Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse
2.1 Veränderungsmodelle
2.1.1 Modell nach Lewin
2.1.1.1 Unfreeze, Auftauen
2.1.1.2 Move, Verändern
2.1.1.3 Refreeze, Stabilisieren
2.1.2 Veränderungsmodell nach Kanter, Stein und Jicks (1991)
2.1.3 Veränderungsmodell nach Kotter (1995)
2.1.4 Veränderungsmodell nach Garwin (2000)
2.1.5 Bewertung der Veränderungsmodelle
2.2 Veränderungsstrategien der Organisationsentwicklung
2.1.1 Machtstrategien
2.1.2 Rationale Strategien
2.1.3 Entwicklungsstrategien
2.1.4 Bewertung der Strategien
2.3 Aspekte der Implementierung von Veränderungen
2.1.5 Change Agent
2.1.6 Störungen im Change Communication Prozess
2.1.6.1 Angst
2.1.6.2 Widerstände
3 Anhang
4 Quellen- und Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Die steigende Geschwindigkeit der Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes und eine stark zunehmende Transparenz der Handlungen zwingen Unternehmen dazu, mit diesen neuartigen Entwicklungen Schritt zu halten. Als Haupttriebkräfte sind die immer weiter zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, der sich rasant beschleunigende technische Fortschritt, sozialpolitische Anpassungen und diverse weitere Faktoren anzusehen[1].
In den heutigen, turbulenten Geschäftswelten ist Veränderung ein stetiger Prozess geworden, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um den konstanten Formen des Wandels nicht hilflos unterworfen zu sein, sondern diese vielmehr aktiv mitgestalten zu können, ist es notwendig, Prozesse, Menschen und Informationstechnologien in einem Unternehmen zielgerichtet einzusetzen[2].
Nur durch eine konsequente, ständige Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten können sich Unternehmen im Gesamtmarkt behaupten, dem selbst auferlegten Handlungsdruck gerecht werden, bei der Entwicklungsgeschwindigkeit des Umfeldes mithalten und den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern. Der Erfolg eines Unternehmens ist nicht mehr von seiner Größe, sondern davon, wie schnell Unternehmen die Veränderungsprozesse gestalten und umsetzen können, abhängig[3].
Die zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen ist die Hauptaufgabe des Change Managements, dessen Relevanz konstant seit Mitte der neunziger Jahre mit sehr hohen Zuwachsraten steigt[4].
Change Management hat das Ziel, die Anpassungsvorgänge in den Unternehmen möglichst effizient zu gestalten und umzusetzen, um so eine möglichst schnelle Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten des Umfeldes zu erreichen.
Untersuchungen haben gezeigt, dass Veränderungsprozesse aufgrund diverser Faktoren gescheitert sind und so Unternehmen nachhaltig schwer getroffen haben. Dies liegt meist darin begründet, dass der Umgang mit derartigen Prozessen unprofessionell, zu theoretisch oder kurzsichtig erfolgte. Knapp ein Drittel der Unternehmen muss die Ergebnisse der Prozesse um durchschnittlich 50 Prozent nachbessern bzw. korrigieren. Etwa ein Viertel der Projekte werden vorzeitig abgebrochen oder versanden in der Umsetzungsphase[5].
In der vorliegenden Arbeit werden deshalb die Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse beschrieben. Ausgehend von der Darstellung relevanter Veränderungsmodelle werden Strategien zur Durchsetzung von Veränderungen erörtert. Daran anschließend wird auf weitere Erfolgsfaktoren der Implementierung von Veränderung sowie auf mögliche Störungen in Veränderungsprozessen eingegangen.
2 Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse
2.1 Veränderungsmodelle
2.1.1 Modell nach Lewin
Das erste veröffentlichte Modell, welches sich mit dem Verlauf von Veränderungsprozessen befasst, ist das Modell nach Lewin. Dieses im Jahr 1951 entwickelte Modell ist als die Basis aller später entwickelten Modelle anzusehen. Es geht davon aus, dass Veränderung zwei Kräften, der einen, die versucht den Status-Quo zu erhalten und der anderen, die Veränderungen fordert, unterliegt. Die Kräfte befinden sich ein einem Quasi-Gleichgewicht, dem ‚quasi stationery equilibrium’. Veränderung kann dadurch gesteuert werden, dass entweder die Veränderung beschleunigende Kräfte erhöht werden, oder die sich gegen die Veränderung stellenden Kräfte abgebaut werden[6]. Lewin gliedert den Veränderungsprozess in drei Phasen auf:
Unfreeze, Move und Refreeze[7].
