der Anwender zu erarbeiten. Daher sollte die IT-Strategie über folgende Punkte Aussagen treffen:

1. Zukunftsszenarien

Es muss dargestellt werden, wie das zukünftige Umfeld auszusehen hat, in das die IT-Organisation eingebettet werden soll.

2. Leitbild

Hier soll die grds. Ausrichtung, die Mission und das Selbstverständnis der Unternehmung beschrieben werden.

3. Kompetenzen

Hier müssen die Kompetenzen des Unternehmens beschrieben werden, die für den nachhaltigen Erfolg der IT-Organisation entscheidend sind.

4. Leistungsangebot

Unter dieses Angebot fallen die IT-Services. Dieser Abschnitt stellt die Verbindung zwischen den Anforderungen des Geschäfts her. Dies geschieht, indem die IT-Services den zu unterstützenden Geschäftsprozessen gegenübergestellt werden. Hier sollte allerdings auf das Business Alignment, also die optimale Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT, geachtet werden.

5. Leistungserbringung

Unter die Leistungserbringung fallen alle Aspekte, die zu einer rationellen Erbringung der Leistungen erforderlich sind. Dies schließt Aussagen zur Optimierung der IT-Prozesse und zur Adaption der IT-Organisation ein. Des Weiteren sind unter diesem Punkt auch Make-or-Buy-Aussagen zu treffen. Also welche Leistungen werden selbst und welche von Dienstleister erbracht?

6. IT-Architektur

Diese Architektur ist sozusagen der „Bebauungsplan“ der IT-Landschaft eines Unternehmens. Dabei ist die IT-Architektur Quelle und Resultat von Geschäfts- und Prozessinnovationen. Ohne diese Architekturvorgaben entstehen in kurzer Zeit monolithische Systeme, die sich kaum integrieren lassen und aufwendig zu warten sind.

7. Strategieumsetzung

Hier soll beschrieben werden, wie die Ziele erreicht werden sollen. Dies mündet häufig in Konsequenzen und Maßnahmen. Bei der Strategieumsetzung bietet es sich an, das im Leitbild formulierte Selbstverständnis durch klare Leitsätze des Handels zu konkretisieren²².

2.6 IT-Governance

Für den Handlungsrahmen der IT ist die IT-Governance (ITG) verantwortlich. Sie muss die Rolle der IT und die Geschäftsanforderungen abbilden. Hier werden Regeln in den verschiedensten Gebieten aufgestellt und permanent an die sich ändernden Geschäftsanforderungen angepasst. Somit handelt es sich bei der ITG um einen Prozess. Ebenfalls ein Teil der ITG ist die Überwachung der IT-Ausrichtung (Alignment). Diese wird im Sinne einer aktiven Erfolgsmessung betrieben. Weitere Gebiete der ITG sind u.a.:

- allgemeingültige Spielregeln der IT
- Richtlinien und Vorgaben
- Ausrichtung der IT
- Aufgaben und Leistungskatalog der IT
- Strukturorganisation
- Prozesse (z.B. Führungsprozesse wie Budgetierung, Controlling und Risikomanagement etc.)
- Projektmanagement²³

Eines der Hauptziele der ITG ist es dem Unternehmen zusätzliche Wertbeiträge zu generieren. Zur gleichen Zeit muss die ITG mit den IT-Investitionen auftretenden Risiken bestmöglich unter Kontrolle bringen. Für diese Wertbeiträge ist es ausschlaggebend, dass die Ausrichtung der IT auf die Unternehmensziele und Unternehmensprozesse angepasst wird²⁴. Doch die wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende IT sind klare und eindeutig definierte Steuerungsmechanismen, Berechtigungskonzepte und Entscheidungsstrukturen. Diese müssen sich in der ITG wiederfinden²⁵.

2.7 Umsetzung von Strategie im Unternehmen am Beispiel der Balanced Scorecard

Kaplan und Norton haben bereits 1998 in Zusammenarbeit mit den Unternehmensberatungsgesellschaften Gemini Consulting und KPMG das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) entwickelt. Die BSC übersetzt die Mission und Strategie eines Unternehmens in spezifische Ziele und Kennzahlen. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass existierende Kennzahlen und Berichtssysteme des Controllings einen kurzfristigen Fokus aufweisen, primär finanzwirtschaftlich orientiert sind und bei ihrer Anwendung in den meisten Fällen keine konzeptionelle Verbindung zur Strategieebene der Unternehmung hergestellt wird²⁶.

