Erfolgreiche Unternehmensführung in Veränderungsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Relevanz des Themas
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Führung
2.1. Definition: Führung
2.2. Führungstheorien
2.2.1. Die Eigenschaftstheorie
2.2.2. Die Verhaltenstheorie
2.2.3. Die Situationstheorie
2.2.4. Die Interaktionstheorie
2.2.5. Neue Theorieansätze
2.3. Führungsstile
2.4. Ergebnis: Führungstheorien- und stile im Veränderungsprozess
2.4.1. Das Konzept „Full Range of Leadership”
2.4.2. Stand der Forschung

3. Change Management und Change Prozess
3.1. Definitionen: Change Management und Change Prozess
3.2. Auslöser des Wandels in Unternehmen
3.3. Widerstände gegen den Veränderungsprozess
3.3.1. Auslöser für Widerstände im Veränderungsprozess
3.3.2. Faktor Mensch im Veränderungsprozess
3.4. Ergebnis: Faktor Mensch im Veränderungsprozess
3.4.1. Menschliche Grundbedürfnisse im Veränderungsprozess
3.4.2. Interventionsstrategien bei Widerständen im Veränderungsprozess

4. Führung als Erfolgsfaktor: Führungseigenschaften und -kompetenzen
4.1. Kommunikation
4.2. Vision
4.3. Vorbildfunktion
4.4. Partizipation

5. Modelle zu Verhaltensweisen der Führungskraft im Veränderungsprozess
5.1. Das Phasenmodell nach Kotter
5.2. Die Veränderungskurve: Das emotionsbasierte Phasenmodell
5.3. Symptome der Mitarbeiter im Veränderungsprozess
5.4. Das „Golden Circle“ Modell nach Sinek

6. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einführung

1.1. Relevanz des Themas

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus, ca. 540-480 v. Chr.). Die Globalisierung der Märkte und die Liberalisierung der Kapitalströme führen zu andauerndem, weltweitem Wettbewerbsdruck und einer permanenten Unsicherheit der Produktionsstandorte und Arbeitsplätze. Revolutionäre Entwicklungen im Bereich der Informatik und Telekommunikation zwingen nach neuer, schneller und störungsfreier Gestaltung der Unternehmensprozesse. Hinzu kommen die anwachsenden, globalen Märkte, die politischen und sozialen Strukturen und die veränderten Bedürfnisse der Kunden. „Wandel ist nicht mehr eine Ausnahme für Unternehmen, sondern die Regel geworden“ (Käsler 2003, S.10). Unternehmen müssen sich den stets neuen Anforderungen stellen und befinden sich immer mehr in einer Situation ständigen Wechsels, der zunehmend durch parallele und sich überschneidende Veränderungsprozesse gekennzeichnet ist. Auch Charles Darwin greift den Faktor Anpassung zur Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit auf: „It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent. It is the one most adaptable to change.“ Jeder Veränderungsprozess stellt eine bedeutende Herausforderung für das Management, die Mitarbeiter und das ganze Unternehmen dar. Es gilt, den Wandel zu bestehen und ihn bestenfalls so zu gestalten, dass das Unternehmen sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Die IBM Studie (2008, S. 11)^[1] stellt fest, dass die Diskrepanz zwischen den erwarteten Veränderungen und dem bisherigen Erfolg eines Unternehmens beim Umgang mit Veränderung immer größer wird. Die Anzahl der nicht umgesetzten Veränderungen haben sich zwischen 2006 und 2008 verdreifacht (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Die Umsetzungslücke bei Veränderungen

Quelle: IBM Studie 2008, S.11

Erfolge beim Change Management sind selten. Das Ergebnis der Capgemini Studie (2010)^[2] ist, dass lediglich in jedem fünften Unternehmen das Change Management als sehr gut empfunden wird (vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) 2011, S. 12). Auch die Studie von McKinsey^[3] von 2008 stellt fest, dass nur eine von drei Change Management Initiativen erfolgreich ist (vgl. McKinsey Quarterly 2009 Nr. 2 in Fischhoff & Chauvin 2011, S. 325).

