Die Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1. Überblick

2. Lieferantenbewertung und -auswahl

3. Untersuchung ausgewählter Methoden und Modelle
3.1. Überblick über vorhandenen Methoden und Modelle
3.2. Der Matrix-Approach
3.2.1. Darstellung des Modells
3.2.2. Gewicht
3.3. Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse
3.3.1. Darstellung der Methode
3.3.2. Untersuchung der Nutzwertanalyse
3.4. Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe des Analytic Hierarchy Process
3.4.1. Darstellung der Methode
3.4.2. Untersuchung des Analytic Hierarchy Process
3.5. Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Total Cost of Ownership
3.5.1. Darstellung der Methode
3.5.2. Untersuchung des „Dollar-based Approach“

4. Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Überblick

In dieser Arbeit werden die vier Methoden bzw. Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl auf die Eignung im Rahmen der Verfolgung einer Global Sourcing-Strategie kritisch untersucht und verglichen. Dazu werden zunächst die Begriffe Lieferantenbewertung und -auswahl als Bestandteile des Lieferantenmanagements genauer betrachtet. Nach einem kurzen Überblick über die verschiedenen in der Literatur beschriebenen Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und -auswahl werden die vier ausgewählten Methoden und Modelle kritisch auf verschiedene Anforderungen hin untersucht und bestehende Defizite sowie Erweiterungsmöglichkeiten aufgezeigt.

2. Lieferantenbewertung und -auswahl

Die Bedeutung und Stellung der Begriffe Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl soll im Folgenden mit Hilfe der Prozessschritte des Lieferantenmanagements nach Janker^[1] dargestellt werden.^[2]

Der erste Schritt der Lieferantenvorauswahl besteht aus den Teilschritten Lieferantenidentifikation und Lieferanteneingrenzung.^[3] Aufgabe der Lieferantenidentifikation ist es, potentielle Lieferanten zu identifizieren, die in der Lage sind, das entsprechende Beschaffungsobjekt zu liefern. Im Rahmen der Lieferanteneingrenzung werden diese identifizierten Lieferanten grob analysiert, um die Anzahl der im Rahmen der Lieferantenanalyse und -bewertung genau zu untersuchenden Lieferanten zu reduzieren. Die Lieferanteneingrenzung kann bspw. anhand von Informationen, die durch eine Selbstauskunft des Lieferanten mittels eines Lieferantenfragebogens erhoben wurden, durchgeführt werden. Diese Informationen sollten jedoch zumindest bzgl. der wichtigsten Aspekte anhand weiterer Quellen überprüft werden. Eine weitere Möglichkeit der Lieferanteneingrenzung ist die Festlegung von K.O.-Kriterien, wie bspw. das Vorhandensein eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN ISO 9000, bei deren Nichterfüllung der Lieferant nicht weiter betrachtet wird. Diese Reduzierung ist insbesondere im Hinblick auf den mit einer ausführlichen Lieferantenbewertung und -auswahl verbundenen Zeit- und Kostenaufwand von großer Bedeutung. Gerade im Rahmen einer Global-Sourcing-Strategie kann die Anzahl potentieller Lieferanten sehr hoch sein, da bei dieser weltweit nach geeigneten Lieferanten gesucht wird und somit eine Lieferantenvorauswahl besonders sinnvoll erscheint.

Abb. 1. Prozessschritte des Lieferantenmanagements nach Janker^[4]

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Im Rahmen der folgenden Lieferantenanalyse werden Informationen über die potentiellen (vorausgewählten) Lieferanten ermittelt, aufbereitet, verarbeitet und dargestellt.^[5] Diese aufbereiteten Daten bilden die Basis für die anschließende Lieferantenbewertung.