Nach Meinung von Horváth und Kaufmann ist ein bewährtes Mittel um eine Strategie im Unternehmen umzusetzen die BSC. Da nämlich der weltweite Wettbewerb um Kapital die erfolgreiche Umsetzung von wertsteigernden Strategien behindert wird genau diese Umsetzung als Daueraufgabe im Unternehmen angesehen.

Der Ansatz der BSC wurde bereits 1996 von Kaplan und Norton entwickelt und ist der Vorschlag eines Managementsystems, der die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlsysteme beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglicht. Dabei ist die Grundidee, dass die kapitalgeberbezogenen Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich Kunden, interner Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Hierbei wird die Leistung einer Organisation als Gleichgewicht („Balance“) aus vier verschiedenen Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel (Scorecard) abgebildet. Die BSC ist als jedoch mehr als nur ein neues Kennzahlensystem. Sie kann nämlich den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozess bilden. Nach dem Regelkreisprinzip werden vier kritische Managementteilprozesse verknüpft (vgl. Abbildung 2.4)²⁷.

[...]

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¹ Vgl. Mintzberg: The Decision School: Reconsidering the Basic Promises of Strategic Management, 1990, S. 172.

² Vgl. Gälweiler: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 59.

³ Vgl. Wirtschaftslexikon: Verfügbar unter: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/strategie.html am 09.04.2014

⁴ Vgl. Gälweiler: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 65-66.

⁵ Vgl. Grant/ Nippa: Strategisches Management, Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien, 2006, S.35.

⁶ Vgl. Siehe Anhang Nr.1

⁷ Vgl. Lombriser, Abplanalp: Strategisches Management: Visionen entwickeln- Erfolgspotenziale aufbauen-Strategien umsetzen, 2010, S.57-58.

⁸ Vgl. Betriebswirtblog: Verfügbar unter: http://www.betriebswirtblog.de/wp- content/uploads/2011/08/7S-McKinsey.png am 10.05.2014

⁹ Vgl. Schawel, Billing: Top 100 Management Tools, 2012, S.312-314.

¹⁰ Vgl. Porter: Towards a Dynamic Theory of Strategy, 1991 S.98.

¹¹ Vgl. Ossadnik/ Dorenkamp/ Wilmsmann: Strategiewahl anhand der Five Force? - Eine empirische Analyse des Zusammenhangs von Wettbewerbsposition und strategischer Ausrichtung bei deutschen börsennotierten Unternehmen, 2005, S. 4.

¹² Vgl. Prahaland / Hamel: The Core Competence of Corporation, 1990, S. 80.

¹³ Vgl. Emerald Instight: Verfügbar unter: http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1524148 am 12.05.2014

¹⁴ Vgl. Welge, Al-Laham: Strategisches Management-Grundlagen - Prozess - Implementierung, 2012, S.81-82.

¹⁵ Vgl. Gausemeier, Plass, Wenzelmann: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung - Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen, 2009, S.370.

¹⁶ Vgl. 4Whatitis: Verfügbar unter: http://www.4whatitis.ch/index.php?page=966 am 07.05.2014

¹⁷ Vgl. Mitsm: Verfügbar unter: http://www.mitsm.de/wissen/cobit-it-governance-compliance- knowledge/strategic-alignment-model-it-alignment am 01.05.2014

¹⁸ Vgl. Gausemeier, Plass, Wenzelmann: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung - Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen, 2009, S.370-371.

¹⁹ Vgl. Gausemeier, Plass, Wenzelmann: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung: Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen, 2009, S. 344.

²⁰ Vgl. Siehe Anhang Nr.2

²¹ Vgl. Rüter, Schröder, Göldner, Niebuhr: IT-Governance in der Praxis, 2010, S. 36-37.

²² Vgl. Gausemeier, Plass, Wenzelmann: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung - Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme für die Produktion von morgen, 2009, S.433.

²³ Vgl. Mitism: Verfügbar unter: http://www.mitsm.de/wissen/cobit-it-governance-compliance- knowledge/strategic-alignment-model-it-alignment am 01.05.2014

²⁴ Vgl. PAPER IT-GOVERANCE

²⁵ Vgl. Rüter, Schröder, Göldner, Niebuhr: IT-Governance in der Praxis, 2010, S. 12.

²⁶ Vgl. Welge/ Al-Laham: Strategisches Management: Grundlagen - Prozess - Implementierung, 2012, S. 824.

²⁷ Vgl. Siehe Anhang Nr.3