Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage & Problemstellung
1.2. Zielsetzung & Aufbau der Arbeit
1.3. Definitionen: Führung, Leadership, E-Leadership, Medien, Neue Medien
2. Entwicklungstendenzen in den Führungsansätzen
2.1. Grundlagen: Führungstheorien
2.2. Grundlagen: Führungsstile
2.3. E-Leadership: Entstehung und Grundlagen
3. Reflexive Darstellung des Führungsansatzes von Dr. Renato C. Müller
3.1. Zusammenfassung der wichtigsten inhaltlichen Themenbereiche
3.2. Problemanalyse / Auseinandersetzung
3.2.1. Theoretische Grundlagen
3.2.2. Technischer Fortschritt
3.2.3. Einsatz neuer Medien in der Personalführung
3.3. Überblick: Bedeutung des E-Leadership für die Personalführungspraxis
4. Was ist am Führungsansatz von Dr. Renato C. Müller neu?
5. Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit
Abb. 2: Zusammenhang der relevanten Begrifflichkeiten
Abb. 3: Umfassendes Personalmanagement-Konzept
Abb. 4: Überblick: Führungsstile
Abb. 5: Erfolgreicher Veränderungsprozess
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Klassische Medien vs. Neue Medien in der Personalführung
Tabelle 2: Überblick der Führungstheorien
Tabelle 3: E-Leadership: Nutzen vs. Gefahren
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage & Problemstellung
Die Suche nach der richtigen Personalführung ist ein topaktuelles Thema. Welche Theorien, Ansätze und Vertreter gibt es und welche sind die effizientesten? „Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Heraklit von Ephesus, ca. 540-480 v. Chr.). Gerade in der Technologie ist der Fortschritt unaufhaltsam, modernste Informations- und Kommunikationstechnologien, das Web 2.0[1] und die Entwicklung gen Web 3.0[2] – dies sind Themen, die aktuell bleiben und einen besonderen Stellenwert in der ständigen Umstrukturierung der Unternehmen einnehmen. Diese stetigen Veränderungen ermöglichen neue Möglichkeiten in der Personalführung. Durch den rasanten technologischen Fortschritt steht dem Management, den Mitarbeitern sowie der Gesellschaft eine Fülle an neuen Medien zur Verfügung. Diese Studienarbeit fokussiert den Umgang und die Implementierung des technischen Fortschritts sowie den erfolgreichen Einsatz neuer Medien in der Führungsebene. Hierfür wird die Dissertation von Dr. Renato C. Müller[3] (2008) „E-Leadership – Neue Medien in der Personalführung“ herangezogen. Der Einsatz neuer Informations-, Medien und Kommunikationstechnologien (IMUK) begünstigt die zunehmende Virtualisierung, die gruppenbasierte und vernetzte Form der Zusammenarbeit und die zeitliche und räumliche Verteiltheit. Es gilt, die durch den technologischen Fortschritt nutzbaren neuen Führungsinstrumente mit der Beachtung verschiedener Erfolgsfaktoren effektiv und effizient ins Unternehmen einzubinden, optimal einzusetzen und Führungsbeziehungen, Führungsstil und Führungstheorien dem Zeitalter anzupassen.
1.2. Zielsetzung & Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Studienarbeit verfolgt das grundlegende Ziel anhand theoretischer, aufgearbeiteter Führungsansätze die Aktualität des Führungsverhaltens zu untersuchen und hinsichtlich der Dissertation von Dr. Müller kritisch zu reflektieren. Die Ausarbeitung bezieht sich sofern nicht anders angegeben auf den sich ergänzenden Text „E-Leadership – Neue Medien in der Personalführung“ von Dr. Müller.