Aufbauend auf diese Lieferantenanalyse wird eine systematische Lieferantenbewertung durchgeführt, deren Ergebnisse später für die Lieferantenauswahl oder für das Lieferantencontrolling verwendet werden können. Jedoch unterscheidet sich die Lieferantenbewertung für eine Lieferantenauswahl von jener für ein Lieferantencontrolling. Dazu müssen die relevanten Bewertungskriterien, das Vorgehen und das anzuwendende Verfahren^[6] bestimmt werden. Bei einer folgenden Lieferantenauswahl werden anhand der Informationen aus der Lieferantenbewertung ein oder mehrere Lieferanten ausgewählt. Dagegen werden beim Lieferantencontrolling, ebenfalls auf Basis der Informationen der Lieferantenbewertung, die bereits vorhandenen Lieferanten regelmäßig überprüft, um negative Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.

Diese Gegenmaßnahmen können im Rahmen der Steuerung der Lieferantenbeziehung eingeleitet werden. Dort werden die Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen mit Hilfe der Instrumente der Lieferantenpflege, -integration, -entwicklung und -förderung sowie der Lieferantenerziehung gestaltet und gesteuert.^[7]

In dieser Arbeit wird die Lieferantenbewertung zum Ziel der Lieferantenauswahl speziell im Rahmen einer Global-Sourcing-Strategie betrachtet. Auf Aspekte der Lieferantenvorauswahl wird nur am Rande, auf Aspekte des Lieferantencontrollings und der Steuerung der Lieferantenbeziehungen wird in diesem Zusammenhang überhaupt nicht weiter eingegangen.

3. Untersuchung ausgewählter Methoden und Modelle

3.1. Überblick über vorhandenen Methoden und Modelle

Sowohl in der deutsch- als auch in der englischsprachigen Literatur sind eine Vielzahl an Methoden und Modellen zur Lieferantenbewertung und -auswahl zu finden. Eine in der deutschen Literatur verbreitete Systematisierung der vorhandenen Methoden und Modelle der Lieferantenbewertung und -auswahl ist bei Glantschnig zu finden.^[8]

Glantschnig unterteilt die genannten Verfahren in quantitative und qualitative Verfahren, wobei eine Zuordnung zu einer der beiden Kategorien nicht immer eindeutig möglich ist.^[9] Quantitative Verfahren verwenden „(...) ausschließlich mathematisch genau erfassbare Kriterien, die in einem Modell miteinander in Beziehung gebracht und als mathematisches Entscheidungsproblem gelöst werden können.“^[10] Subjektive, qualitative Kriterien werden hier nicht berücksichtigt.^[11] Zu diesen Verfahren zählen die Bilanzanalyse, die Preis- und die Kostenentscheidungsanalyse sowie die Optimierungs- und Kennzahlenverfahren.^[12] Aufgrund der fehlenden Möglichkeit der Berücksichtigung von qualitativen Kriterien, die insb. bei den Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten relevant sind, erscheinen die hier genannten quantitativen Verfahren für eine Lieferantenbewertung und -auswahl im Rahmen einer Global-Sourcing-Strategie wenig geeignet und werden daher nicht weiter betrachtet. Die am Ende dieses Abschnitts im Rahmen der weiteren Methoden und Modelle angesprochene Lieferantenbewertung und -auswahl mit Hilfe der Total Cost of Ownership kann zu den quantitativen Verfahren gezählt werden und wird weiter unten einer genauen Untersuchung bzgl. der Anforderungen des Global Sourcings unterzogen.

Abb. 2. Lieferantenbewertungsverfahren nach Glantschnig^[13]