1.2. Zielsetzung der Arbeit

In dieser Seminararbeit geht es um Führung in Veränderungsprozessen hin zum Erfolg. Welche Kompetenzen und Anforderungen werden an die Führungskraft gestellt, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten und den Wandel zu meistern? Nach erfolgreichen Jahren der gewohnten Führung ist es nicht selten, dass die Führungskräfte der neuen Situation nicht gewachsen sind. Sie stellen dann fest, dass sie sich mit der Veränderung selbst verändern müssen oder sie werden verändert1 (vgl. Böning & Fritschle 1997, S. 23).

Es ist nicht Ziel dieser Arbeit eine „perfekte“ Führungskraft oder eine Anleitung für richtiges Handeln in Veränderungsprozessen zu beschreiben. Es werden verschiedene Modelle und Anregungen bezüglich des Führungsverhaltens und der Führungskompetenzen gegeben. Ziel ist es, dazu beizutragen, dass die Führungskraft sich bewusst mit dem Thema Führung im Veränderungsprozess auseinander setzt. Diese Arbeit bezieht sich auf die Führung von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen. Dieser muss durch den Veränderungsprozess geführt werden und lernen mit der neuen Situation zurechtzukommen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Nach der Einleitung im ersten Kapitel werden in Kapitel 2 und 3 zunächst die Begrifflichkeiten und Grundlagen für Führung und Veränderung (Management und Prozesse) erläutert. Führung beinhaltet die verschiedenen Führungstheorien und -stile. Das Kapitel Change Management und Change Prozesse beschreibt den Auslöser für Veränderungen sowie Widerstände gegen Veränderungsprozesse. Hier spielt vor allem der Faktor Mensch eine bedeutende Rolle. Anschließend nach den theoretischen Grundlagen von Kapitel 2 und Kapitel 3 folgt ein kurzes Zwischenergebnis im Hinblick auf das Thema Erfolg in Veränderungsprozessen. Das vierte Kapitel fasst die Erfolgsfaktoren in Bezug auf Eigenschaften und Kompetenzen im Veränderungsprozess der Führungskraft zusammen. Kapitel 5 vertieft die Theorie mit vier Modellen hinsichtlich der Verhaltensweisen von Führungskräften in Veränderungsprozessen: Das 8-Phasenmodell nach Kotter, die Veränderungskurve, typische Symptome der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen und das Golden Circle Modell nach Sinek. Eine Zusammenfassung in Kapitel 6 rundet die Seminararbeit letztendlich ab.

2. Führung

2.1. Definition: Führung

Der Begriff Führung wird in der Literatur kontrovers diskutiert und sehr unterschiedlich definiert. Laut Staehle (1999, S.328) ist Führung „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“ Es werden dabei Maßnahmen ergriffen, die die Koordination, das Zusammenarbeiten und die Kommunikation der Mitarbeiter betreffen (vgl. Staehle 1999, S. 329). Neuberger (2002, S. 12ff) liefert eine umfassende Auflistung verschiedener Führungsdefinitionen. Führung wird sehr kompakt auf wesentlich vermutete Aspekte, wie bspw. Verhaltensbeeinflussung durch Kommunikationsprozesse (vgl. Baumgarten 1977), Unsicherheitsreduktion (vgl. Bavelas 1960) oder die Gestaltung des Handelns anderen Personen (Wild 1974) eingegrenzt (vgl. Kauschke 2009, S. 89). Auf Basis der verschiedenen Führungsdefinitionen erstellt Neuberger ein Wortfeld, welches die immer wieder auftauchenden Begriffe erfasst (vgl. Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wortfeld/Begriffsnetz „Führung"

Quelle: Neuberger 2002, S. 22

2.2. Führungstheorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick der Führungstheorien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller 2008, S. 32ff.

In diesem Abschnitt werden die klassischen Führungstheorien, die im Laufe der Zeit entwickelt wurden, dargestellt. Aufgrund der Vielfalt an unterschiedlichen Führungstheorien wird in Tabelle 1, einen zum Verständnis notwendigen Überblick über die viel diskutierten Theorien gegeben. Die verschiedenen Führungstheorien versuchen das Führungsgeschehen abzubilden und „konzentrieren sich auf die Erklärung der Bedingungen, aus denen Führung entsteht und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“ (Hentze, Kammel, Lindert 2005, S. 54).