Folgende Schwerpunkte sind Bestandteil dieser Studienarbeit:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Aufbau der Studienarbeit
Quelle: Eigene Darstellung
1.3. Definitionen: Führung, Leadership, E-Leadership, Medien, Neue Medien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Zusammenhang der relevanten Begrifflichkeiten
Quelle: Eigene Darstellung
Der Begriff Führung wird in der Literatur kontrovers diskutiert und sehr unterschiedlich definiert. Laut Staehle (1999, S.329) ist Führung „die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen“. Dr. Müller (2008, S.20) gliedert den Führungsbegriff (in Anlehnung an Hentze, Kammel, Lindert 1997, S.18f.) in Management (Unternehmensführung, Führung im weiteren Sinn) und in Leadership (Personalführung, Menschenführung, Führung im engeren Sinn). In dieser Arbeit wird der Führungsbegriff im Rahmen der Personalführung verwendet.
Dr. Müller stützt sich in seiner Dissertation auf das Personalführung sverständnis von Thom & Ritz (2008, S. 318ff), welche behaupten, dass Personalführung als direkte, interaktionelle Personalfunktion verstanden wird, die die Prozessfunktionen gestaltet, sowie deren Inhalte umsetzt und dabei in ein umfassendes Personalmanagement-Konzept integriert ist (vgl. Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Umfassendes Personalmanagement-Konzept
Quelle: Thom & Ritz 2008, S. 318
E-Leadership setzt sich aus den beiden Bereichen E (für electronic) und Leadership (hier Personalführung) zusammen und schließt somit die elektronische Umgebung ein bzw. bezieht sich auf Führung in einem sich wandelnden technologischen Umfeld. Müller greift auf die Definition des Begriffs von Avolio, Kahai, Dodge (2001, S. 617) zurück: „E-Leadership is defined as a social influence process mediated by AIT (Advanced Information Technology) to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behaviour, and/or performance with individuals, groups and/or organizations.“
Ein Medium dient der Kommunikation und vermittelt Inhalte zwischen einem Kommunikator und einem Rezipienten, deren Rollenteilung stabil ist (vgl. Maletzke 1963, S.13). „ Neue Medien (Hervorh. d. Verf.) ist ein Sammelbegriff für Kommunikations- und Informationsdienste sowie komplexe Medienanwendungen zur Individual- und Massenkommunikation, die durch die Entwicklung neuer Technologien entstanden sind, dabei auch mit traditionellen Medien vernetzt sind und teilweise in neuen Organisationsformen betrieben werden“ (Müller 2008, S.58 in Anlehnung an Brockhaus 2002). Neue Medien der Personalführung lassen sich in drei Kategorien einteilen: Kommunikationsdienste, Informationsdienste und komplexe Medienanwendungen (vgl. Tabelle 1).
Tabelle 1: Klassische Medien vs. Neue Medien in der Personalführung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller 2008, S. 63
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2. Entwicklungstendenzen in den Führungsansätzen
2.1. Grundlagen: Führungstheorien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Überblick der Führungstheorien
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller 2008, S.32ff.
In diesem Kapital werden die klassischen Führungsansätze, die im Laufe der Zeit entwickelt wurden, dargestellt. Aufgrund der Vielfalt an unterschiedlichen Führungstheorien ist es sinnvoll einen zum Verständnis notwendigen Überblick (vgl. Tabelle 2) über die viel diskutierten grundlegenden Führungsansätze zu geben. Die verschiedenen Führungstheorien „konzentrieren sich auf die Erklärung der Bedingungen, aus denen Führung entsteht und auf den Gegenstandsbereich der Führung selbst“ (Hentze, Kammel, Lindert 2005, S.54).