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Dagegen erlauben qualitative Verfahren die Berücksichtigung von subjektiven Meinungen sowie Einschätzungen. Sie können weiter in grafische, verbale und numerische Darstellungen unterteilt werden.^[14] Da die Aussagekraft der grafischen Darstellungen^[15] nicht besser ist als die der folgenden Verfahren und deren Hauptvorteil lediglich in der Anschaulichkeit liegt, sollen diese Verfahren nicht weiter betrachtet werden. Zu den verbalen Darstellungen, bei denen primär eine Beschreibung der Lieferanten erfolgt^[16] werden Checklistenverfahren, Lieferantentypologien und Portfolio-Methoden gezählt. Bei den Checklistenverfahren^[17] können alle entscheidungsrelevanten Anforderungskriterien erfasst werden und anschließend mit „ja“ oder „nein“ beurteilt werden. Hauptnachteile dieses Verfahrens sind die Gleichgewichtung aller Kriterien sowie die fehlende Berücksichtigung unterschiedlicher Merkmalsausprägungen der einzelnen Lieferanten. Daher wird auch dieses Verfahren nicht weiter betrachtet. Sowohl Lieferantentypologien als auch die Portfolio-Methoden^[18] versuchen durch Zusammenfassung der relevanten Anforderungskriterien die Lieferanten in möglichst homogene Klassen einzuteilen, um im Anschluss unterschiedliche Handlungsempfehlungen für die einzelnen Lieferantenklassen herzuleiten. Da beide Verfahren keine Auswahlentscheidung angeben, sondern die Lieferanten lediglich klassifizieren, sind sie für eine Lieferantenbewertung und -auswahl wenig geeignet.^[19] Schließlich werden Notensysteme, Punktbewertungsverfahren, der Matrix-Approach, die Nutzwertanalyse und die Geldwertmethode zu den numerischen Verfahren gezählt. Notensysteme^[20] verzichten im Gegensatz zu den noch folgenden Scoring-Modellen auf eine Gewichtung der einzelnen Kriterien. Sie stellen eine vereinfachte Variante dieser Modelle dar und werden daher nicht weiter betrachtet. Punktbewertungsverfahren berücksichtigen dagegen eine unterschiedliche Gewichtung der Anforderungskriterien. Hier soll nur das Scoring-Modell als spezielle Form des Punktbewertungsverfahrens kurz angesprochen werden, da es im Gegensatz zum 100-Punkte-Bewertungsverfahren und Prozentbewertungsverfahren in der Praxis weit verbreitet ist und hiervon eine Vielzahl von unterschiedlichen Varianten existiert. Beim Scoring-Modell werden zunächst alle relevanten Anforderungskriterien aufgelistet und nach ihrer Bedeutung für die Auswahlentscheidung gewichtet.^[21] Danach werden die einzelnen Kriterien für jeden potentiellen Lieferanten mit einen Punktwert, der beispielsweise zwischen 1 = „schlechte Ausprägung“ und 6 = „sehr gute Ausprägung“ liegen kann, bewertet. Jetzt wird der erzielte Kriterienpunktwert je Lieferant mit der Gewichtung multipliziert. Durch Addition aller Produkte erhält man den sogenannten Scoring-Index für jeden Lieferanten, wonach der Lieferant mit dem höchsten Scoring-Index ausgewählt wird. Hauptnachteil dieses Modells ist die subjektive Gewichtung und Bewertung der Kriterien sowie die Möglichkeit der Kompensation von schlechten Bewertungen durch gute. Der Matrix-Approach ähnelt sehr dem Scoring-Modell und versucht u. a., dem Problem der Subjektivität durch die Beteiligung mehrerer Personen, dem so genannten „material team“ zu begegnen. Daher soll nicht das Scoring-Modell, sondern der Matrix-Approach später einer intensiven Untersuchung bezüglich der Anwendbarkeit im Rahmen einer Global-Sourcing-Strategie unterzogen werden.^[22] Ein weiteres numerisches Verfahren zu Lieferantenbewertung und -auswahl ist die Nutzwertanalyse. Sie ermöglicht die Beurteilung von verschiedenen Handlungsalternativen (z. B. Lieferanten), wobei sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien berücksichtigt werden können. Daher wird diese Methode weiter unten ebenfalls einer genauen Untersuchung unterzogen.^[23] Bei der Geldwertmethode^[24] werden zunächst notwendige, erwünschte und unerwünschte Eigenschaften des Lieferanten festgelegt. Danach werden Angebote eingeholt und, für jeden Lieferanten individuell, für die gewünschten bzw. unerwünschten Funktionen ein positiver bzw. negativer Geldwert ermittelt, der dann den einzelnen Preisen in Form eines Tableaus gegenübergestellt wird. Ausgewählt wird dann der Lieferant, der nach Berücksichtigung des Geldwertes der erwünschten Funktionen am günstigsten ist. Hauptkritikpunkt dieser Methode ist, dass unbekannt bleibt, wie die konkrete quantitative Bestimmung des Geldwerts durchgeführt werden soll. Daher wird auf die Geldwertmethode im Folgenden nicht näher eingegangen.