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Abbildung 1 : Phasenschema der Veränderung nach Lewin[8]
2.1.1.1 Unfreeze, Auftauen
Hauptintention der ersten Phase ist es, die Notwendigkeit zur Veränderung mittels eines gezielten Informations- und Kommunikationssystems allen betroffenen Instanzen publik zu machen und den organisatorischen Wandel vorzubereiten. Dabei ist es wichtig zu kommunizieren, warum die anstehende Veränderung notwendig geworden ist, wer wann und in welcher Form Nutznießer der Veränderung sein wird und welche Attraktivität sich daraus ergibt. Eine ausführliche Analyse der Ausgangssituation, als Basis für einen effizienten Ablauf der Folgephasen, ist unabdingbar. Diese Analysefunktion ist gleichzusetzen mit der Managementfunktion der Planung.
Solange die Notwendigkeit von Veränderung nicht angemessen kommuniziert ist und die Belegschaft diese nachvollziehen kann, ist Angst vor und Abwehr gegenüber jeder Veränderung die logische Konsequenz. Dieses Verhalten begründet sich in zwei Hauptaspekten: einerseits der Angst von Personen und Systemen, die einmal erworbene Sicherheit zu verlieren und in eine Situation von Unsicherheit und Ungewissheit zu wechseln, andererseits die Angst vor einer Verschlechterung der Bedürfnismöglichkeiten.
Um in die zweite Phase gelangen zu können, muss bei den betroffenen Instanzen in einem Unternehmen Sicherheit aufgebaut werden[9].
2.1.1.2 Move, Verändern
In dieser Phase findet der eigentliche Veränderungsprozess, also die Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, IT-Systemen oder Verhaltensweisen statt. Die Anpassung der Organisation an die veränderten Gegebenheiten wird durch das Management in allen in der Analysephase definierten und zu verändernden Bereichen umgesetzt.
Die Situation des Managements in dieser Phase der Umsetzung ist im Wesentlichen durch drei Paradoxien, die sich um die Themenbereiche Glaubwürdigkeit, Veränderungsfähigkeit und Einigkeit drehen, gekennzeichnet.
Das Umsetzen von Veränderungen für Führungskräfte ist deshalb schwierig, weil das Management einerseits selbst als Verursacher für die schlechte Lage angesehen wird, und bisher keine Lösungen finden konnte. Zum anderen bedarf es bei der Umsetzung von Lösungen Einigkeit unter den Führungskräften. Diese ist teilweise schwer zu erreichen, aber notwendig, um den Management-Prozess der Veränderung mit einem einheitlichen Gesamtbild der Führungsmannschaft ablaufen zu lassen und dadurch glaubwürdig zu machen.
Ein weiteres Dilemma für das Management ist, dass die Implementierung von Veränderungsmaßnahmen in der Regel nicht nur die Mitarbeiter sondern meist auch die gesamte Führungsmannschaft betrifft. Folglich also ist die Führungsmannschaft in dieser Phase nicht nur damit betraut, Veränderungen an und mit den Mitarbeitern umzusetzen, sondern vielmehr auch selbst das Ziel von Veränderungen zu sein, was schnell zu einer Überforderung der Führungsmannschaft führen kann.
Hauptsächlich in dieser Phase treten die Widerstände der Mitarbeiter gegenüber den Veränderungen auf, wenn die erste Phase nicht ausreichend auf die Veränderungsvorgänge vorbereitet hat[10].
2.1.1.3 Refreeze, Stabilisieren
Aufgabe der Refreeze Phase ist es, das Ergebnis der ersten beiden Veränderungsphasen zu überprüfen und in dem erreichten Status zu fixieren, um die erwirkten neuen Normen, Verhaltensweisen und die neue Unternehmenskultur dauerhaft zu festigen.
