Angewandte Schulentwicklung - Ein Leitbild für ein Lehrerkollegium

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Teil I
Leitbilder und Leitsätze – Hintergründe, Beispiele und Theorien
1. Ein Leitbild als Methode der Schulentwicklung
2. Ziele und Funktionen
2.1. Leitbild
2.2. Schulprogramm und Schulprofil
3. Leitbilder im Vergleich
3.1. Wirtschaftliche Unternehmen
3.2. Kirchen und kirchliche Organisationen
3.3. Jugendarbeit
3.4. Schule
4. Entwicklung von Leitbildern
4.1. Vorbereitung
4.2. Bestandsaufnahme
4.3. Formulierung des Leitbilds
4.4. Umsetzung
5. Leitbildentwicklung als Handlungsforschung

Teil II
Entwicklung eines Leitbilds für das Lehrerkollegium einer Realschule
1. Erste Kontakte und Vorbereitung
2. Präsentation des Projekts vor dem Lehrerkollegium
3. Fragebogen für die Lehrerinnen und Lehrer
3.1. Entwicklung des Fragebogens
3.2. Darstellung der Ergebnisse
3.2.1. Die geschlossenen Fragen
3.2.2. Die offenen Fragen
4. Die Leitbildentwicklung in der Projektgruppe
4.1. Erste Sitzung
4.2. Zweite Sitzung
4.3. Dritte Sitzung
4.4. Vierte Sitzung
4.5. Fünfte Sitzung
5. Das Leitbild
6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Vorwort

„Könnte ein Leitbildprozess auch in einer Schule sinnvoll sein?“ – so lautete die abschließende Frage in einem erziehungswissenschaftlichen Seminar mit dem Thema ‚Wohin soll es gehen? Leitbilder in Diakonie und Kirche?‘ im Sommer 2001.

Auch aus eigener Erfahrung ist es immer wieder zu beobachten, dass, wenn viele Menschen gemeinsam arbeiten, viel Energie auf der Strecke bleibt. Denn einige Sachen werden doppelt und andere gar nicht getan. Oft wird mehr gegeneinander argumentiert als an der Sache gearbeitet. Oder die Identifikation mit der gemeinsamen Arbeit oder der Gruppe ist nicht mehr selbstverständlich. Welche Möglichkeiten gibt es dabei, die Effektivität zu erhöhen und Synergie­effekte zu schaffen?

Ich war zwei Jahre lang Hauptverantwortlicher für die Organisation und Durch­führung eines Jugendzeltlagers zweier Münchner Kirchengemeinden. Einer meiner ersten Schritte war es, das vergessene „Regelwerk“ zu überarbeiten und gemeinsam mit allen Mitwirkenden zu besprechen. Dieses Regelwerk beschreibt ausführlich die Aufgaben, Rechte und Pflichten aller Beteiligten. Allein durch diesen Anhaltspunkt konnte die gemeinsame Arbeit effektiver gestaltet werden.

Im Jahr 1996 führte die McKinsey Unternehmensberatung gemeinsam mit der Evangelischen Kirche München das „Evangelische München Projekt“ durch. Dabei sollten aus vielen Münchner Gemeinden zwei herausgesucht werden, die anschließend von dieser Firma strukturell beraten wurden. Zu diesem Zweck wurde in meiner Gemeinde der sog. „Strukturausschuss“ initiiert, an dem auch ich teilnahm. Dieser sollte die Struktur der Gemeinde detailliert erfassen und Änderungsvorschläge erarbeiten, um die Gemeindearbeit effektiver, moderner und „kundengerechter“ zu gestalten. Auch wenn meine Gemeinde nicht an dem Projekt selber teilnahm, so sind die Auswirkungen, die durch diese Organisationsentwicklung ins Rollen gebracht wurden, nach einigen Jahren nun durchaus spürbar. Die Gemeindearbeit ist durchlässiger und transparenter geworden. Die einzelnen Arbeitskreise arbeiten stärker zusammen und konzentrieren ihre Kräfte auch in gemeinsamen Projekten.

Mit dieser Erfahrung besuchte ich das oben erwähnte Seminar, und der Vorschlag für ein Leitbild in einer Schule erschien mir äußerst interessant. Es könnte ein Modell der modernen Organisationsentwicklung angewendet werden, um an einer Schule die Zusammenarbeit effektiver zu gestalten, und synergetische Effekte zu nutzen – ohne jedoch die gemeinsame Diskussion zu verlieren. Verbindliche Standards für das gesamte Kollegium könnten entwickelt werden, auf denen die gemeinsame Arbeit an der Schule gestützt, erhalten und vielleicht verbessert werden kann.

Die vorliegende Studie beschreibt dazu Hintergründe, Vorgehen und Ergebnisse der Leitbildentwicklung in einem Lehrerkollegium. Sie gliedert sich in zwei große Abschnitte:

Im ersten Teil werden theoretische Hintergründe für die Entwicklung von Leit­bildern dargestellt. Ein Gesamteindruck über die Leitbildentwicklung soll sich anschließend in Verbindung mit dem konkreten Prozessbeispiel im zweiten Ab­schnitt ergeben. Dort beschreibe ich das praktische Vorgehen bei der Erarbei­tung eines Leitbilds für das Lehrerkollegium einer Münchner Realschule.

An dieser Stelle möchte ich mich insbesondere beim ehemaligen Beratungs­lehrer der Schule bedanken, der mich so stark und begeistert unterstützt hat, beim Schulleiter, der sofort zur Umsetzung meines Vorschlags bereit war und immer ein interessiertes offenes Ohr hatte und nicht zuletzt bei allen Mitgliedern der Projektgruppe, ohne die dieses Leitbild gar nicht entstanden wäre.

Teil I.

Leitbilder und Leitsätze – Hintergründe, Beispiele und Theorien

Der erste Teil dieser Arbeit gibt einen Einblick in die Theorie von Leitbildern und deren Entwicklung. Der Leser soll einen Eindruck erhalten, was ein Leitbild ausmacht und in welchen Schritten es erarbeitet werden kann. Ein einleitender Überblick soll verdeutlichen, dass die Entwicklung und Anwendung von Leitbildern, die ursprünglich im Bereich der Wirtschaft anzusiedeln sind, ein Teil von Schulentwicklungsprozessen sein kann. Der Begriff Leitbild muss dabei gegenüber den zwei durchaus gängigen Schulentwicklungsmethoden Schul­programm und Schulprofil abgegrenzt werden. Zur Verdeutlichung sind Beispiele für Leitbilder aus Wirtschaft, Kirche, Jugendarbeit und Schule aufgezeigt. Abschließend zeige ich Möglichkeiten auf, wie die schrittweise Entwicklung eines Leitbilds erfolgen kann. Das methodische Vorgehen des praktischen zweiten Teils soll schließlich die Einstufung als Handlungs-forschung erläutern.