Die Eigenschaftstheorie ist die älteste und lange Zeit auch die vorherrschende Führungstheorie. Der Führungserfolg einer Führungskraft hängt laut diesem Ansatz von den angeborenen und erworbenen Persönlichkeitseigenschaften[4] ab, wie bspw. Geschlecht, Körpergröße, Dominanz, Selbstvertrauen, etc. (vgl. Neuberger 1994, S.233). Kritik an diesem Ansatz ist die eindimensionale Betrachtung bezüglich des Faktors Persönlichkeit bzw. die fehlende Interaktion zwischen Führer und Geführtem. Dieser kritische Faktor wurde in der Verhaltenstheorie durch den Blick auf die Interaktion zwischen Führer und Geführten aufgegriffen. Das Verhalten der Gruppenmitglieder bei verschiedenen Führungsstilen ist hier der Fokus der Forschung und entscheidend über das Erreichen von Effizienz und Arbeitszufriedenheit (vgl. Hentze, Kammel, Lindert 2005, S. 207). Doch auch dieser sog. zweidimensionale Ansatz (Blake & Mouton 1985) mit Blick auf die Menschen (Mitarbeiterorientierung, Arbeitszufriedenheit) und auf die Sache (Aufgabenorientierung, Produktivität) muss sich der Kritik stellen, dass diese Theorie nicht erklären kann, welcher Führungsstil welche Konsequenzen auf den Führungserfolg hat (Northouse 2004, S. 75f.).
Die Situationstheorie, auch bekannt als der kontingenztheoretische Ansatz, richtet den Blick auf die jeweilige Situation und ergänzt personale, interaktionelle und verhaltensorientierte Faktoren durch situative, externe und interne Merkmale der Umwelt einer Führungskraft (vgl. Müller 2008, S. 35). Die situative Führungstheorie sagt aus, dass es keinen konkreten Führungsstil gibt, der in jeder Situation erfolgreich ist, da sich eine Führungsperson je nach Problemlage, Zeitpunkt und auch hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, Erwartungen und Bedürfnisse des Mitarbeiters anders verhalten muss.
Im Rahmen der Interaktionstheorie stehen die Interaktionen zwischen allen am Führungsprozess Beteiligten im Fokus. Untersucht werden Persönlichkeitsstrukturen des Führenden und der Gruppenmitglieder, die Gruppe als Ganzes sowie die spezifische Situation (Macharzina 1977). Neuere Theorieansätze sprechen von der transaktionalen bzw. transformationalen Führung. Die transaktionale Führungstheorie bezieht sich auf den Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft – Leistung gegen Belohnung (extrinsisch: Geld, Weiterbildung, Beförderung). Dieser Ansatz orientiert sich an den gegebenen Zielen der Organisation sowie den Wünschen und Werten der Mitarbeiter. Nachteilig an diesem Ansatz ist die Orientierung an der bekannten ökonomischen Theorie des Homo Oeconomicus, welche vom Menschen als rationalen Nutzenmaximier ausgeht, als auch die Grenzen extrinsischer Motivation. Die transformationale Führungstheorie – basierend auf den Grundzügen der Eigenschaftstheorie – geht über den transaktionalen Ansatz hinaus und verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung gemeinsamer Ziele, Werte und Wünsche. Durch Charisma, inspirierende Motivierung und den Fokus auf die individuelle Einschätzung werden die Geführten mitgerissen und die gemeinsamen Visionen verfolgt. „Die ‚Verwandlung‘ des Geführten durch den Führenden ist Kern des Konzepts (…)“ (Von Rosenstiel 1999, S. 334). Die transaktionale unterstützt das Zusammenspiel aus Leistung und Erfolg – eine Kombination der transaktionalen und transformationalen führt zu erhöhter Motivation und Leistung (vgl. Ma 2007, S. 61).
