Grundlagen des Change Managements. Begriffe und Bestandteile

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Change Management
2.1 Change
2.1.1 Ungeplante Formen der Veränderung
2.1.2 Geplante Formen der Veränderung
2.2 Management
2.3 Change Management
2.4 Auslösefaktoren und Kennzeichen von Change
2.4.1 Auslösefaktoren von Veränderungen
2.4.2 Kennzeichen von Veränderungen
2.5 Zielgruppen im Change Management Prozess

3 Anhang

4 Quellen- und Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Managementprozess

Abbildung 2: Auslösefaktoren des Unternehmenswandels

Abbildung 3: Zielgruppen im Change Management Prozess

1 Einleitung

Die steigende Geschwindigkeit der Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes und eine stark zunehmende Transparenz der Handlungen zwingen Unternehmen dazu, mit diesen neuartigen Entwicklungen Schritt zu halten. Als Haupttriebkräfte sind die immer weiter zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, der sich rasant beschleunigende technische Fortschritt, sozialpolitische Anpassungen und diverse weitere Faktoren anzusehen^[1].

In den heutigen, turbulenten Geschäftswelten ist Veränderung ein stetiger Prozess geworden, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um den konstanten Formen des Wandels nicht hilflos unterworfen zu sein, sondern diese vielmehr aktiv mitgestalten zu können, ist es notwendig, Prozesse, Menschen und Informationstechnologien in einem Unternehmen zielgerichtet einzusetzen^[2].

Nur durch eine konsequente, ständige Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten können sich Unternehmen im Gesamtmarkt behaupten, dem selbst auferlegten Handlungsdruck gerecht werden, bei der Entwicklungsgeschwindigkeit des Umfeldes mithalten und den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern. Der Erfolg eines Unternehmens ist nicht mehr von seiner Größe, sondern davon, wie schnell Unternehmen die Veränderungsprozesse gestalten und umsetzen können, abhängig^[3].

Die zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen ist die Hauptaufgabe des Change Managements, dessen Relevanz konstant seit Mitte der neunziger Jahre mit sehr hohen Zuwachsraten steigt^[4].

Change Management hat das Ziel, die Anpassungsvorgänge in den Unternehmen möglichst effizient zu gestalten und umzusetzen, um so eine möglichst schnelle Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten des Umfeldes zu erreichen.

2 Grundlagen des Change Management

Für ein umfassendes Verständnis ist es nötig, sich mit den Grundlagen des Change Managements auszukennen. Deshalb sollen in dieser Arbeit die relevanten Begrifflichkeiten und Bestandteile des Change Management erläutert werden.

2.1 Change

Das Wort „Change“ stammt aus dem Englischen und bedeutet im deutschen Sprachgebrauch Veränderung, Wechsel oder Umschwung^[5]. Eine Veränderung impliziert eine Abweichung von den üblichen Normen, Prozessen und Verhältnissen.

„Es hilft nichts, das Unvollkommene heutiger Wirklichkeit zu höhnen oder das Absolute als Tagesprogramm zu predigen. Lasst uns stattdessen durch Kritik und Mitarbeit die Verhältnisse Schritt für Schritt ändern“ ^[6] .

Veränderungen in Unternehmen finden immer und konstant statt und können je nach Umweltsituation in geplante und bewusst gewählte sowie ungeplante, aufgezwungene Formen der Veränderung unterschieden werden^[7]. Tendenziell lässt sich feststellen, dass die Geschwindigkeit, mit der Anpassungen von Unternehmen an neue Gegebenheiten notwendig werden und der Intensitätsgrad der Veränderungen, bedingt durch diverse noch zu erörternde Auslösefaktoren, in den letzten Jahrzehnten stark zunehmen^[8].