Für umfassende Übersichten über das Leitbildkonstrukt und vertiefte Anleitun­gen zur Leitbildentwicklung verweise ich auf die entsprechende Fachliteratur^[1] (z.B.: Philipp/ Rolff 1999; Schratz 1996; Journal für Schulentwicklung 1997/2).

1. Ein Leitbild als Methode der Schulentwicklung

Der Begriff Schulentwicklung^[2] ist ausgesprochen vielschichtig, so dass es schwierig ist, ihn in seiner Vollständigkeit zu beschreiben. Noch dazu ist er durch seine nahezu „inflationäre“ Verwendung bei einigen Kritikern bereits zum „Unwort“ geworden. Versteht man Schulentwicklung als „Schule weiterentwickeln“ wird deutlich, dass von Schulentwicklung erwartet wird, „Schulen in ihrem Transformations- und Verbesserungsprozess zu begleiten“ (Huber/Hameyer 2000, S. 78).

Huber und Hameyer (2000, S. 79ff) gliedern Schulentwicklung in die Bereiche „Schulsystem und Kontext, Einzelschule und Unterricht“ (Huber/ Hameyer 2000, S. 78). In der Ebene der Einzelschule stellen dabei unter anderem Schulleitbild und Schulprogramm eine Methode dar, um mit der „Erweiterung der Handlungsspielräume in der Gestaltung der Schule und [... der] intensiveren Kommunikation“ innerhalb des Kollegiums (Huber/Hameyer 2000, S. 79 u. 88) der wachsenden Autonomie gerecht zu werden.

Fullan (2000, S. 9ff) setzt Schulentwicklung den Begriffen „Zusammenarbeit der Schulgemeinschaft“ und „professionelle Lerngemeinschaften“ (Fullan 2000, S. 9) synonym. Wichtige Punkte für das „Funktionieren von erfolgreichen Schulen“ (Fullan 2000, S. 10) sind dabei unter anderem eine „Zielvorstellung der Lehrer für das Lernen aller Schüler“ oder eine „professionelle Zusammenarbeit der LehrerInnen auf Schulebene“ (ebd.), was nicht zuletzt einen positiven Effekt auf die Unterrichtsleistungen der Schüler habe. Um Erfolge bei der Verbesserung von Schulen zu erreichen ist für Fullan ein entscheidender Faktor, dass „unter den zusammenarbeitenden Lehrpersonen Kohärenz in der Entwicklungs-planung“ (Fullan 2000, S. 13) besteht. Um dies zu erreichen bietet sich die Verdeutlichung anhand eines Leitbilds durchaus an.

Von einigen Autoren wird Schulentwicklung vor allem unter dem Blickwinkel der Organisationsentwicklung betrachtet (vgl. Grunder 2002, Rolff 1993). Dabei werden nach ausführlicher Diagnose gezielte Aktionen durchgeführt, die Arbeitsvorgänge, Strukturen und Kommunikation in der Schule verbessern wollen. Um gesetzte Ziele zu erreichen wird zunächst ein „Zukunftsentwurf“ (Grunder 2002, S. 18) erarbeitet, der anschließend „zu konkreten Handlungszielen umformuliert wird“ (ebd.).

Nicht zuletzt setzt das Münchner Schulreferat den Schwerpunkt in der „inneren Schulreform“ (Schul- und Kultusreferat der LH München 2000) neben einer „Verbesserung der Unterrichtsqualität“ oder „Steigerung von Motivation und Kompetenz der Lehrkräfte“ auf „mehr Möglichkeiten für die einzelnen Schulen, ihr eigenes Profil herauszubilden“ (ebd.).

Es scheint also angebracht, ein Leitbild an einer Schule zu entwickeln. Dadurch kann die Qualität der pädagogischen und fachlichen Arbeit, wie auch die Zusammenarbeit unter den Lehrerinnen und Lehrern zu verbessert werden.

2. Ziele und Funktionen

2.1. Leitbild

Leitbilder sind seit den 60er Jahren ein fester Begriff in der Organisationsentwicklung. Sie beschreiben das Handeln und die dahinter liegenden Grundsätze der Gruppe^[3], auf die sie sich beziehen, und formulieren Ziele die erreicht werden sollen. Dabei werden Gegenwartsbeschreibungen, Zielvorstellungen und Änderungsvorschläge festgehalten und so dem Verhalten der einzelnen Gruppenmitglieder ein Rahmen gegeben. Wichtig dabei ist, dass Leitbilder „keinen Gesetzcharakter“ haben „und daher nicht einklagbar“ (Belzer 1995,
S. 16) sind, auch wenn sie oft als „Grundgesetz oder die ‚Zehn Gebote‘ einer Organisation bezeichnet werden“ (ebd.).

In den meisten Fällen besteht das Leitbild aus einzelnen Leitsätzen, die teilweise kommentiert werden. In ihnen werden die verschiedenen Teilbereiche der gemeinsamen Arbeit kurz und prägnant angesprochen.

Um dem Begriff Leitbild näher zu kommen, möchte ich einige Definitionen verschiedener Autoren anfügen, von welchen sich drei konkret auf die Schule beziehen:

- „Im Leitbild wird das Selbstverständnis einer Einrichtung auf den Punkt gebracht und schriftlich fixiert“ (Bongard/Schwarzkopf 2000, S. 20).
- „Ein Leitbild stellt [...] den Ausdruck des pädagogischen Selbstverständnisses einer Schulgemeinde dar“
(Kempfert/Rolff 1999, S. 61).
- „Leitbilder markieren für Organisationen und ihre Mitglieder einen gemeinsamen Orientierungsrahmen“ (Belzer 1995, S. 16).
- „Im Leitbild werden Grundideen artikuliert, nach denen sich eine Schule ausrichten will, nach innen wie nach außen“ (Philipp/Rolff 1999, S. 15)
- Das Leitbild signalisiert „die Grundhaltung und damit den Wertekonsens der Schule“ (Hameyer/Schratz 1998, S. 91)

Leitbilder beschreiben Organisationen jedoch nicht wie Wirtschafts- oder Rechenschaftsberichte anhand von „Zahlen und Fakten, sondern sie sprechen gezielt die Werte und Normen von Mitarbeitern und Externen an“ (Belzer 1995, S. 16). Da jede Gruppe verschiedenen Inhalten unterschiedlichen Stellenwert zuschreibt, sind Leitbilder nicht übertragbar, sondern immer nur für die Gruppe einzusetzen, in der sie entwickelt werden.