2.2. Grundlagen: Führungsstile
Nachfolgend ist die klassische Dreiteilung der Führungsstile nach Lewin (1939) aufgeführt – vom autoritären über den demokratischen bis hin zum „laissez-faire“ Führungsstil. „Die zentrale Variable, um die es meist geht, ist das Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung, das Unterstellten zugestanden wird“ (Neuberger 2002, S. 493). „Rezeptartige Aussagen dazu, welches Führungsverhalten in welcher Situation zu welchem Führungserfolg führt, können in der Führungsforschung nicht erwartet werden“ (Von Rosenstiel 1999, S. 339).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Überblick: Führungsstile
Quelle: Eigene Darstellung
2.3. E-Leadership: Entstehung und Grundlagen
Seit Jahren stehen die Unternehmen großen Herausforderungen, wie bspw. Globalisierung, Flexibilitätszwang und Kostenersparnis, gegenüber (vgl. Scherm & Süß 2000, S. 80). Neue Wege der effektiven Kommunikation über Landesgrenzen hinweg und neue, moderne Formen der Unternehmensorganisation mussten gebildet werden. Griesbeck (2005, S. 113ff) beschreibt zwei Hauptvoraussetzungen des erfolgreichen mediengestützten Personalmanagements (Human Ressource Management, kurz HRM): die technische (gerätetechnische & technisch-informationsbezogene) und die personalwirtschaftliche (Medienkompetenz, Medienakzeptanz, Vertrauen) Prämisse[5]. Die gerätetechnischen Voraussetzungen sind heutzutage nicht mehr allzu schwierig umzusetzen. Die Herausforderung ist die Abstimmung innerhalb und vor allem die Abstimmung mit den unternehmensexternen Partnern. Die technisch-informationsbezogenen Voraussetzungen beziehen sich hauptsächlich auf den Umgang mit persönlichen Daten. Mängel in diesem Bereich sind in der Regel auf technische und/oder personelle Faktoren zurückzuführen (Jung 2003, S. 798). Die Medienkompetenz und die Medienakzeptanz müssen zeitgleich betrachtet werden – denn effiziente Mediennutzung kann nur durch Fähigkeit und Bereitschaft erreicht werden (vgl. Griesbeck 2005, S. 116f).
3. Reflexive Darstellung des Führungsansatzes von Dr. Renato C. Müller
3.1. Zusammenfassung der wichtigsten inhaltlichen Themenbereiche
Dr. Müller greift im Rahmen seiner Dissertation an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern im Jahr 2008 das Thema E-Leadership – Neue Medien in der Personalführung auf. Das theoretische Hauptziel der Doktorarbeit ist, die Zusammenhänge für das erfolgreiche E-Leadership und den Einsatz neuer Medien in der Personalführung durch die Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens zu erfassen (Erklärungsaufgabe). Das pragmatische Hauptziel ist es, ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept zu gestalten (Gestaltungsaufgabe), um die Wirksamkeit für E-Leadership festzustellen. Die Dissertation kann in drei wesentliche Teile gegliedert werden. Die Grundlage bildet die ausführliche Literaturrecherche im ersten Teil. Im zweiten Teil folgt die darauf aufbauende quantitative Studie[6] und anschließend zur Bestätigung bzw. Erweiterung der Erkenntnisse die qualitative[7] Studie. Das Ergebnis für die Einflussfaktoren von erfolgreicher Personalführung mit neuen Medien ist der Bezugsrahmen[8]. Ziel des konzeptionellen Bezugsrahmens ist es aufzuzeigen, wie die Personalführung mit neuen Medien erfolgreich gestaltet werden kann. Die Elemente des Bezugsrahmens sind Bedingungsgrößen, Aktionsparameter sowie ein Effektivitäts- und Effizienzkonzept. Bedingungsgrößen – unterschieden in externe, betriebliche und personelle – sind Faktoren, die das Umfeld der mediengestützten Personalführung prägen, die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit bestimmen und einschränken. Der Handlungsspielraum des Unternehmens beinhaltet Aktionsparameter, welche die Personalführung mit neuen Medien mittelbar und unmittelbar beeinflussen (vgl. Lutz 2004, S. 169). Das Effektivitäts- und Effizienzkonzept erlaubt eine Beurteilung der Wirkungszusammenhänge der Personalführung mit neuen Medien. Somit wird nach der Evaluierung die Messung des Erfolges hinsichtlich der bestimmten Ziele der mediengestützten Personalführung ermöglicht.