Lewin will damit verhindern, dass die Veränderung nur kurzfristig vorhält und nach kurzer Zeit zu der Ausgangsphase zurückkehrt. In heutigen Change Management Prozessen ist dies eine zentrale und wichtige Funktion, um einen dauerhaften Erfolg der Veränderung zu erreichen[11].
2.1.2 Veränderungsmodell nach Kanter, Stein und Jicks (1991)
Dieses Modell wurde im Jahr 1991 entwickelt. Es gliedert sich in 10 Phasen auf. Schwerpunkt dieses Modells ist, dass der Ablauf des Veränderungsprozesses durch zur Verfügung stellen von Informationen und Ressourcen in allen Veränderungsphasen optimiert wird. Dem Modell liegt die Annahme zu Grunde, dass ein solcher Prozess nur dann erfolgreich sein kann, wenn der Prozess als ein ganzheitliches System betrachtet wird, das sich an alle individuellen, organisatorischen und sozialen Faktoren wendet[12].
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Tabelle 1 : 10-Phasen-Modell nach Kanter, Stein und Jicks[13]
Jicks vertritt die Ansicht, dass Change Management nicht komplett wissenschaftlich steuerbar ist, sondern vielmehr eine Mischung aus Kunst und Wissenschaft sei. Ein Veränderungsprozess wird gleichermaßen durch die Art der Veränderung als auch durch die Form, in der dieselbe umgesetzt wird, beeinflusst.
Eine gelungene Implementierung hängt von der Art der Veränderung ab, wie behutsam auf die Stimmung der Organisation im Prozessverlauf reagiert wird und von der Anerkennung, dass Veränderung ein Prozess ist und kein Ereignis, welches losgelöst zu betrachten ist[14].
2.1.3 Veränderungsmodell nach Kotter (1995)
Das Veränderungsmodell nach Kotter baut auf dem Modell von Lewin auf und gliedert sich in acht konkret ausgestaltete Phasen. Es wurde von Kotter 1995 auf Basis einer Studie über Veränderungsprozesse in über 100 verschiedenen Organisationen entwickelt.
Das Ergebnis dieser Untersuchung war, dass die Mehrheit der Veränderungsprozesse scheiterte. Daher ist die Hauptzielsetzung dieses Modells grundsätzlich, mögliche Fehler in Veränderungsprozessen auszuschließen. Es definiert also eine strategische Vision für einen fehlerfreien, idealen Change Management Prozess und fokussiert auf die Schlüsselszenen im Veränderungsprozess.[15]
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Tabelle 2 : 8-Phasen-Modell nach Kotter[16]
Als wichtige Elemente des Modells lassen sich zwei Punkte ableiten. Einerseits, dass jeder Change Prozess aus mehreren Phasen besteht, die alle einen beträchtlichen Zeitbedarf haben, und andererseits, dass bedenkliche und den gesamten Prozess gefährdende Fehler in jeder Phase des Veränderungsprozesses gemacht werden können[17]. Explizit verweist Kotter auch auf die Notwendigkeit, keinen der Schritte wegzulassen, da ein Auslassen eines Teilschrittes den gesamten Prozess gefährden kann[18].
2.1.4 Veränderungsmodell nach Garwin (2000)
Das Veränderungsmodell von Garwin wurde im Jahr 2000 entwickelt und zuerst bei General Electrics eingesetzt. Es orientiert sich ebenfalls eng am Modell von Lewin und gliedert sich in 7 Phasen auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3 : 7-Phasen-Modell nach Garvin[19]
Ausgehend von dem klassischen Modell nach Lewin, orientiert sich auch Garwin an den drei Phasen Unfreeze, Move und Freeze, legt aber den Schwerpunkt auf die Rolle des Managements von Veränderungsprozessen. Als Kernfunktionen sieht er hierbei, die Notwendigkeit zur Veränderung ausreichend zu kommunizieren, eine Vision zu schaffen und diese zu kommunizieren, die Prozesse zu steuern und den Fortschritt in allen Dimensionen der Veränderung zu überwachen sowie die Veränderung zu institutionalisieren.
2.1.5 Bewertung der Veränderungsmodelle
Die vorab beschriebenen Veränderungsmodelle lehnen sich alle in der Grobstruktur an das Modell nach Lewin an, also die Aufgliederung in den Unfreeze, Move und Freeze Prozess.