Sehr anschaulich beschreiben Bongard und Schwarzkopf (2000, S. 21) das Leitbild dadurch, was es nicht ist:

„Ein LEIT-BILD ist kein LEID-BILD, unter dem irgend jemand leidet. Ein LEIH-BILD ist es ebenfalls nicht, denn es ist, trotzt aller modernen technischen Hilfsmittel, nicht kopierfähig! Ein LEIT-BILD darf auch nie zum LEITZ-BILD werden, indem es in einem Ordner oder gar in der untersten Schublade verschwindet. Und einem LEIM-BILD würden Sie im wahrsten Sinne des Wortes ‚auf den Leim gehen‘. Dann also doch lieber ein LEIT-BILD, das weder Sie noch andere in die Irre führt ...“

Im Bereich der Wirtschaft werden Leitbilder schon seit vielen Jahren entwickelt und angewendet (vgl. Belzer 1995). Welche Gründe gibt es für Schulen, oder im engeren Rahmen für ein Lehrerkollegium, ein eigenes Leitbild zu erarbeiten und umzusetzen?

„Lehrer sind professionelle Manager für Lern- und Entwicklungsprozesse ihrer Schüler und wollen dabei optimale Ergebnisse erzielen“, beschreibt die Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA 2001, S. 8) den Lehrerberuf. Dies unterstützt ebenfalls, dass auch Methoden der Organisationsentwicklung, die in anderen Managementbereichen produktive Erfolge erzielt haben, in der Schule sinnvoll eingesetzt werden können.

Nicht erst durch die Vielfalt der pädagogischen Möglichkeiten und durch die wachsenden Ansprüche, die an Schulen und ihre Lehrerinnen und Lehrer gestellt werden, ist es für viele Kollegien schwer geworden einen gemeinsamen Konsens ihrer Arbeit zu finden. Ein Leitbild beschreibt aus diesem Grund einen „Rahmen für Vielfalt“ durch die „gemeinsame Ausrichtung der individuellen Tätigkeiten“ (Philipp/Rolff 1999, S. 10f) der Lehrer. Dabei werden die jeweiligen Unterschiede keineswegs nivelliert, sondern aus dieser „Vielfalt“ ein Gewinn gezogen. Anders ausgedrückt ergibt sich die Möglichkeit „einen gemeinsamen Nenner in Bezug auf erzieherische und Bildungsfragen zu finden“ (Strittmatter 1997, S. 92).

Jede einzelne Schule hat dabei unterschiedliche Funktionen zu bewältigen. Eine Beschreibung der Aufgaben durch den Lehrplan oder Leitbilder übergeordneter Einrichtungen können also lediglich unterstützen, das Selbstverständnis der Einzelschule werden diese nicht umfassen können.

Gerade die Vielzahl der Arbeitsschwerpunkte beschreibt eine Schule und bildet die Entscheidungsgrundlage für viele Eltern, wieso ihr Kind gerade diese Schule besuchen soll. Jedoch wird meistens erst durch intensive Betrachtung der Schule deren eigentliches ‚Profil‘ deutlich. Die Schule nach außen darzustellen ist daher eine weitere Möglichkeit ein Leitbild einzusetzen (vgl. Philipp/Rolff 1999, S. 11; Hameyer/Schratz 1998, S. 91).

Für ein Kollegium oder die Schulleitung ist es dabei nicht immer einfach die Energien der einzelnen Lehrerinnen und Lehrer so zu bündeln, dass sie optimal eingesetzt werden können. Die Fähigkeiten der Lehrpersonen können durch ein Leitbild zusammengetragen werden. Synergieeffekte, also „aus zahlreichen Einzelaktivitäten mehr als die Summe der Teile zu machen und Reibungs-verluste abzubauen“ (Philipp/Rolff 1999, S. 11), werden durch die Erläuterung der Handlungsschwerpunkte möglich.

Der schweizer Schulentwicklungsforscher Anton Strittmatter (1997, S. 93) sieht folgendes Risiko: „Wenn in ein paar Grundfragen der Führung einer Schule und des Unterrichts kein Konsens besteht, wird man sich an kleinsten Sachfragen immer wieder aufreiben“. In einem Leitbild können genau solche grundlegenden Fragen beantwortet werden, um so die Effizienz der Arbeit zu steigern. Es bietet eine „Folie für Prioritätenentscheidungen“ (Philipp/Rolff 1999, S. 11).

Auch sind in jedem Kollegium sicher verschiedene Ansichten zu einzelnen Themen vertreten. Dabei werden viele Entscheidungen hoffentlich durch einen Kompromiss oder sogar einstimmig entschieden, jedoch werden einige Streitpunkte, wie in den meisten Gruppen, für Einzelne unbefriedigend gelöst. Bei Diskussionen kann hierbei ein Leitbild zum einen als Gesprächsleitfaden und zum anderen als „Anlass für pädagogischen Diskurs“ (Philipp/Rolff 1999,
S. 10) genutzt werden. Dadurch werden die Lehrerinnen und Lehrer veranlasst sich mit aktuellen pädagogischen Ansätzen auseinanderzusetzen und ihr eigenes Handeln zu hinterfragen, denn: „Zur Professionalität gehört als wesentlicher Bestandteil die systematische Selbstreflexion auf die eigene Tätigkeit“ (BDA 2001, S. 23).

Zusammenfassend liegt der Nutzen einer Leitbildentwicklung für eine Schule zum einen in der Visualisierung der eigenen Arbeit mit ihren guten und schlechten Seiten und zum anderen in den Änderungsmöglichkeiten, die sich daraus ergeben. In der Umsetzung des Leitbilds durch Aktionen, Workshops oder Diskussionen zu einzelnen Themenbereichen kann eine langfristige bewusste Optimierung der Gesamtsituation im Kollegium oder der gesamten Schule ermöglicht werden. Davon sollen, neben der Zusammenarbeit im Kollegium, der Unterricht und somit die Leistungen der Schülerinnen und Schüler profitieren, wodurch die gesamte Schulsituation für alle Beteiligten angenehmer und effektiver werden kann.

2.2. Schulprogramm und Schulprofil

Als Weiterentwicklung und Vertiefung von Leitbildern im schulischen Kontext sind Schulprogramme anzusehen.

Dieser Begriff blickt jedoch auf eine lange Geschichte zurück. Die Entwicklungsgeschichte des Schulprogramms stellen Philipp und Rolff (1999, S. 13f) kurz vor:

„Die frühesten Schulprogramme in Deutschland kündigten in lateinischer Sprache die Schulferien der Gelehrtenschulen an und luden zu denselben ein. Mit der Zeit wurden dann zu den einladenden Programmen auch Berichte über die Arbeit der Schule beigelegt. So wurden Schulnachrichten mit den Programmen verbunden und schließlich Behörden anerkannt und auch gefordert. Sie erhielten zu jener Zeit auch wissenschaftliche Abhandlungen zu diversen Fachgebieten.