2.2.1. Die Eigenschaftstheorie

Die Eigenschaftstheorie ist die älteste und lange Zeit auch die vorherrschende Führungstheorie. Der Führungserfolg einer Führungskraft ist laut diesem Ansatz von den angeborenen und erworbenen Persönlichkeitseigenschaften abhängig, wie bspw. Geschlecht, Körpergröße, Dominanz, Selbstvertrauen, etc. (vgl. Neuberger 1994, S. 233). Kritik an diesem Ansatz ist die eindimensionale Betrachtung bzgl. des Faktors Persönlichkeit bzw. die fehlende Interaktion zwischen Führer und Geführtem.

2.2.2. Die Verhaltenstheorie

Der kritische Faktor der Eigenschaftstheorie (vgl. Kapitel 2.2.1) wurde in der Verhaltenstheorie durch den Blick auf die Interaktion zwischen Führer und Geführten aufgegriffen. Das Verhalten der Gruppenmitglieder bei verschiedenen Führungsstilen ist hier der Fokus der Forschung und entscheidend über das Erreichen von Effizienz und Arbeitszufriedenheit (vgl. Hentze, Kammel, Lindert 2005, S. 207). Bei diesem sog. zweidimensionalen Ansatz (Blake & Mouton 1985) von Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung ist es wichtig zu erwähnen, dass die zwei Orientierungen autark sind, d.h. wenn die Führungskraft stark mitarbeiterorientiert ist, muss die Aufgabenorientierung nicht automatisch darunter leiden. Die Führungskraft kann auch gleichzeitig stark aufgabenorientiert sein. Diese ist am effektivsten, wenn beide Kategorien stark ausgeprägt sind (vgl. Steyrer 2009, S. 52f). Doch auch dieser zweidimensionale Ansatz mit Blick auf die Menschen (Mitarbeiterorientierung, Arbeitszufriedenheit) und auf die Sache (Aufgabenorientierung, Produktivität) muss sich der Kritik stellen, dass nicht erklärbar ist, welcher Führungsstil welche Auswirkungen auf den Führungserfolg hat (vgl. Northouse 2004, S. 75f).

2.2.3. Die Situationstheorie

Die Situationstheorie, auch bekannt als der kontingenztheoretische Ansatz, richtet den Blick auf die jeweilige Situation und ergänzt personale, interaktionelle und verhaltensorientierte Faktoren durch situative, externe und interne Merkmale der Umwelt einer Führungskraft (vgl. Müller 2008, S. 35). Die situative Führungstheorie sagt aus, dass es keinen konkreten Führungsstil gibt, der in jeder Situation erfolgreich ist, da sich eine Führungsperson je nach Problemlage, Zeitpunkt und auch hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, Erwartungen und Bedürfnisse des Mitarbeiters anders verhalten muss.

2.2.4. Die Interaktionstheorie

Im Rahmen der Interaktionstheorie stehen die Interaktionen zwischen allen am Führungsprozess Beteiligten im Fokus. Untersucht werden Persönlichkeitsstrukturen des Führenden und der Gruppenmitglieder, die Gruppe als Ganzes sowie die spezifische Situation (Macharzina 1977).

2.2.5. Neue Theorieansätze

Neuere Theorieansätze sprechen von der transaktionalen bzw. der transformationalen Führung. Diese Sichtweise „stellt nicht das Verhalten des Führers, sondern die Art der Interaktion des Führers mit den Geführten in den Mittelpunkt“ (Burns & Bass in Graf & Osterloh 2006, S. 165f).

Die transaktionale Führungstheorie bezieht sich auf den Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Dieser Ansatz orientiert sich an den gegebenen Zielen der Organisation sowie den Wünschen und Werten der Mitarbeiter. Es wird geklärt, welche Leistungserwartungen die Führungskraft an den Mitarbeiter hat und welche Belohnungen (finanziell und immateriell) oder Bestrafungen diese bei Erfüllung bzw. Nichterfüllung der Anforderungen zu erwarten haben. Somit zielt diese Form der Führung auf extrinsische Motivation ab. Dies bringt den Nachteil mit sich, dass die Geführten nur das leisten, was vorher vereinbart wurde. Es besteht für den Mitarbeiter keinerlei Motivation, darüber hinaus etwas zu leisten, da er dafür keine zusätzliche Belohnung erhält. Das ist vor allem dann problematisch, wenn sich vereinbarte Ziele schnell verändern oder sich schlecht messen lassen (vgl. Graf & Osterloh 2006, S.166).