Dr. Müller konnte aus seinen Recherchen und Untersuchungen viele Erkenntnisse hinsichtlich des konzeptionellen Bezugsrahmens erlangen. Die technologischen Rahmenbedingungen beeinflussen die Personalführung mit neuen Medien maßgeblich, denn ohne diese Einflussgrößen wäre E-Leadership überhaupt nicht umsetzbar. Da E-Leadership eine direkte, interaktionelle Personalführung anstrebt, haben auch die personellen Bedingungsgrößen großen Einfluss auf die Personalführung mit neuen Medien. Mittelbare Einflussgrößen beziehen sich auf die Strategie, Struktur und Kultur und sind dementsprechend langfristig angelegte Unternehmensbereiche. Das Einbeziehen dieser Einflussgrößen ist für eine erfolgreiche Integration maßgeblich. Die unmittelbaren Aktionsparameter, wie bspw. Qualifizierungsoffensive oder Personalmanagement-Mix, tragen direkt zur Erreichung der Ziele bei und können dadurch schnell umgesetzt werden.
Im zweiten Teil des Werkes werden die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literaturrecherche mit einer quantitativen Studie ergänzt. Ziel ist es, das pragmatische Hauptziel der Dissertation aufzuführen, wie durch neue Medien unterstütze Personalführung effektiv und effizient zu gestalten ist. Ergebnisse bzgl. des Einsatzes neuer Medien in der Personalführung sind, dass nach wie vor Face-to-Face Kommunikation und Telefonie die bedeutendsten klassischen Medien in der Personalführung sind. E-Mail, Internet und das Intranet sind heutzutage nicht mehr wegzudenken, während sie noch vor fünf Jahren die Vorreiter der neuen Medien waren. Ebenso gehören Workflowmanagement- und Dokumentenmanagementsysteme[9] zum dominierenden Personalführungsinstrumentarium (vgl. Auswertung, siehe Anhang B) S. 19). Hinsichtlich der Teilprozesse der Personalführung, bei denen der Einsatz von neuen Medien erfolgsversprechend ist, stellt Dr. Müller fest, dass neue Medien einen sehr wichtigen Stellenwert im Bereich der Personalführung haben. Zusammenfassend werden aus Sicht der Befragten der Studie von Dr. Müller u.a. folgende Teilfunktionen hoch eingeschätzt: Routine-Kommunikation, Kontrollen/Bewerten und Überwachen der Leistung, Trainieren, Personalbeschaffung und -entwicklung sowie Organisation & Planung. Bei echten Leadership-Aktivitäten, wie bspw. Delegieren, Pflegen sozialer Kontakte und Motivieren der Mitarbeiter wird der Einsatz neuer Medien noch eher zurückhaltend und kritisch betrachtet (vgl. Auswertung, siehe Anhang B) S. 19). Anhand der quantitativen Studie ist deutlich zu erkennen, dass neue Medien in Zukunft eine beträchtliche Rolle spielen und die Erwartungen der Befragten hinsichtlich der Relevanz neuer Medien zukünftig steigen.
Durch die qualitative Untersuchung hat Dr. Müller im dritten Teil die bisher erworbenen Kenntnisse präzisiert und im Rahmen des pragmatischen Zieles basierend auf der Literaturrecherche und den beiden Studien in der Schweizer Unternehmenspraxis nun konkrete Gestaltungsempfehlungen für die erfolgreiche Personalführung mit neuen Medien herausgearbeitet.