Sie hatten darüber hinaus und wohl in erster Linie darin ihren Sinn, dass sie gegenüber dem Schulträger und der staatlichen Schulaufsicht sowie gegenüber Eltern und ehemaligen Schülern und Lehrern das Gesicht der Schule in einem bestimmten Zeitraum dokumentieren.“

In der heutigen Verwendung des Begriffs Schulprogramm liegt der Unterschied zum Leitbild in der deutlich ausführlicheren Beschreibung und der größeren Detailgenauigkeit. Es werden nicht nur Werte und Grundhaltungen definiert, sondern die gesamte Einzelschule beschrieben. „Es beinhaltet u.a. Grundsätze, die Selbstdefinition, Zielsetzung, Arbeitsmethoden und Arbeitsschwerpunkte, Angebote, Tätigkeitsbereich, Kompetenzen und Potentiale ...“ (Hameyer/ Schratz 1998, S. 94).

Davon wiederum zu differenzieren ist das Schulprofil. Das Schulprofil beschreibt lediglich die Besonderheiten einer Schule. Jede Schule hat ein Profil, auch wenn dieses nicht konkret niedergeschrieben oder dargestellt ist, wohingegen ein „Programm erst entwickelt werden muss“ (Philipp/Rolff 1999, S. 17). Um den Unterschied kurz zu formulieren meinen Philipp und Rolff (ebd.): „Ein Schulprogramm bezeichnet das Ganze, ein Profil ist ein Profil“, nur die Konturen sind zu erkennen.

Bevor ich die einzelnen Schritte der Leitbildentwicklung zeige, möchte ich anhand von einigen Beispielen für Leitbilder aus verschiedenen Bereichen
– deren Entwicklung und Umsetzung – den Einblick in das Thema vertiefen.

3. Leitbilder im Vergleich

Auf den verschiedensten Arbeitsfeldern werden Prozesse zur Leitbild-entwicklung entworfen. Nicht nur wirtschaftliche Betriebe, sondern auch viele Non-Profit-Organisationen wenden solche Instrumente an, um die gemeinsame Arbeit an und in einem Unternehmen effektiver und bewusster zu gestalten. Die Vorgehensweisen sind dabei zwar sehr verschieden, folgen jedoch alle vergleichbaren Arbeitsschritten: Von einer Grundkonzeption über eine Bestandserhebung, deren Ergebnisse in einer Arbeitsgruppe ausgewertet und in ein Leitbild integriert werden, bis hin zu einer abschließenden oder weiterführenden Evaluation. Auch die fertigen Leitbilder sind unterschiedlich, beinhalten jedoch ein ähnliches Prinzip. Im folgenden Abschnitt möchte ich anhand einiger Beispiele einen Überblick über verschiedene Entwicklungen im Bereich der Leitbildentwicklung geben.

3.1. Wirtschaftliche Unternehmen

„Als gemeinsame Philosophie und Zielsetzung kann es [das Leitbild] sowohl in den turbulenten Routinen und Anpassungsprozessen des Alltags als auch beim Betreten von Neuland Orientierung geben“ (Hilbert 1995, S. 6.).

Viele Unternehmen haben diese Einschätzung übernommen und in den letzten Jahren oder bereits Jahrzehnten Leitbilder entwickelt. Sie sind den Schulen dadurch sicher um einige Zeit und Erfahrung voraus. Aus diesem Grund sollen zuerst zwei Beispiele aus diesem Bereich vorgestellt werden.

Bereits zweimal hat die Karlsberg-Brauerei den Prozess der Leitbildentwicklung hinter sich gebracht. Nach 1982 wurde in den Jahren 1990-92 erneut ein Leitbild erstellt (siehe auch: www.karlsberg.org/philo/leitsatz/index.htm). Ziel des Projekts war es, „eine gemeinsame Unternehmensvision, die in den Köpfen und Herzen aller Mitarbeiter fest verankert ist“ (Hellriegel 1995, S. 82),zu entwickeln. Bezeichnend für die Leitbildentwicklung in diesem Fall war ein absolut offener Prozess, in dem lediglich einige Themenbereiche abgegrenzt wurden. In monatlichen Klausurwochenenden setzten sich Mitarbeiter aus allen Abteilungen und Hierarchieebenen zusammen, um mit einem internen Moderator alle vorgebrachten Inhalte zu besprechen. „Offenheit, gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen waren einige der vereinbarten Spielregeln, um ‚alles auf den Tisch‘ zu bringen“, berichtet Hellriegel (1995, S. 87) und umschreibt damit die wichtigste Voraussetzung, der dieser Prozess unterlag. Die übrigen Mitarbeiter wurden in sogenannten „Info-Märkten“ (Hellriegel 1995, S. 89) über den aktuellen Stand der Arbeit am Leitbild informiert und konnten in kleineren Arbeitskreisen inhaltlich zu den Ergebnissen beitragen. Um der Gefahr zu entgehen, dass das Leitbild nicht nur ‚in einer Schublade abgelegt‘, sondern im Unternehmen umgesetzt wird, verpflichteten sich die Teilnehmer der Klausurwochenenden am Schluss ihrer Arbeit: „Wir wollen tun, was wir gesagt haben“ (Hellriegel 1995, S. 90).

Das Ergebnis waren fünfzehn Leitsätze, die jeweils kurz und prägnant kommentiert wurden. Es sind „wichtige firmenspezifische Aussagen zu dem Qualitätsverständnis, dem Menschenbild, dem Umweltbewusstsein sowie der Wachstums- und Handlungsorientierung des Karlsberg-Verbundes“ (Hellriegel 1995, S. 90.). Das fertige Leitbild wurde unter dem Titel „Unser Leitbild 2000“ (ebd.) als Broschüre an die Mitarbeiter herausgegeben. Zur Illustration sind im Folgenden einige Beispiele (nach: www.karlsberg.org/philo/leitsatz/index.htm) herausgegriffen:

„1. Heute tun was andere morgen denken.“

„7. Es gibt keine Fehler, sondern nur Verbesserungspotentiale.“

„8. Wir wollen auch dort noch besser werden, wo wir schon gut sind.“

„15. Im Vordergrund steht der Mensch.“

Neben der Tatsache, dass diese Firma zweimal innerhalb von zehn Jahren einen Leitbildprozess durchläuft, sind bei dieser Entwicklung vor allem die breite Beteiligung aller Mitarbeitergruppen und die Vielfalt der verwendeten Methoden hervorzuheben.