Die transaktionale Führung besitzt zwei Konzepte: die kontingente Belohnung und deren Vorstufe Management by Exception. Bei der kontingenten Belohnung werden Zielvereinbarungen getroffen und die Mitarbeiter belohnt, wenn diese Ziele tatsächlich realisiert werden. Beim Management by Exception mischt sich der Führende nur in Ausnahmefällen in die Arbeit der Mitarbeiter ein.

Im „Full Range of Leadership“-Modell^[4] (vgl. Abbildung 5, S. 10) von Bass (Bass & Riggio, 2010, S. 80f) baut der transformationale Führungsstil auf dem transaktionalen Führungsstil auf.

Die transformationale Führung hat ihren Ursprung in den 70er Jahren. Diese Führungstheorie geht über den transaktionalen Ansatz hinaus und verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung gemeinsamer Ziele, Werte und Wünsche. „Die ‚Verwandlung‘ des Geführten durch den Führenden ist Kern des Konzepts (…)“ (Von Rosenstiel 1999, S. 334). Führungskräfte, die den transformationalen Führungsstil anwenden, haben Einfluss auf die Überzeugungen und Werte der Geführten, was sich wiederum auf deren Motivation und somit auch auf die Leistungen positiv auswirkt (vgl. Pundt & Nerdinger 2012, S. 32). Die Art des Führens vermittelt eine Idee, die so motivierend und bedeutend für die Mitarbeiter ist, dass diese im Sinne der Führungskraft agieren. Finanzielle oder immaterielle Belohnungen – wie in der transaktionaler Führungstheorie – haben hier keinen Einfluss. Transformationale Führung wird oft auch als die „4i – Führung“ bezeichnet (vgl. Abbildung 4). Diese Theorie besteht aus vier Komponenten, beginnend mit „i“: Idealisierte Einflussnahme, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung und individualisierte Berücksichtigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die „4i - Führung“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Pundt & Nerdinger 2012, S.32; Peters & Helbig S.12

2.3. Führungsstile

Führungsstil bedeutet laut Neuberger (1977, S.97) „ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist.“ Der zweite Teil dieser Definition bringt zum Ausdruck, dass das Verhalten des Führenden durch dessen eigene Wertauffassung und Philosophie, mit der er den Mitarbeitern entgegen tritt, geformt wird (vgl. Staehle 1999, S. 334).

Nachfolgend wird die klassische und wohl bekannteste Dreiteilung der Führungsstile nach Lewin (1939) aufgeführt – vom autoritären über den demokratischen bis hin zum „laissez-faire“ Führungsstil. „Die zentrale Variable, um die es meist geht, ist das Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung, das Unterstellten zugestanden wird“ (Neuberger 2002, S. 493).

Beim autoritären Führungsstil hat der Führende das alleinige Sagen, trifft Entscheidungen und duldet keinen Widerspruch. Der demokratische, auch als kooperativer Führungsstil bezeichnet, zieht die Mitarbeiter in das Treffen von Entscheidungen mit ein. Der Laissez-faire Führungsstil zeichnet sich mittels Einräumung vieler Freiheiten der Mitarbeiter durch die Führungskraft aus.

Tabelle 2: Führungsstile nach Lewin

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4. Ergebnis: Führungstheorien- und stile im Veränderungsprozess

2.4.1. Das Konzept „Full Range of Leadership”

Das Konzept „Full Range of Leadership“ mit der Aufteilung in transaktionalen und transformationalen Führungsstil (vgl. Abbildung 5) wurde von Burns (1978) entworfen und von Bass (1985) weiterentwickelt. Ergänzt werden die zwei Führungsstile durch den Laissez-faire Führungsstil, dem fehlenden Vorhandensein von Führung (vgl. Pundt & Nerdinger 2012, S.33).

Abbildung 5: Das Konzept „Full Range of Leadership“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bass/Riggio 2010, S.80f

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In diesem Modell wird angenommen, dass Führungskräfte alle der drei dargestellten Handlungsweisen anwenden. Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie ein aktives Verhalten aufweisen. Dies bedeutet die Verknüpfung von Elementen der transformationalen Führung sowie ein bestimmtes Maß an kontingenter Belohnung. Laissez-faire Führung und passive Konzepte der transaktionalen Führung tauchen bei erfolgreichen Führungskräften nicht auf (vgl. Felfe 2005, S.33).