Neben diesen von Glantschnig genannten Verfahren existiert eine Vielzahl weiterer Methoden und Modelle zur Lieferantenbewertung und –auswahl.^[25] Eine vollständige Darstellung dieser Verfahren würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem übersteigen. Daher werden für die vorliegende Arbeit zwei häufig zu findende und grundsätzlich verschiedene Methoden zur Lieferantenbewertung und -auswahl ausgewählt. Dies sind zum einen die Methode des Analytic Hierarchy Process und zum anderen die der Total Cost of Ownership. Beide Methoden werden in den Abschnitten 3.4 bzw. 3.5 dargestellt und einer intensiven Untersuchung bzgl. der Eignung zur Lieferantenauswahl im Rahmen der Verfolgung einer Global-Sourcing-Strategie unterzogen.

3.2. Der Matrix-Approach

3.2.1. Darstellung des Modells

Der Matrix-Approach ist ein Modell zur Lieferantenbewertung und -auswahl, das Anfang der 80er-Jahre bei der Firma Texas Instruments entwickelt und von Gregory im Jahre 1986 veröffentlicht wurde. Dieses Modell ähnelt dem Scoring-Modell sowie dem 100-Punkte-Verfahren und versucht u. a. deren Nachteil der subjektiven Gewichtung durch die Einbeziehung mehrerer Entscheidungsträger weitgehend zu minimieren.^[26] Vor der Untersuchung des Matrix-Approaches wird im Folgenden dessen Vorgehensweise dargestellt.^[27] Dabei werden die fünf im ursprünglichen Modell vorhandenen Hauptbewertungskriterien, inklusive Unterkriterien,^[28] durch die besonderen Anforderungen des Global Sourcings ersetzt, da diese ursprünglichen Kriterien nicht speziell auf das Global Sourcing ausgerichtet sind.

Grundlage dieses Modells bildet das so genannte „Sourcing-Worksheet“, in dem zunächst die Hauptkriterien mit ihren jeweiligen Unterkriterien sowie deren Gewichte eingetragen werden.^[29] Die Summe der Gewichte der Hauptkriterien muss 100, die Gewichte der jeweiligen Unterkriterien das Gewicht des entsprechenden Hauptkriteriums ergeben. Danach werden die Unterkategorien bewertet, wobei dieser Wert zwischen null und dem Gewicht der jeweiligen Unterkategorie liegen muss und die Beurteilung umso besser ist, je größer der Wert ist. Um eine konsistentes Bewertung zu ermöglichen, sollte die Bedeutung der möglichen Punktwerte für jedes Kriterium genau beschrieben werden.^[30] Bei der Bewertung der einzelnen Unterpunkte kommt die bereits oben angesprochene Teambewertung zum Einsatz. Dazu wird das „material team“ gebildet, das sich aus je einer Person aus dem Management der Bereiche Konstruktion, Qualitätssicherung, Produktion und Beschaffung zusammensetzt. Jede dieser Personen bewertet die Unterpunkte für sich alleine. Das geometrische Mittel aller Bewertungen pro Unterpunkt bildet dann dessen endgültige Bewertung. Im nächsten Schritt werden für jedes Hauptkriterium die jeweiligen Punktwerte der zugehörigen Unterkriterien addiert, durch das Gewicht der Hauptkriterien geteilt und mit 100 multipliziert.^[31] Dieser Prozentsatz stellt das Teilergebnis des jeweiligen Lieferanten bzgl. der entsprechenden Hauptkategorie dar. Kann eine bestimmte Unterkategorie bei einem Lieferanten nicht bewertet werden, wird deren Gewicht nicht berücksichtigt.^[32] In der nachfolgenden Sektion „Zusammenfassung“ des Sourcing-Worksheets wird dann eine zweite Gewichtung der Teilergebnisse der Hauptkriterien durchgeführt und der so genannte Composite-Score berechnet. Ziel dieser zweiten Gewichtung ist es, die oben errechneten Ergebnisse an unterschiedliche Beschaffungssituationen anzupassen. Dazu werden die einzelnen Hauptkriterien nochmals aufgeführt und erneut, der Beschaffungssituation entsprechend, gewichtet sowie die Zwischenergebnisse der Hauptkriterien (d. h. die jeweiligen Prozentsätze) aus den Sektionen I-VI übertragen.