Als zweites Beispiel eines wirtschaftlichen Unternehmens dient die Städtische Werke Krefeld AG. Ausschlaggebend für eine Leitbildentwicklung war der Zusammenschluss einiger Einzelunternehmen zu diesem Konzern. Dabei wurde „auf der Grundlage der Unternehmensziele, die in [...] der Unternehmenssatzung beschrieben sind, das Leitbild“ erarbeitet (www.skw.de/navigation/rahmen-portrait.htm). Durch die neue Unternehmens-struktur kam die Leitung zu dem Schluss, „dass es [...] einer neuen Unternehmenskultur bedurfte, in der die handlungsleitenden Werte, Regeln und Überzeugungen insgesamt dem neuen Selbstverständnis entsprechen“ (Waninger 1995, S. 97). Um den Nutzen der Umsetzung des Leitbilds zu garantieren, war „eine breite Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ (Waninger 1995, S. 98) die wichtigste Voraussetzung für den Entwicklungs-prozess. Gemeinsam mit einer externen Unternehmensberatungs-firma wurden Workshops und Fragebogenerhebungen mit Beteiligten aus allen Ebenen und Arbeitsbereichen durchgeführt. Dabei wurden die wichtigen Charakteristika des Unternehmens festgehalten und ein „Stärken- und Schwächenprofil“ (Waninger 1995, S. 102) erstellt. Abschließend entstanden neun Leitsätze, die durch eine kurze Erläuterung näher umschrieben werden. Einige Beispiele daraus lauten (www.skw.de/navigation/rahmen-portrait.htm):

„2. Wir handeln in gesellschaftspolitischer Verantwortung.“

„3. Wir sind ein Team motivierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“

„8. Wir verhalten uns partnerschaftlich.“

Besonders hervorzuheben bei dieser Leitbildentwicklung ist die ausführliche Nachbearbeitung. Das Leitbild wurde nicht nur in einer Vollversammlung besprochen und verabschiedet, sondern es wurden in allen Abteilungen Möglichkeiten erörtert, es in den einzelnen Arbeitsbereichen einzusetzen. Die dadurch entworfenen Regeln zur Führung und Zusammenarbeit wurden in gemeinsamen Workshops vertieft und langfristig umgesetzt. Darüber hinaus wurden zwei Controller berufen, „die jährlich das Unternommene und Erreichte zusammenfassen, den Stand bewerten und dem Vorstand weitere Umsetzungsschritte vorschlagen“ (Waninger 1995, S. 106) sollten.

3.2. Kirchen und kirchliche Organisationen

Auch verschiedene Landeskirchen und kirchliche oder kirchennahe Unter-nehmen haben in den letzten Jahren eigene Leitbilder entworfen. Zwei Beispiele sollen die Zielsetzung bei solchen Projekten erläutern.

Die evangelische Landeskirche in Baden begann 1996 mit der Initiierung einer Leitbildarbeitsgruppe (vgl. Evangelische Landeskirche in Baden 2001).

Die Veränderung der Rolle der Kirche war erkennbar, aber nicht fassbar. Das Selbstverständnis von Kirche und Christentum war nicht mehr ohne weiteres vorhanden, der Stellenwert in der Gesellschaft sank und innerhalb der Kirche herrschte Unklarheit darüber, was man mit der alltäglichen Arbeit in der Kirche erreichen wolle und was das Gemeinsame an der Arbeit sei.

Es sollte ein Konzept entworfen werden, das zum einen Auswirkungen nach innen zeigt: Die Zusammengehörigkeit sollte durch Veranschaulichung der grundlegenden Inhalte der kirchlichen Arbeit gestärkt werden. Zum anderen sollten Effekte nach außen getragen werden, indem die Kirche vorgestellt und erkennbar gemacht wird.

Das Vorgehen gliederte sich in mehrere Abschnitte: Eine Erhebung der Ist-Situation war der erste Schritt, der jedoch in diesem Fall keinen inhaltlich verwendbaren Beitrag lieferte. Nach Auffassung der Arbeitsgruppe stellte das Einbeziehen der breiten Basis, also der einzelnen Gemeinden und ihrer Mitglieder, eine Grundvoraussetzung für die Leitbildentwicklung dar. Daher erarbeitete sie ein Grundgerüst, welches das Leitbild zunächst umschreiben sollte, um es dann auszubauen. Hierfür standen drei Bereiche im Vordergrund: „Was glauben wir? Wer sind wir? Was wollen wir?“ (Evangelische Landeskirche in Baden 2001 S. 18). Dieses Gerüst wurde an die einzelnen Kirchenbezirke weitergegeben mit der Bitte, Vorschläge für einzelne Leitsätze zu verfassen. Bis Ostern 2000 kamen auf diesem Weg von über 3000 Gemeindegliedern 5000 Leitsatzvorschläge zusammen. Die Aufgabe der Arbeitsgruppe war es anschließend, diese zusammenzufassen und in ein Gesamtbild zu integrieren. Jeder Leitsatz wurde zusätzlich ausführlich kommentiert, wobei auch eine Fassung ohne Kommentare in Postkartenformat vorliegt.

Zur besseren Vorstellung möchte ich wieder einige Leitsätze (jeweils zugeordnet zu dem entsprechenden Bereich) beispielhaft wiedergeben (Evangelische Landeskirche in Baden 2001, S. 9-14; siehe auch: www.ekiba.de/leitsatz/index.html):

- „Was wir glauben: ‚Gott liebt die Menschen, ob sie es glauben oder nicht.‘ “
- „Wer wir sind: ‚Wir nehmen Menschen so an, wie sie sind und begleiten sie in den Höhen und Tiefen ihres Lebens.‘ “
- „Was wir wollen: ‚Wir wollen offen, ehrlich und glaubwürdig miteinander umgehen.‘ “

Ein sehr umfassendes und ausführliches Leitsatzkonzept war das Ergebnis. Insgesamt 34 Leitsätze füllen die drei Bereiche und ein umfassendes Programm zur Umsetzung wurde beschlossen, das detailliert die Möglichkeiten der Anwendung und die dahinterstehende Intention aufzeigt.

Eine Organisation, die bundesweit als Wohlfahrtsverband soziale Aufgaben im Staat übernimmt, ist das Diakonische Werk der Evangelischen Kirche Deutschland, kurz: Diakonie.

