Preiserhöhungen in der Hotelbranche wegen sinkenden Übernachtungs-, Umsatz- und Ergebniszahlen

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. „Todesspirale“ der Preisstruktur der Hotellerie

3. Der Schritt zum Controlling - Positionierung und Konzeptionierung

4. Kennzahlenanalyse der Hotellerie

5. Yield Management in der Hotellerie als Lösungsansatz
5.1. Definition Yield Management
5.2. Yield Management in der Hotellerie

6. Kritische Betrachtung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung der Todesspirale der Hotellerie

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Beispielhafte Kennzahlen-Berechnung in der Hotellerie

Tabelle 2: Auswirkungen auf den RevPAR

Tabelle 3: Auswirkung flexibler Zimmerpreise in der Hotellerie

1. Einleitung

Die deutsche Hotellerie ist geprägt durch harten Wettbewerb, Konzentrationsprozesse, intensiven Preiswettbewerb sowie hohe Betriebskosten. Bezeichnend für die Angebots- und Nachfragestrukturen der Hotellerie sind unter anderem das starre Kapazitätsangebot sowie die Standortgebundenheit. Für den Dienstleistungsbereich kennzeichnend ist außerdem die Immaterialität der erstellten Produkte. Da der Wert einer Dienstleistung subjektiv wahrgenommen wird, bietet sich dem Hotelier die Chance zur Preisdifferenzierung. In der Hotellerie spielt das typisch touristische Problem der Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen natürlich eine große Rolle. Denn das Hotelzimmer, welches heute nicht verkauft wird, kann nicht gelagert und somit zu keinem späteren Zeitpunkt verkauft werden. „Jedes nichtverkaufte Zimmer ist angesichts der fixen Kapazität als Umsatzbringen bzw. Deckungsbeitrag verloren.“¹

In der Hotellerie passen die Hoteliers ihre Preise automatisch der Nachfrage an, das bedeutet, dass die Nachfrage den Preis bestimmt. Kunden haben ein sehr unterschiedliches Preisempfinden: Was dem Einen als sehr günstig erscheint, empfindet ein anderer Hotelgast als teuer. Demzufolge ist besonders in der Dienstleistungsbranche die Vermittlung des Gefühls wichtig, die entsprechend gewünschte Leistung für das eingesetzte Geld bekommen zu haben. Denn aus Sicht des Hotelgastes sind ein hohes Maß an Dienstleistungsbereitschaft und Freundlichkeit einhergehend mit einem optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis selbstverständlich gewordene Erwartungen. So ist es wichtig, den Marketingmix perfekt zu beherrschen, damit sich das Hotel von der Konkurrenz positiv abhebt und ein an den Bedürfnissen des Gastes orientiertes Angebot konzipiert.

Hohe Fixkosten aufgrund der hohen Anlagen- und Personalintensität formen die Hotelbranche im Wesentlichen. Eine zentrale Herausforderung für das erfolgreiche Bestehen eines Hotels, aufbauend auf dessen Positionierung und Konzeptionierung, ist ein effizientes Controlling in enger Zusammenarbeit sowohl mit dem Rechnungswesen als auch der Marketingabteilung.

Die Aufgabenstellung dieser Arbeit liegt auf der Problemstellung der Preiserhöhung in der Hotellerie als Reaktion auf sinkender Übernachtungs-, Umsatz- sowie Ergebniszahlen.

Analysiert wird die Frage, ob dies aus Controllingsicht eine sogenannte „Todesspirale“ für das Beherbergungsgeschäft ist.

Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit den hotelspezifischen

Dienstleistungsbesonderheiten. Zum Verständnis der sogenannten „Todesspirale“ wird diese im darauffolgenden Abschnitt kurz mit Hilfe einer Abbildung erklärt und in ihren einzelnen Schritten beschrieben. Anschließend wird für die Dienstleistungsbranche, in Bezug auf die Hotellerie, der Ansatz des Yield Managements mit den hotelrelevanten Kennzahlen als Controlling Instrument vorgestellt. Abschließend sollen die Konsequenzen von Preisveränderungen kritisch betrachtet werden.