2.4.2. Stand der Forschung

In diesem Kapitel soll der aktuelle Stand hinsichtlich der Führungsstile speziell für das Change Management^[5] wiedergegeben werden. Welcher Führungsstil hat sich in Bezug auf Veränderungsprozesse bewährt? Heutzutage gibt es zahlreiche Studien zu dieser Thematik. Nachfolgend werden die Ergebnisse einiger Studien zusammenfassend geschildert.

Die Ergebnisse der Studie von Judge & Piccolo (2004), welche auf mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)^[6] durchgeführte Studien beruht, zeigen, dass die transformationale Führung positiv und vor allem viel stärker mit den Erfolgsfaktoren^[7] in Zusammenhang steht als Konzepte der transaktionalen Führung. Davon ausgenommen ist allerdings die „bedingte Belohnung“, deren Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren des transformationalen Führungsstils sehr nahe kommt. Weitere Ergebnisse sind, dass Management by Exception widersprüchliche oder nicht signifikante Korrelationen aufweist und der Laissez-faire Führungsstil mit allen Erfolgsfaktoren negativ korreliert (vgl. Judge & Piccolo 2004, S. 757ff).

Im Zusammenhang mit Change Management (Definition siehe Kapitel 3.1) stellt Bass die Vermutung auf, „dass transformationale Führer zumeist in Zeiten des Wachstums, des Wandels und der Krise zutage treten“ (Bass 1985 in Peters & Helbig, S. 13).

Auch andere Studien (vgl. Heupl 2009, S. 62^[8] ; a47-Consulting 2013^[9] ; De Hoogh et al. 2005^[10] ) bestätigen dieses Ergebnis und den positiven Einfluss und den Erfolg des transformationalen Führungsstils in Veränderungsprozessen.

3. Change Management und Change Prozess

3.1. Definitionen: Change Management und Change Prozess

Der Begriff Change Management stammt aus dem Angelsächsischen und wird im Deutschen oft mit „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ übersetzt (vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer 2010, S.14).

„Change Management ist das zielorientierte, situative und aktive Gestalten von Change-Prozessen in Organisationen sowohl kurzfristiger als auch langfristiger Natur. Es hat strukturelle, organisatorische, kulturelle oder einstellungs- und verhaltensbezogene Auslöser, die sowohl intern als auch extern motiviert sein können und besteht aus vielfältigen Elementen, Akteuren und Instrumenten, die miteinander harmonisiert und in eine sinnvolle Beziehung zueinander gebracht werden müssen“ (DGFP 2011, S. 13).

Der Begriff Change Prozess wird im Deutschen mit „Veränderungsprozess“^[11] übersetzt und kann wie folgt definiert werden:

„Ein Change-Prozess hat in der Regel die Form eines zeitlich begrenzten Projektes mit klarer Struktur, das durch Einflussnahme auf Erfolgsfaktoren steuerbar ist und Veränderungen auf struktureller und/oder Verhaltensebene nach sich zieht“ (DGFP 2011, S. 13).

Anhand dieser beiden Definitionen wird deutlich, dass der Begriff „Veränderungsprozess“ die einzelne Veränderung und deren Prozess bedeutet. Change Management bezieht sich hingegen auf den generellen Umgang mit der Veränderung (vgl. DGFP 2011, S. 13).