Seit den 60er Jahren nahm die Anzahl der Diakone und Diakonissen, die in der Diakonie die persönlichen Vorbilder aller Beschäftigten waren, immer mehr ab. Dadurch entstand eine Lücke im Profil der Diakonie. Auf der Diakonischen Konferenz im Herbst 1997 wurde daher ein „Theologischer Ausschuss“ (Witschke 1997, S. 287) einberufen, der eineinhalb Jahre später einen „Impuls-Text ‚Entwurf Leitbild‘ “ (ebd.) erarbeitete. Dieser Leitbildentwurf wurde allen Landes- und Fachverbänden übergeben, mit der Bitte, Vorschläge einzureichen. Auf dieser Grundlage wurde schließlich im Oktober 1997 – nach inhaltlicher Überarbeitung – das ‚Leitbild Diakonie‘ verabschiedet. Es enthält unter der Überschrift „Leitbild Diakonie – damit leben gelingt“ (vgl. Diakonisches Werk der EKD 1997) acht Leitsätze. „Eine Dreigliedrigkeit der einzelnen Abschnitte soll wie bei einem Zeitungsartikel die Überschrift, eine Kurzfassung, dann den eigentlichen Langtext darstellen“ (Witschke 1997, S. 288). Zur Veranschaulichung seien wieder einige Beispiele der Leitsätze aufgeführt (Diakonisches Werk der EKD 1997; siehe auch: www.diakonie.de):

„2. Wir achten die Würde jedes Menschen.“

„4. Wir sind aus lebendiger Tradition innovativ.“

„8. Wir setzen uns ein für das Leben in der Einen Welt.“

Eine Besonderheit bei dieser Leitbildentwicklung im Vergleich zu den anderen Beispielen stellt die Entwicklung ‚von oben‘ dar. Zwar sind alle Verbände des Diakonischen Werkes beteiligt worden, jedoch fand die Formulierung in einem Ausschuss der Diakonischen Konferenz statt. Ziel war es dennoch, „die Mitarbeiterschaft auf allen Ebenen zu einer hohen Identifizierung mit den Zielen des Leitbilds der Diakonie [zu] führen“ (Witschke 1997, S. 287). An der Nachbearbeitung und der Anwendung der Leitsätze beteiligten sich anschließend viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wurden dabei von internen Moderatoren unterstützt.

3.3. Jugendarbeit

Es gibt eine Vielzahl von Verbänden, Organisationen oder wirtschaftlichen Unternehmen, die sich in der Jugendarbeit engagieren. Anhand des Kreisjugendrings Fürstenfeldbruck will ich aufzeigen, dass auch auf diesem Sektor Bemühungen anzutreffen sind, „eine entscheidende Verbesserung im Marktauftritt zu erzielen“ (Volk/Wolfsfellner 1993 S. 7).

Ziel war es, der Öffentlichkeit und den Interessenten ein klar strukturiertes Corporate-Identity-Konzept vorzustellen: „Sich mit dem Leitbild befassen heißt, dass alle Bereiche des Kreisjugendrings an seiner Zielsetzung, seiner Aufgabenstellung ausgerichtet werden“ (Volk/Wolfsfellner 1993 S. 10).

Begonnen wurde die Entwicklung mit einer Bestandsaufnahme, bei der die Mitglieder des KJR, Teilnehmer an Projekten, Politiker, Eltern, Lehrer etc. befragt wurden, um so ein „Imageprofil“ (Volk/Wolfsfellner 1993 S. 21) zu erstellen. In einem Wochenendseminar wurden die Ergebnisse analysiert, wichtige Arbeitsbereiche entsprechend beschrieben und Zielgruppen definiert. An einem weiteren Wochenende wurde das Leitbild entwickelt. Eine repräsentative Gruppe formulierte Leitbildsätze und gliederte sie in fünf Bereiche ein, die „Auftrag, Anspruch, Leistung, Arbeitsstil und Finanzen“ (Volk/ Wolfsfellner 1993 S. 34) des KJR umschließen. Eine umfassende und kommentierte Lang- und eine knappe und übersichtliche Kurzfassung wurden entworfen.

Einige Beispiele aus dem fertigen Leitbild lauten folgendermaßen (www.kjr.de/ueberuns/leitbild/index.html; Volk/Wolfsfellner 1993 S. 32-34):

- „Wir schaffen Voraussetzungen für eine vielfältige, qualitativ hochwertige, ehrenamtlich leistbare und selbstbestimmte Jugendarbeit.“
- „Wir ermöglichen durch unsere Arbeit, dass sich Jugendliche selbst organisieren und ihre Persönlichkeit selbstbewusst und gleichberechtigt entfalten.“
- „Durch einen kooperativen Führungsstil sichern wir effektive Zusammenarbeit.“

Darüber hinaus wurden, um die Corporate Identity zu vervollständigen, einheitliche Logos, Schriften, Layouts etc. festgesetzt, mit welchen der KJR sein Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit definiert. Abschließend wurden Umsetzungsmöglichkeiten festgelegt und eine Evaluation zur Aktualisierung der Ergebnisse gestartet.

3.4. Schule

Schließlich möchte ich in einem letzten Abschnitt einige Leitbilder aus dem schulischen Bereich vorstellen.

Für die Lehrerinnen und Lehrer der Realschule, an der ich das Leitbild für den zweiten Teil dieser Arbeit entwickelte, existiert ein Leitbild, das auch ihren Arbeitsbereich einschließt. Es ist das Leitbild des Münchner Schul- und Kultusreferats, über das nun ein Überblick gegeben wird (vgl. Schul- und Kultusreferat der LH München 1997).

Dieses gliedert sich in vier Abschnitte. Im ersten („Vision“) wird ganz allgemein der Auftrag, der diesem Referat erteilt wurde, und die Möglichkeiten der Umsetzung beschrieben. Im zweiten („Grundsätze unseres Handelns“) sind 13 Leitsätze enthalten, die zum einen die Ziele von „Betreuung, Bildung und Erziehung der Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen“ (Schul- und Kultusreferat der LH München 1997) reflektieren und zum anderen „die Entwicklung pädagogischer Konzepte unter großstädtischen Bedingungen“ (ebd.) darlegen. Der dritte Abschnitt („Organisationsprinzipien und Umgang miteinander“) bezieht auf die interne Arbeit der einzelnen Einrichtungen und des Referats. Die illustrative Überschrift macht dabei die Intention der Inhalte deutlich. Ein letzter, kurzer Abschnitt („Wirken nach außen“) stellt die Arbeit der Beteiligten als „Dienst am Bürger“ (ebd.) dar und umschreibt die daraus resultierenden Richtlinien. Einige Beispiele zeigen, dass diese Leitsätze durchaus auch die Arbeit an einer Schule betreffen (Schul- und Kultusreferat der LH München 1997):

- „Wir nehmen die Aufgabe an, die Familie ‚zu ergänzen‘, zu unterstützen und zu entlasten.“
- „Wir wollen dazu beitragen, dass junge Menschen der Herausforderung gewachsen sind, sich produktiv mit den Veränderungen von Gesellschaft und Wirtschaft auseinanderzusetzen.“
- „Auftretende Fehler und Schwächen sollen Ansporn zu Verbesserungen und zur Problemlösung und nicht Anlass zu Schadenfreude oder Mittel zur Abwertung sein.“

Im Rahmen des Schulversuchs „Schule gestalten“ des Staatsinstituts für Schulpädagogik und Bildungsforschung München (ISB) entwarf die staatliche Realschule Lauf ein Leitbild für die gesamte Schule (vgl. ISB 1999, S. 58-65). Die Leitbildentwicklung startete mit einer an allen beteiligten Schulen durchgeführten Evaluation^[4], „in der Merkmale einer guten Schule, wie sie in der Wahrnehmung und in der Vorstellung der Betroffenen vorherrschen, erhoben wurden“ (ISB 1999, S. 8). Die Ergebnisse wurden der Schule, unter zusätzlicher wissenschaftlicher Betreuung von Seiten des ISB, zur Verfügung gestellt, wobei das Thema der Leitbildentwicklung von der Schule unter der Leitung des Schulleiters, selber ausgewählt wurde.