Nachfolgend sind die in sieben Gruppen zusammengefassten Empfehlungen aufgeführt (vgl. Müller 2008, S. 264ff):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.2. Problemanalyse / Auseinandersetzung
3.2.1. Theoretische Grundlagen
Die Dissertation von Dr. Müller gibt einen grundlegenden und umfassenden Einblick in das Konzept der Personalführung. Die zentralen Begrifflichkeiten werden basierend auf der Literaturrecherche definiert und dem Leser verständlich dargestellt. Die Grundlagen sind ausreichend und umfassend. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht kann zu den theoretischen Grundlagen noch ergänzt werden, dass nach der sozialorientierten Führungslehre (vgl. Mellerowicz ) die Führung nach Prinzipien der Wirtschaftlichkeit und der Humanität strebt. Demzufolge braucht die Personalführung auch sog. humane Führungskräfte (vgl. Rahn). Dr. Müller sagt aus, dass für das erfolgreiche E-Leadership in Unternehmen der Wandel des Führungssystems hin zur transformationalen Führung notwendig ist, welche für das E-Leadership prädestiniert ist. „Durch ihr positives Menschenbild, ihre wertschätzende Grundhaltung, die intellektuelle Stimulation sowie das bewusste Werte- und Kulturmanagement eignet sich die transformationale Führung sehr gut als Führungsparadigma im Rahmen des nachhaltigen HRM“ (Zaugg 2008, S. 218). Bei der Entscheidung welcher der richtige Führungsstil ist, ist zu bedenken, dass sich durch den Wandel und den technischen Fortschritt die Anforderungen des Geführten an den Führenden ändern. Zudem werden mehr weiche soziale Eigenschaften der Führungsperson gefordert. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch bei virtuellen Unternehmensstrukturen die Führungsperson Autorität haben muss und sich nicht auf derselben hierarchischen Ebene wie der Mitarbeiter befinden kann. Die Führungskraft muss klare Richtlinien vorgeben. Eine Kombination aus Autorität aber auch Authentizität sind anstrebenswerte Merkmale der Personalführung.
3.2.2. Technischer Fortschritt
Das Problem an Arbeiten im Bereich der Technologie ist immer, dass sie schon bereits kurze Zeit später als „veraltet“ gelten. So ist der Begriff „neue Medien“ nach dem Verständnis von Dr. Müller im Jahr 2008 wohl gerechtfertigt auf E-Mail, Videokonferenzen, Intranet/Internet usw. bezogen. Wird die Dissertation heutzutage gelesen, wird schnell klar, dass der technische Wandel so schnell vonstattengeht, dass die Erkenntnisse von Dr. Müller bereits überholt sind. Beispielsweise habe ich im Jahr 2009 auch in einem Unternehmen bei der Einrichtung des Intranets mitgeholfen. Bei dem Start in eine neue Arbeitsstelle ist diese damalige Veränderung, die im Jahr 2008 etwas Neues darstellte, heute bereits zum Standard geworden und neue, andere Herausforderungen sind präsent. Diese gigantische Entwicklung im Bereich der Technologie lässt sich gut an der Entwicklung der Nutzeranzahl des Internets veranschaulichen: Die weltweite Nutzerzahl stieg von 394 Millionen im Jahr 2000 (vgl. ITU World Telecommunication 2011) auf 2,4 Milliarden Nutzer im Jahr 2012 bzw. die deutsche Online-Nutzung von 18,3 Millionen im Jahr 2000 auf 53,4 Millionen Nutzer an. Dies entspricht 75,9% der deutschen Bevölkerung (vgl. ARD/ZDF Onlinestudie 2012). Die Verbreitung des Internets führte in Wissenschaft und Praxis zu neuen Wertschöpfungen (vgl. Kelley 1999). Diese „New Economy“ kennzeichnet vermeintlich neue Rahmenbedingungen für ganze Volkswirtschaften (vgl. Weiber 2000, S. 3). „Das Internet verändert in fundamentaler Weise unsere Lern- und Arbeitsprozesse sowie die Informations-, Güter- und Geldprozesse zwischen Firmen, Institutionen und Personen in allen Branchen“ (Lehmann 2006, S. 1105). Es entstehen Social Networks, wie bspw. Facebook (hauptsächlich private Nutzung) oder Xing (hauptsächlich geschäftliche Nutzung) und entwickeln eine erstaunliche weltweite Zahl an Mitgliedern. Das Thema war 2008 sicherlich nicht so präsent wie heutzutage, allerdings hätte Dr. Müller für eine umfassende Doktorarbeit dieses Themas zumindest einen Ausblick, bzw. eine mögliche Entwicklung in der Zukunft erwähnen können.