2.1.1 Ungeplante Formen der Veränderung

Ungeplante Formen der Veränderung sind dadurch gekennzeichnet, dass es sich hierbei um Veränderungen handelt, welche die gewöhnte Ordnung stören und ohne Vorlaufzeit unerwartet, unplanmäßig und chaotisch auf das bestehende System treffen. Dabei nehmen die Gestaltungsmöglichkeiten ab und der Grad der Fremdsteuerung durch exogene Faktoren steigt. Da die natürliche Reaktion der beteiligen Instanzen, sich dagegen zu wehren und zu verteidigen ist, besteht hier die latente Gefahr, dass die unkontrollierbare Veränderung sich über das gesamte System der Unternehmung ausbreitet und die etablierten Strukturen nachhaltig gefährdet, wenn dieser nicht angemessen und zielgerichtet begegnet werden kann^[9].

2.1.2 Geplante Formen der Veränderung

Hierunter sind Formen der Veränderung zu fassen, die bewusst gewählt werden, um eine neue Form des Unternehmens zu gestalten. Diese Formen der Veränderung können vorbereitet werden und aus einer bestehenden Ordnung heraus gezielt gestartet werden^[10]. Die hierbei auftretenden Turbulenzen sind Übergänge in den freiwillig gewählten Veränderungsprozessen und werden meist professionell begleitet, um eine Identifikation mit den anstehenden Veränderungen, ein kooperatives, engagiertes Verhalten der beteiligten Mitarbeiter und letztendlich eine optimale Umsetzung der anstehenden Veränderung zu erreichen^[11].

2.2 Management

Management ist die Tätigkeit, die von Führungskräften in allen Teilbereichen der Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgaben zu erbringen ist. Hier wird zwischen Planung, Realisierung und Kontrolle differenziert^[12]. Daher ist Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind^[13].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Managementprozess ^[14]

Isoliert betrachtet gibt es für den Begriff Management in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur diverse Definitionen, die sich aber generell in den funktionellen und den prozessorientieren Ansatz aufteilen lassen.

Die prozessorientierten Ansätze erweitern die funktionellen Ansätze, indem sie die Funktionen in Abhängigkeit von der Zeit als Phasen eines Managementprozesses betrachten und daher über die Einteilung in Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle hinausreichen^[15].

Die Funktionen des Managements sind:

Planung Hauptaufgabe des Planungsprozesses im Rahmen der Managementaufgaben ist das Definieren von Zielen, auf welche die gesamten Aktivitäten eines Unternehmens ausgerichtet werden. Basis dafür ist eine Analyse von Umwelt und Unternehmenssituation, die so bestimmte Gestaltungsvorstellungen formuliert^[16]. Die fiktive Vorwegnahme des zukünftigen Handelns ermittelt verschiedene Handlungsoptionen, um die angestrebten Ziele der Unternehmung zu erreichen.

Organisation Nach der Evaluierung verschiedener Handlungsalternativen und der Definition einer Soll-Ordnung hat das Management die Schaffung eines zielgerichteten Handlungssystems zur Organisations-Aufgabe. Folglich muss ein Rahmen erstellt werden, in dem die geplanten Ziele erreicht und umgesetzt werden können^[17].

Durchsetzung Durchsetzung gliedert sich auf in Personaleinsatz und Führung. Die Aufgabe dieser Stufe des Managements ist es, die zielgerichtete Ausrichtung der Einzelhandlungen zu bewirken. Dies wird gestützt durch die Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal, welche ein wesentlicher Erfolgsfaktor hinsichtlich der Realisierung der angestrebten Ziele ist.

Kontrolle Um die im Ablauf des Managementprozesses definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es einer regelmäßigen Kontrolle. Die Überprüfung von Soll- und Ist-Stand ist daher essentiell. Ergeben sich beim Soll-Ist-Vergleich Abweichungen, beginnt der Managementprozess mit der Planungsphase und eine Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten von vorn.

2.3 Change Management

Unter Change Management versteht man alle Maßnahmen, die zur effizienten Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen bei der Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen notwendig sind.

Auf alle Veränderungen, die sowohl in geplanter als auch ungeplanter Form auf ein Unternehmen treffen, muss vom Management durch entsprechende Maßnahmen reagiert werden^[18].