Das Leitbild bezieht alle „Mitglieder“ der Schule (Lehrer, Schüler und Eltern) mit ein und umschreibt sehr ausführlich das Selbstverständnis und die Angebote, die an dieser Schule existieren. Nach der Definition von Rolff (vgl. Philipp/Rolff 1999, S. 14ff) ist dadurch eher schon von einem Schulprogramm zu sprechen. Die Aufgaben, Rechte und Pflichten der drei Gruppen der Beteiligten werden durch eine Sammlung von Leitsätzen klargestellt, wobei bereits die Überschriften einige Aussagekraft besitzen (ISB 1999, S. 62ff):

- „Anspruch der Lehrkräfte an sich selbst.“ – z.B.: „Gegenseitiges Respektieren der unterschiedlichen Rollen.“
- „Erwartungen der Eltern.“ – z.B.: „Schaffung einer Basis zur vertrauensvollen, vorurteilsfreien und wirkungsvollen Zusammenarbeit aller Beteiligten.“
- „Beitrag der Schülerinnen und Schüler.“ – z.B.: „Keine Diskriminierung, kein Mobbing. Toleranz und Respekt.“

Darüber hinaus wird in einem Schaubild die Verbindung aller Elemente gezeigt, die in der Schule wirken. Aus der Beschreibung der Realität der Schulsituation und dem Anspruch der Beteiligten werden Zielvorstellungen abgeleitet.

Insgesamt stellt sich mit diesem Leitbild ein sehr ausführliches und alle Beteiligten einbeziehendes Instrument der Schulentwicklung dar. Um zu erfahren, wie sich die Umsetzung des Leitbilds an der Schule vollzog und in welcher Form Erfolge und Veränderungen zu erkennen seien, sprach ich telefonisch mit dem Schulleiter der Realschule Lauf. Er berichtet von großen und zahlreichen Änderungen und Erfolgen, die durch das Leitbild umgesetzt werden konnten. Bei der Entwicklung und Vorstellung hätte es jedoch durchaus größere Probleme mit einzelnen Lehrerinnen und Lehrern gegeben, die wenig Interesse an gemeinsamen Projekten zeigten und gerade auf den Bereich Teamarbeit mit großem Misstrauen reagierten. Der Schulleiter betonte dabei, dass besonders diese Lehrerinnen und Lehrer integriert werden müssten, „da es ohne diese Form der Arbeit heute nicht mehr geht“. Änderungen der Inhalte seien bisher nicht notwendig, da diese sehr allgemein formuliert seien und daher vor allem als Anstoß für neue Überlegungen und Projekte dienen würden. Alle Beteiligten seien nach der Fertigstellung gebeten worden, sich mit dem Leitbild auseinanderzusetzen. Viele angesprochene Bereiche würden durch das Engagement von Lehrern, Schülern und Eltern diskutiert und realisiert. Vor allem bei Konferenzen und auf Pädagogischen Tagen diene das Leitbild als Gesprächsgrundlage. Eine stärkere Zusammenarbeit zwischen den ver-schiedenen ‚Instanzen’ sei erst durch den Umgang mit dem Leitbild entstanden. So nähmen beispielsweise Eltern auch auf pädagogischen Konferenzen teil, seien Schüler in Arbeitskreisen für die Schulhausgestaltung selbstverantwortlich oder würden gemeinsame Veranstaltungen von Lehrern und Schülern organisiert.

„Der Aufwand war es mit Sicherheit wert“, meinte der Schulleiter am Ende des Gesprächs, „weil alle die Schulentwicklung begriffen haben, und sich insbesondere die aktiven Lehrer um so intensiver einbringen können“.

Die Möglichkeit nach Außen aufzutreten, und das Leitbild als Werbefaktor zu nutzen, stellt eine weitere Anwendungsmöglichkeit dar. Für die Hauptschule Großpetersdorf (aus Hameyer/Schratz 1998, S. 92) beispielsweise gestaltet das Leitbild, das sich in sechs Bereiche gliedert (Musik, Sport, EDV, Soziales Lernen, Team-Teaching und Projektarbeit), das Titelblatt einer Werbebroschüre.

4. Entwicklung von Leitbildern

Aus den Beispielen des letzten Abschnitts wird deutlich, dass nicht nur die Inhalte eines Leitbilds sehr unterschiedlich sein können, sondern auch die Vorgehensweisen in der Leitbildentwicklung. Die Bestandserhebung kann durch Fragebogen, in Workshops oder durch zugesandte Beiträge der Zielgruppe durchgeführt werden, die Moderation durch interne oder externe Berater stattfinden und die Formulierung der Leitsätze knapp oder ausführlich gewählt werden. Die Auswahl der Vorgehensweisen ist sehr umfangreich. In diesem Kapitel soll eine kleine Auswahl methodischer Strategien dargestellt werden, die bei einem Projekt zur Erstellung eines Leitbilds angewendet werden können.

Die grundlegende Voraussetzung für eine Leitbildentwicklung ist die Integration aller Beteiligten (vgl. Belzer 1995; Philipp/Rolff 1999; Strittmatter 1997). Damit das Leitbild in der Umsetzung von jedem respektiert wird, ist die individuelle Akzeptanz unabdingbar. Das heißt, jedes Mitglied der Gruppe, auf die sich ein Leitbild bezieht, muss die Möglichkeit haben, sich angemessen zu beteiligen. Ansonsten kann der Erfolg eines solchen Projekts bereits vor der Realisierung von Inhalten an der Ablehnung Einzelner scheitern. Die breite Einbeziehung aller Mitarbeiter lässt sich je nach Gruppe und Methode unterschiedlich erreichen, wie im Verlauf dieses Kapitels gezeigt wird.