3.2. Auslöser des Wandels in Unternehmen

Warum gibt es überhaupt so viele Veränderungen in Unternehmen? Was sind die Ursachen dieser zunehmenden Veränderungen? In der Literatur werden zahlreiche Ursachen für Veränderungsprozesse in Unternehmen aufgezeigt. Nachfolgend werden drei Rahmenbedingungen als Auslöser für notwendige Veränderungen in Unternehmen laut Doppler & Lauterburg (2008, S. 24ff) erläutert. Die erste Rahmenbedingung schildert die Innovationssprünge in der Telekommunikation und in der Informatik. Die Schnelligkeit und Radikalität der Entwicklungen im technologischen Bereich zwingen Unternehmen zu immer stärkeren Veränderungen. Betroffen sind dabei sowohl die Organisation, die Geschäftsprozesse und andere Bereiche. Die Verknappung der Ressource Zeit wird als zweite Rahmenbedingung aufgezeigt. Die zuvor genannte technologische Entwicklung hat die Geschäftsabläufe enorm beschleunigt. Die Unternehmen unterliegen einem extremen Leistungs- und Veränderungsdruck. Nur wer bei dieser Geschwindigkeit mithalten kann bleibt wettbewerbsfähig. Als dritte Rahmenbedingung nennen Doppler & Lauterburg die Verknappung der Ressource Geld. Geld ist knapp, die Ausgaben explodieren durch ansteigende Kosten von Rohstoffen und Energie, Knappheit natürlicher Ressourcen, Naturkatastrophen, Kriege und das Gesundheitswesen.

3.3. Widerstände gegen den Veränderungsprozess

Doppler & Lauterburg (2008, S. 336) formulieren folgende Definition zu Widerstand:

„Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, ‚logisch‘ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“

Erfahrungen bei der Umsetzung des Change Managements zeigen, dass Mitarbeiter unterschiedlich auf Veränderungsprozesse reagieren. Es werden sieben verschiedene Verhaltensweisen unterschieden (vgl. Abbildung 6). Die abgebildete Kurve zeigt die Anzahl der Mitarbeiter (y-Achse) in der jeweiligen Gruppe von absoluten Widerständlern wie bspw. die Emigranten, die beschließen, den Wandel nicht mitzutragen und das Unternehmen zu verlassen bis hin zu den Missionaren, die von der notwendigen und richtigen Veränderung für das Unternehmen überzeugt sind und aktiv im Veränderungsprozess mitwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die sieben typischen Reaktionen auf Veränderungen

Quelle: Vahs 2007, S. 291

3.3.1. Auslöser für Widerstände im Veränderungsprozess

„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.“

„Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.“

Diese Redewendungen greifen exakt die primäre Ursache für Widerstand auf. Menschen fehlt die Bereitschaft die verankerten Gewohnheiten zu verändern. Sie tendieren generell eher dazu an Bekanntem und Bewährtem festzuhalten. Unterliegt nun ein Unternehmen einem Wandel, verursacht dies gewöhnlich über kurz oder lang Widerstände und Unsicherheiten. Bei den Mitarbeitern entstehen Ängste hinsichtlich des Verlustes vom Arbeitsplatz, Ansehen, Privilegien, Autonomie oder davor, mit den neuen Aufgaben oder Kollegen nicht zurechtzukommen (vgl. Scherm & Pietsch 2007, S. 240). Durch diese Befürchtungen wird die Abneigung gegen Veränderungen bestärkt.

Die Studie der Deutschen Gesellschaft für Personalführung^[12] macht deutlich, dass Interessen- und Zielkonflikte der Beteiligten (69%) die größte Schwierigkeit bei Veränderungsprozessen darstellt. Unzureichende Ressourcen (40%), unzureichendes Rollenverständnis der umsetzenden Personen (37%) und unzureichende Kommunikation (31%) werden als weitere Probleme genannt (vgl. Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die wichtigsten Schwierigkeiten und Problem bei Veränderungsprozessen

Quelle: Vgl. DGFP Studie 2009

Weitere personenbezogene Gründe für Widerstände resultieren aus folgenden Defiziten:

- Kein konformes Problembewusstsein und -verständnis der Hintergründe, Ziele und Motive der geplanten Veränderung;
- Kein Vertrauen zur Führungskraft: Botschaften werden verstanden, Mitarbeiter glauben aber nicht an die mitgeteilten Informationen;
- Botschaften werden verstanden und geglaubt, aber Mitarbeiter sehen keinen persönlichen Nutzen;
- Persönliche Herabwürdigung: Einkommenseinbußen, Kompetenzverlust, Prestigeverlust, Arbeitsplatzverlust;
- Zusätzliche Arbeit.

Bei den auftauchenden Problemen bei Veränderungen kann auch zwischen Sach- und Beziehungsebene unterschieden werden. Die Sachebene beinhaltet bspw. fehlende Sinnstiftung, unklare Zielformulierung, fehlende Information oder aber auch eine unrealistische Zeitplanung. Probleme im Rahmen der Beziehungsebene sind fehlende Beteiligung und Wertschätzung der Mitarbeiter, das Ignorieren von Widerstand oder fehlendes Konfliktmanagement.