Abb. 3. Sourcing-Worksheet des Matrix Approach^[33]

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Dann werden die Zwischenergebnis der Hauptkriterien mit deren jeweiligem neuen Gewicht multipliziert und durch die Summe der neuen (zweiten) Hauptkriteriengewichte dividiert, sodass man den „Composite Score“ für jeden Lieferanten erhält. Die Summe dieser Hauptkriteriengewichte muss nicht wie in Abb. 3.3 dem Wert 20 entsprechen. Er kann beliebig sein, muss nur während der gesamten Bewertung gleich bleiben. Schließlich ermöglicht das Modell mit Hilfe von „Judgement-Points“, die zu dem jeweiligen Composite Score des Lieferanten addiert bzw. davon subtrahiert werden, weitere Aspekte wie bspw. die Größe des Lieferanten zu berücksichtigen. Nach dieser möglichen Addition bzw. Subtraktion erhält man das Endergebnis des Lieferanten. Im Rahmen einer Single-Sourcing-Entscheidung wird der Lieferant mit dem höchsten Endergebnis ausgewählt.

Darüber hinaus schlägt Gregory zwei einfache Methoden vor, wie das Auftragsvolumen bei Dual bzw. Multiple Sourcing zwischen zwei oder mehr Lieferanten aufgeteilt werden kann. Auf diesen Aspekt wird jedoch nicht näher eingegangen.

Untersuchung des Matrix-Approach

Wie die vorhergehenden Ausführungen gezeigt haben, lassen sich die Anforderungen des Global Sourcings an Lieferanten inklusive der jeweiligen Unterpunkten problemlos in das Modell integrieren. Es stellt sich allerdings jetzt die Frage, ob die Systematik des Matrix-Approaches diese Anforderungen samt Unterkriterien so berücksichtigt, dass das Ergebnis dieses Modells die Leistungen des potentiellen Lieferanten bzgl. dieser Anforderungen korrekt widerspiegelt. Eine sukzessive Überprüfung jedes einzelnen Kriteriums ist für den Matrix-Approach wenig sinnvoll, da jedes Kriterium nach der gleichen Systematik bewertet wird. Daher werden, ausgehend von der Systematik des Matrix-Approaches, deren Auswirkung auf die Berücksichtigung der speziellen Anforderungen des Global Sourcings untersucht und ggf. Erweiterungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Ein wesentlicher Kritikpunkt von Scoring-Modellen^[34] und dem diesen ähnlichen Matrix-Approach ist die Subjektivität der Kriteriengewichtung sowie der Bewertung der einzelnen Kriterien.^[35] Die Gewichtung und die Bewertung sind objektiv nur schwer nachvollziehbaren und basieren auf der subjektiven Meinung des Entscheidungsträgers. So besteht die Möglichkeit, dass der Bewerter bspw. eine negative Einstellung gegenüber Menschen aus bestimmten Länder hat und deshalb einen Lieferanten aus diesem Land bspw. beim Kommunikationskriterium Sprache, Kultur, Mentalität, Religion schlechter bewertet bzw. anders gewichtet als bei einer objektiven Betrachtung. Dieses Problem wird jedoch durch die Einbeziehung von dem oben genannten „material team“, welches sich aus mehreren Managern unterschiedlicher Fachbereiche zusammensetzt, weitgehend neutralisiert. Zudem sollte dieses „material team“ nicht nur bei der Bewertung der einzelnen Kriterien, sondern auch bei der Gewichtung und der genauen Festlegung der Bedeutung der einzelnen Punktwerte pro Kriterium eng zusammenarbeiten und die Ergebnisse intensiv im Team diskutieren, damit der Faktor Subjektivität bei der Bewertung minimiert wird.