Jicks legt den Schwerpunkt auf den Einsatz von Ressourcen und das zur Verfügung stellen von Informationen während des Veränderungsprozesses, wogegen Kotter den Schwerpunkt eher darauf setzt, alle potentiell den Prozess gefährdenden Fehler auszuschließen. Garwin orientiert sich schwerpunktmäßig an den Funktionen, die das Management im Verlauf eines Veränderungsprozesses wahrnehmen muss.
Kurzum drei verschiedene Modelle, die alle einen unterschiedlichen Schwerpunkt setzen. Dennoch lässt sich ableiten, dass alle Modelle mit unterschiedlichem Fokus wesentliche Elemente eines erfolgreichen Prozesses beschreiben. Daher bietet sich die Kombination der jeweiligen Teilschritte der drei Modelle an, um einen idealen Veränderungsprozess zu skizzieren, der sich in sechs Prozessstufen aufgliedern kann.
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Tabelle 4 : Idealer Veränderungsprozess[20]
[...]
[1] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.
[2] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten; 10. Auflage; Campus Verlag; Frankfurt 2002; S.21.
[3] Vgl. Reiß, M.; v. Rosenstiel, L.; Lanz, A.: Change Management – Programme, Projekte und Prozesse; Schäffer-Poeschel; Stuttgart 1997; S.6 f.
[4] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.
[5] Vgl. Bisenius, A.: Qualitätsgerechte Umsetzung strategischer Veränderungen; Fraunhofer Gesellschaft 2003; in: http://vision.fraunhofer.de/vision_neu/exponat.php3 ?exponat_id=35; (Stand: 27.08.2003).
[6] Vgl. Harigopal, K.: Management of Organizational Change; Response Books Verlag; Neu-Dehli 2001; S.45f.
[7] Vgl. Hayes, J.: The Theory and Practice of Change Management; Palgrave Verlag; Chippenham 2002; S.51ff.
[8] Eigene Darstellung in Anlehnung an Neumann, R.: Unternehmensdiagnose und Change Management; in: http://www-sci.uni-klu.ac.at/opm/RN_LV_Skriptum_Unternehmensdia-gnose_und_CM.pdf; (Stand: 10.08.2003).
[9] Vgl. Neumann, R.: Unternehmensdiagnose und Change Management; in: http://www-sci.uni-klu.ac.at/opm/RN_LV_Skriptum_Unternehmensdiagnose_und_CM.pdf; (Stand: 10.08.2003).
[10] Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.17f.
[11] Vgl. Frei, F.: Change Management; in: http://www.ifbf.unizh.ch/orga/downloads/orgaIII03/ FolienOrgaIII250603.pdf; (Stand: 9.9.2003).
[12] Vgl. Myers P. S.: The Theory and Practice of Organizational Change; in: http://www.cbi.cgey.com/pub/docs/Theory_Practice_Managing_Organizational_Change.pdf; CENTER FOR BUSINESS INNOVATION; 1994; S.1ff; (Stand. 12.08.2003).
[13] In Anlehnung an: Myers P. S.: The Theory and Practice of Organizational Change; in: http://www.cbi.cgey.com/pub/docs/Theory_Practice_Managing_Organizational_Change.pdf; CENTER FOR BUSINESS INNOVATION; 1994; S.1ff; (Stand. 12.08.2003).
[14] Vgl. Mento, A. J., Jones, R. M., Dirnhofer, W.: A change management Process: Grounded in both, theory and practice; in: Journal of Change Management; Vol. 3, Issue 1; Mai 2002; S.46.
[15] Vgl. ebenda, S.45f.
[16] In Anlehnung an: Kotter, J. P.: Leading Change; Harvard Business School Press; Boston 1996; S.21ff.
[17] In Anlehnung an: Kotter, J. P.: Leading Change; Harvard Business School Press; Boston 1996; S.21ff.
[18] Vgl. Kotter, J. P.: Leading Change; Harvard Business School Press; Boston 1996; S.21.
[19] Vgl. Mento, A. J., Jones, R. M., Dirnhofer, W.: A change management Process: Grounded in both, theory and practice; in: Journal of Change Management; Vol. 3, Issue 1; Mai 2002; S.45f.
[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an Anhang 6.