3.3.2. Faktor Mensch im Veränderungsprozess

Der Faktor Mensch spielt bei Veränderungsprozessen eine entscheidende Rolle, was Veränderungsprozesse schwer planbar macht. Die Studie von IBM (2008, S. 14) „Making Change Work“ gibt bekannt: „Die wichtigsten Herausforderungen bei der Realisierung von Veränderungsprojekten sind dem ‚Faktor Mensch‘ zuzuordnen – Aspekte wie das Verändern von Denkweisen/Einstellungen sowie die Unternehmenskultur führen die Liste an“ (Hervorhebungen im Original, vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die größten Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen

Quelle: IBM Studie 2008, S.14

Die Capgemini Studie (2010, S.21) bestätigt dies: „Erfolgreiche Veränderungsprozesse basieren auf dem vielbeschworenen ‚Mitnehmen der Menschen‘ und dem Motto ‚Erst denken, dann handeln‘“. Hier identifizieren die Befragten mit 66% „Mobilisierung und Commitment“ als die wichtigsten Erfolgsfaktoren, vor Umfeldanalyse, Führung und Prozessdesign.

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^[1] IBM Studie 2008: Making Change Work, ca. 1500 Befragte aus Unternehmen jeder Größe und weltweit.

^[2] Capgemini Studie 2010:Untersuchung der aktuellen Situation bei Veränderungsprozessen in großen deutschen, österreichischen und schweizerischen Organisationen, Befragung von 116 Führungskräften

^[3] McKinsey Studie, 2008: Befragung von 3199 Managern

^[4] Das Full Range of Leadership Konzept wird in Kapitel 2.4.1. genauer beschrieben.

^[5] Definition siehe Kapitel 3.1; deutsch: „Veränderungsmanagement“

^[6] Mithilfe des von Bass und Avolio entwickelten Fragebogens MLQ konnte einerseits ermittelt werden, ob in Unternehmen der transaktionale oder der transformationale Führungsstil angewendet wird und welcher davon der erfolgreichere ist. Andererseits wurde explizit nur der transformationale Führungsstil unter die Lupe genommen und auf Erfolg hinsichtlich verschiedener Themen getestet, wie Mitarbeiterzufriedenheit, Teamperformance und Mitarbeitermotivation (Felfe 2005, S. 166f).

^[7] Unter Erfolgsfaktoren in dem MLQ versteht man die Zufriedenheit der Mitarbeiter bezüglich Arbeit und Führung, Mitarbeitermotivation, Gruppen-/Organisations- und Führungsperformance.

^[8] Dissertation von Heupl 2009: Untersuchungen zur „Best Practice organisationalen Wandels aus der Perspektive von Change Leadership“. Auf Basis der Theorie wurden von ihm neun Führungsstile auf ihre Tauglichkeit für Change Management Prozesse geprüft. Ergebnis: Es gibt nur einen Führungsstil mit hoher Eignung für Change Prozesse, nämlich den Transformationalen.

^[9] a47-Consulting online 2013: LEAD-Studie (Leadership Effectiveness and Development) mit 81 Führungskräften und knapp 360 Mitarbeitern hinsichtlich transaktionaler und transformationaler Führung im Kontext des Wandels und deren Erfolg. Ergebnis: Die transformationale Führung wird hinsichtlich Zufriedenheits- und Motivationssteigerung der Geführten bei einem vorherrschenden organisationalen Wandel als effektivsten Führungsstil eingestuft.

^[10] De Hoogh et al. (2005): Untersuchung der Vermutung einer größeren Wirksamkeit der transformationalen Führung in dynamischen Umgebungen. Ergebnis: Eine transformationale Führung wurde als effektiver empfunden, je höher die Dynamik der Lage bewertet wurde.

^[11] Im Weiteren wird das deutsche Wort „Veränderungsprozess“ für den Begriff „Change Prozess“ verwendet.

^[12] Erhebung durch Deutsche Gesellschaft für Personalführung im Jahr 2009. Anzahl der Befragten: 98 in Deutschland, Veröffentlichungsdatum Mai 2010