2. „Todesspirale“ der Preisstruktur der Hotellerie

Problemstellung

Die „Todesspirale“ entsteht, wenn Hoteliers versuchen sinkenden Übernachtungs-, Umsatz- und Ergebniszahlen mit einer Erhöhung der Preise entgegenzuwirken. Die Hotelbranche besteht aus drei Leistungsbereichen: dem Beherbergungsbereich, der Gastronomie sowie den Nebenleistungen. Bspw. konzentriert sich diese Arbeit auf den Leistungsbereich Beherbergung, das heißt, die Hoteliers erhöhen den durchschnittlichen Zimmerpreis ihres Betriebes als Konsequenz sinkender Zahlen.

Abbildung 1: Beispielhafte Darstellung der Todesspirale der Hotellerie²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An dieser beispielhaften Skizzierung soll die Problematik der Todesspirale kurz graphisch dargestellt und erklärt werden.

Ausgangssituation (t0) für das Hotel ist folgende:

- sinkende Übernachtungszahlen
- sinkende Umsatzzahlen
- sinkende Ergebniszahlen

Die Reaktion der Hoteliers auf diese Situation ist eine Erhöhung des Zimmerpreises.

Diese Preisveränderung kann im folgenden Jahr t1 mit drei unterschiedlichen Reaktionen der Kunden einhergehen.

1. Variante: Nachfrage steigt
2. Variante: Nachfrage stagniert
3. Variante: Nachfrage fällt

Auf Variante 1 und 2 wird nicht weiter eingegangen, denn steigt die Nachfrage bzw. bleibt die Nachfrage bei erhöhtem Zimmerpreis gleich, ist in beiden Fällen das Ziel der Gewinnmaximierung bei gleichbleibenden Rahmenbedingungen der Fall.

Variante 3 beschreibt den Anfang der „Todesspirale“.

Die Reaktion des Marktes auf die Preiserhöhung aufgrund sinkender Zahlen ist ein Rückgang der Nachfrage. Dadurch sinken im nächsten Jahr t2 erneut die Übernachtungs-, Umsatz- und Ergebniszahlen.

Dem Ziel der Gewinnmaximierung versucht der Hotelier daraufhin erneut durch Preiserhöhung entgegenzuwirken. Allerdings bleiben dadurch immer mehr Gäste aus. Es stellt sich die Frage, wie lange Hotels diese Strategie beibehalten können und durch welche Steuerungsinstrumente das Beherbergungsgeschäft richtig gelenkt werden kann.

3. Der Schritt zum Controlling - Positionierung und Konzeptionierung

Jedes Hotel muss sich zwecks Erfolgssicherung mittels seiner Strategien gegenüber der Umwelt und den potenziellen Gästen positionieren. So umfasst die Positionierung eine klare, markante und aus Gästesicht relevante Abgrenzung zu den Wettbewerbern. Das Hotel muss sich eindeutig auf dem Markt positionieren, die Gäste müssen bei einer Käufermarktsituation, wie in der Hotelbranche gegeben, aktiv gewonnen werden. Die Abhebung des Hotels durch einen USP sowie durch eine SEP für den Gast notwendig. Diese Erfolgsfaktoren müssen kundengerecht kommuniziert werden. Des Weiteren müssen der Markt und die Mitbewerber ständig beobachtet, bzw. kontrolliert werden, um auf veränderte Gegebenheiten sofort reagieren zu können.

Positionierung ist also das, was das Hotel in der Gedankenwelt eines potentiellen Gastes bewirkt. Das Hotel verschafft sich eine „Position“ in den Köpfen seiner potenziellen Gäste.

„Die Festlegung eines Marktkonzepts - und damit die Kenntnis der Gästegruppen sowie deren Ansprüche und Bedürfnisse - ist eine wesentliche Voraussetzung für die Gestaltung des Produktes „Hotel“.³

Hierbei wird die Preisklasse anhand der Zimmerkategorien und den angebotenen Service für den Kunden des Hotels definiert.

Auf der Positionierungs- und Konzeptionierungsstrategie eines Hotels kann das Controlling in der Hotellerie aufgebaut werden.

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¹ (Schulz, Berg, Gardini, Torsten, & Bernd, 2010)

² Eigene Darstellung

³ (Hänssler, 2011)