[...]

^[1] Vgl. Janker (2004): S. 33 ff.

^[2] Siehe Abb. 1.

^[3] Die folgende Darstellung der Prozessschritte des Lieferantenmanagements bezieht sich auf Janker (2004): S. 33 ff.

^[4] Quelle: Janker (2004): S. 33.

^[5] Vgl. Glantschnig (1994): S. 12.

^[6] Vgl. zu den verschiedenen Verfahren der Lieferantenbewertung Kapitel 1.

^[7] Zur Steuerung der Lieferantenbeziehungen vgl. bspw. Janker (2004): S. 59 ff.

^[8] Siehe Abb. 2 auf der nächsten Seite.

^[9] Vgl. Glantschnig (1994): S. 23 ff.

^[10] Janker (2004): S. 102.

^[11] Vgl. Glantschnig (1994): S. 23; Janker (2004): S. 102.

^[12] Vgl. zu den quantitativen Verfahren Glantschnig (1994): S. 23 ff.; Janker (2004): S. 102 ff.

^[13] Quelle: Glantschnig (1994): S. 23.

^[14] Vgl. zu diesem Absatz über qualitative Verfahren Glantschnig (1994): S. 32 ff.

^[15] Vgl. zu einer ausführlichen Darstellung dieser Verfahren Glantschnig (1994): S. 32 ff.; Janker (2004): S. 140 ff.

^[16] Vgl. Janker (2004): S. 128.

^[17] Vgl. zu den Checklistenverfahren Glantschnig (1994): S. 34 f.; Janker (2004): S. 128.

^[18] Vgl. zu Lieferantentypologien Glantschnig (1994): S. 35 f. und Janker (2004): S. 136 ff.; zur Portfoliomethode Glantschnig (1994): S. 36ff.; Janker (2004): S. 128 ff.

^[19] Vgl. Janker (2004): S. 129.

^[20] Vgl. zu Notensystemen Glantschnig (1994): S. 41f.; Janker (2004): S. 116 ff.

^[21] Vgl. zu der Darstellung des allgemeinen Vorgehens bei Scoringmodellen Stark (1989): S. 27 f.

^[22] Vgl. dazu Abschnitt 3.2.

^[23] Vgl. dazu Abschnitt 3.3.

^[24] Vgl. zur Darstellung der Geldwertmethode Westermann (1989): S. 50 ff.

^[25] Einen umfassenden Überblick geben De Boer; Labro; Morlacchi (2001): S. 75 ff. Siehe auch den Überblick bei Janker (2004): S. 145 ff.

^[26] Vgl. Janker (2004): S. 123.

^[27] Vgl. zur Darstellung der Vorgehensweise des Matrix-Approach Gregory (1986): S. 25 ff.

^[28] Gregory verwendet die Hauptbeurteilungskriterien: „Proposal Responsiveness“, „Technical“, „Quality“, „Cost“ und „General“.

^[29] Siehe Abb. 3 auf der nächsten Seite.

^[30] Siehe dazu das Beispiel im Anhang von Gregory (1986): S. 28 f.

^[31] Siehe dazu die Zeilen „Gesamtgewicht“ der Hauptkriterien I-VI in Abb. 3.

^[32] Siehe dazu das Unterkriterium V.B. „Know-how-Schutz“ bei Lieferant B in Abb. 3.

^[33] Quelle: Eigene Darstellung, basierend auf der Abbildung von Gregory (1986): S. 26. Die verwendeten Zahlen sind vom Autor zur Illustration frei gewählt.

^[34] Vgl. zu einer kurzen Darstellung des Scoring-Modells Abschnitt 3.1.

^[35] Vgl. Glantschnig (1994): S. 45.