3.2.3. Einsatz neuer Medien in der Personalführung
Dr. Müller bezieht sich hinsichtlich der Chancen des Einsatzes neuer Medien hauptsächlich auf die Unterstützung der administrativen Arbeit sowie die maximale Informationsversorgung. Die Personalführung wird als direkte, interaktionale Personalfunktion verstanden mit Wirkung auf Personalgewinnung, -beurteilung, -einsatz/-verhalten, -entwicklung sowie -freistellung. Besonders in dem Bereich der Personalgewinnung durch bspw. die Einführung einer Online-Bewerbungsplattform oder die Möglichkeit von ortsunabhängigen Bewerbungen via Skype-Telefonie, etc. tragen neue Medien bei. Beispielsweise habe ich mich zum Zeitpunkt des Bewerbungsprozesses meiner aktuellen Arbeitsstelle im Ausland befunden und hatte keine Möglichkeit für das Bewerbungsgespräch zu dem Unternehmen anzureisen. Durch die Medienakzeptanz des Vorgesetzten war es möglich, via Skype das Gespräch zu führen und dadurch den Job zu bekommen. Trotzdem kann der persönliche Kontakt und die persönliche Einschätzung nicht durch ein Skype-Gespräch ersetzt werden. Auch im Bereich Personalentwicklung kann man mit Hilfe von E-Learning Portalen Kostenersparnisse erreichen und auch den Mitarbeiter ortsunabhängige und häufigere Weiterbildungen und Trainings ermöglichen.
[...]
[1] Definition Web 2.0: Beteiligung der Nutzer am Web und die Generierung weiteren Zusatznutzens steht im Vordergrund (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Web 2.0).
[2] Definition Web 3.0 (=semantisches Web): Den vorhandenen Informationen werden Bedeutung zugeordnet, um diese für Maschinen in einem Zusammenhang auswertbar zu machen (vgl. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Internetmarketing).
[3] Im Folgenden wird die Kurzform Dr. Müller verwendet.
[4] Definition Persönlichkeitseigenschaften = „überdauernde Merkmale und Eigenschaften, die eine Person dazu prädisponieren, sich über verschiedene Situationen hinweg konstant zu verhalten“ (Gerrig & Zimbardo 2008, S.507).
[5] Im 0, S. 19 findet sich eine genaue Übersicht der technischen und personalwirtschaftlichen Aspekte.
[6] Quantitative Studie: Durchführung des bisher breitesten quantitativen Untersuchung zum Thema E-Leadership (bei 2.000 Deutschschweizer Unternehmen, mit einer Ausschöpfung von 432 Antworten).
[7] Qualitative Studie: Vertiefte Untersuchung und Beschreibung des Phänomen E-Leadership in fünf Fallstudienunternehmen (ABB, BAKOM, Basler Versicherungen, Credit Suisse, RUAG).
[8] Den kompletten Bezugsrahmen im Rahmen dieser Studienarbeit zu erläutern, würde den Rahmen dieser Seminararbeit sprengen. Der Bezugsrahmen ist an für sich selbsterklärend und im Anhang A) auf S. 19 abgebildet. Detaillierte Informationen sind in der Dissertation von Dr. Müller im Kapitel 3 zu finden.
[9] Dokumentenmanagement = datenbankgestützte Verwaltung elektronischer Dienste Workflowmanagement= Automatisierung von Geschäftsprozessen/Abläufen