Je nachdem, wie sehr sich die Schulleitung in die Entwicklung einbringt, ist zu unterscheiden zwischen einer „top-down-Strategie“, in der die Leitung eine „dominierende Stellung einnimmt“ oder einer „bottom-up-Strategie“ (Belzer 1995, S. 31f), bei der die Basis die Inhalte des Leitbilds bestimmt. Um die Akzeptanz des Leitbilds einer Schule zu sichern, sollte die letztere Variante gewählt werden, jedoch unter Beteiligung der Schulleitung. Dadurch sind die Ansichten aller Beteiligten im Leitbild enthalten.

Die Entwicklung eines Leitbilds lässt sich übersichtlich in einzelne „Phasen“ (Belzer 1995, S. 35; Strittmatter 1997, S. 95ff), „Schritte“ (Philipp/Rolff 1999,
S. 22f; Bongard/Schwarzkopf 2000, S. 22ff) oder Stufen einteilen. Wie viele das sind, unterscheidet sich auf den ersten Blick bei den unterschiedlichen Autoren, jedoch sind die Inhalte immer vergleichbar. Dennoch ist die Leitbildentwicklung kein starrer Prozess, der genau diesen Stufen folgen muss, sondern von Schule zu Schule unterschiedlich. Als Anhaltspunkt für den Aufbau einer Leitbild-entwicklung bietet sich eine solche Gliederung jedoch an (vgl. Philipp/Rolff 1999, S. 23; Hameyer 1997, S. 85; Strittmatter 1997, S. 95). Mir erscheint eine Aufteilung in vier Stufen (Vorbereitung, Bestandsaufnahme, Formulierung des Leitbilds, Umsetzung) am anschaulichsten, daher werde ich die verschiedenen Verfahren in diese Aufteilung einordnen:

4.1. Vorbereitung

In Nordrhein-Westfalen oder Hessen beispielsweise mussten alle Schulen innerhalb der letzten Jahre ein Leitbild entwickeln (vgl.: Philipp/Rolff 1999, S. 28; Huber/Hameyer 2000, S. 88). Es gibt jedoch auch zahlreiche Anlässe für eine Schule oder ein Lehrerkollegium ein Leitbild ‚freiwillig‘ zu erstellen. Ob dies „eine Lehrplanrevision, Elterninitiativen, eine Autonomisierung der Einzelschule, interessante Innovationspläne oder der Besuch einer anderen Schule“ (Hameyer 1997, S. 86) sind, oder die Überlegung durchgesetzt wird, neue Methoden der Organisationsentwicklung auch in der Schule einzusetzen.

Auch meine Erfahrung hat gezeigt, dass es in der Schule besonders „auf den richtigen Zeitpunkt ankommt“ (Philipp/Rolf 1999, S. 29). Der Beginn für ein solches Projekt am Schuljahresende lässt die ganze Arbeit wahrscheinlich schnell scheitern, da alle Beteiligten ausgebrannt sind und durch Abschlussprüfungen etc. mehr Arbeit leisten müssen. Am Beginn eines Schuljahres hingegen sind die Energien groß und auch die Motivation für ein – durchaus mit Mehrarbeit verbundenes – Projekt höher.

„Die Klärung unterschiedlicher Erwartungen sollte in jedem Fall erfolgen“ (Philipp/Rolff 1999, S. 25). Die meisten grundlegenden Fragen, nach Ziel-vorstellungen, Anwendung des Leitbilds oder Arbeitsaufwand, sollten in der Anfangsphase geklärt werden. Denn je früher dies geschieht, desto weniger Probleme ergeben sich in der Entwicklung oder Umsetzung:

Sollen alle Mitglieder der Schule einbezogen werden, oder umschreibt das Leitbild lediglich die Arbeit des Lehrerkollegiums? Die Zielgruppe, für die das Leitbild gelten soll, muss klar festgelegt werden.

Dem gesamten Kollegium muss deutlich gemacht werden, was mit dem Leitbild bezweckt werden soll und wie die Entwicklung stattfinden wird. „Denn nur die Personen, denen bekannt ist, was ein Leitbild ist und welche Inhalte das Leitbild hat, werden sich mit ihm identifizieren und leitbildkonform handeln“ (Belzer 1995, S. 34). Kritiker müssen ausreichend Möglichkeiten haben, ihre Ansicht darzustellen. Schließlich stimmt die Mehrheit über das Projekt ab und betont den Stellenwert auch für „den Bodensatz derer, die nur schwer zu motivieren sind“ (Elmar Philipp^[5] ).

Soll die Entwicklung in einer Projekt- oder Steuergruppe stattfinden, in der eine Auswahl von einigen Beteiligten mitarbeiten, muss jedem die Möglichkeit gegeben werden, in diese Gruppe einzutreten. „Nur die ‚Aktivisten‘ oder nur die ‚Reformer‘ in die Steuergruppe zu nehmen wäre kontraprodutkiv“ (Philipp/Rolff 1999, S. 33). Auch für ‚Quereinsteiger‘ sollte es die Gelegenheit geben, sich zu beteiligen. Jedoch bieten gerade diese Vorsätze in der Praxis einige Schwierigkeiten, da eben die Kritiker den Wert eines solchen Vorhabens oft nicht sehen (vgl. Teil II).

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^[1] In der verwendeten Forschungsliteratur beziehe ich mich – neben anderen Quellen – häufig auf das Werk „Schulprogramme und Leitbilder entwickeln“ von Elmar Philipp und Hans-Günter Rolff (Philipp/Rolff 1999). Diese Autoren sind – meiner Einschätzung nach – die führenden Schul­entwicklungsforscher im Bereich der Leitbild- und Schulprogrammentwicklung in Deutschland und deren Veröffentlichung daher eine angebrachte Informationsquelle für die Erarbeitung eines Leitbilds.

^[2] Im Folgenden setze ich zentrale Begriffe, die auch im zweiten Teil von Bedeutung sind, kursiv.

^[3] Da sich viele Beschreibungen in diesem Kapitel nicht nur auf Schulen und Lehrerkollegien beziehen, wird oft der allgemeine Ausdruck ‚Gruppe‘ verwendet.

^[4] Einige Items aus diesem Fragebogen habe ich für geeignet gehalten und auch bei der Entwicklung meiner Lehrerumfrage genutzt (siehe II./ 4).

^[5] Im Oktober 2001 veranstaltete das Schul- und Kultusreferat der Stadt München einen Fachtag zu dem Thema: Bildung, Erziehung, Betreuung – Zukunft für München. An dieser und weiteren Stellen wird der Diplompädagoge und Schulentwicklungsforscher Elmar Philipp aus seinem Vortrag „Entwicklungsfahrpläne als Drehbücher der Schulentwicklung“ zitiert.