Change Management gewann seit Mitte der 90er Jahre zunehmend an Bedeutung, weil das damals praktizierte ,Business Process Reengineering’ nicht die gewünschten und notwendigen Erfolge brachte^[19]. Unter Business Process Reengineering wird eine prozessorientierte Unternehmenstransformation verstanden. Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Unternehmensprozessen, bei der alle Kernprozesse aus Kundensicht betrachtet und gestaltet werden^[20].

Der Erfolg des BPR jedoch blieb aus, nicht weil die geplanten Zielsetzungen falsch waren, sondern vielmehr weil neben einer mangelnden Veränderungsbereitschaft des Managements der Fokus zu stark auf den Soll-Zustand, nicht aber auf die Transformationsphase und begleitende Umstrukturierungsprozesse gelegt wurde.

Veränderungen in Unternehmen sind komplexer als die Skizzierung neuer Prozessabläufe und Strukturen, weil gerade hier der Faktor Mensch in den Vordergrund rückt. Das Verhalten der einzelnen Subjekte kann nicht auf ein simples Abhängigkeitsverhältnis zu ökonomischen und technischen Faktoren reduziert und durch entsprechenden Personaleinsatz im Rahmen des Managements gelöst werden, da Individuen bis zu einem gewissen Grad willkürlich agieren.

Aus der Autonomie, der subjektiven Nutzenfunktion sowie der handlungsdeterminierenden Bibliographie einer jeden, am Leistungserstellungsprozess einer Unternehmung beteiligten Person ergibt sich ein Ansatzpunkt, der entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen in Unternehmen ist.

Aus der Notwendigkeit heraus, Veränderungsprozesse zu optimieren entwickelte sich das Change Management, welches sich schwerpunktmäßig weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen als vielmehr mit dem Erhöhen von Veränderungsbereitschaft und dem Skizzieren von Visionen, als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen, sowie deren Umsetzung befasst^[21].

[...]

^[1] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.

^[2] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten; 10. Auflage; Campus Verlag; Frankfurt 2002; S.21.

^[3] Vgl. Reiß, M.; v. Rosenstiel, L.; Lanz, A.: Change Management – Programme, Projekte und Prozesse; Schäffer-Poeschel; Stuttgart 1997; S.6 f.

^[4] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.

^[5] Übersetzung „Change“ in: Langenscheidts Digitales Taschenwörterbuch Deutsch-Englisch; Langenscheidt KG; München 1993.

^[6] Heinemann, G. (*1899, † 1976; Deutscher Politiker und Jurist); in: Wahlkampfbroschüre der SPD; 1958; S.4.

^[7] Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmenserfolg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.

^[8] Vgl. Holohan, P.: „Why Change Fails“; in: Printing World; Vol. 279, Issue 6; August 2002; S.11.

^[9] Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmenserfolg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.

^[10] Vgl. Du Mont, M.: Change Management – japanische Erfolgskonzepte für turbulente Umwelten; Josef Eul Verlag; Köln 1999; S.28ff.

^[11] Vgl. ebenda; S.28.

^[12] Vgl. Welge, M. K.: Definition ,Management’ in: Gabler PC Wirtschafts-Lexikon; 15. Auflage; Wiesbaden 2000.

^[13] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung; 5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.7.

^[14] Vgl. ebenda; S.11.

^[15] Vgl. Staehle, W. H.: Management; 8. Auflage; Verlag Franz Vahlen; München 1999; S.71ff.

^[16] Vgl. Hülsmann, M.: Managementfunktion und Managementprozess; Bremen 2003; in: http://www.wiwi.unibremen.de/gmc/folien_SS03/AML%20VA%2022%2001%202003.pdf; (Stand: 26.08.2003).

^[17] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung; 5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.11ff.

^[18] Vgl. Liebermann, H.-P.: Vom Business Process Reengineering zum Change Management; Gabler Verlag; Wiesbaden 1997; S.7f.

^[19] Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.13ff.

^[20] Vgl. Vaterl, P.: Seminararbeit zum Thema Business Process Reengineering; in: http://www.edu.uni-klu.ac.at/~pvaterl/sites/files/oe3/bpr.htm; (Stand 02.09.2003).

^[21] Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.13f.