Business Continuity Management (BCM) ist ein ganzheitlicher Managementprozess, welcher durch Planung präventiver Maßnahmen, gezielte Vorbereitung eines Notfall- und Krisenmanagements sowie unverzüglicher Wiederherstellung unterbrochener Prozesse die Stabilität einer Organisation in Notlagen gewährleisten und eine Unterbrechung des Geschäftsbetriebs trotz widriger Umstände vermeiden soll. Dieser Ansatz wurde in unternehmerischem Kontext Mitte der 1980er Jahre in den USA zum ersten Mal unter dem Namen „Disaster Recovery“ bekannt und sollte dem Risiko eines Ausfalls der Informationstechnologie, das mit zunehmender Abhängigkeit der unternehmerischen Prozesse zu einem schwer beherrschbaren Potential herangewachsen war, begegnen. Erst Mitte der 1990er Jahre führte eine Reihe von Katastrophen dazu, diese Notfallplanung auf weitere Risiken auszuweiten. Als am 11. September 2001 zwei Flugzeuge in die Zwillingstürme des World Trade Centers stürzten, hatte keines der dort ansässigen Unternehmen einen Notfallplan für ein solches Szenario entwickelt. Dass dennoch einige Unternehmen wie Morgan Stanley, Cantor Fitzgerald oder American Express innerhalb weniger Stunden wieder den Geschäftsbetrieb fortsetzen konnten, verdanken sie der Vorbereitung auf verschiedene Zwischenfälle, die neben einem Ausfall der IT beispielsweise auch den Verlust von Betriebsgebäuden als mögliches Szenario in Betracht zogen.
Die vorliegende Arbeit untersucht auf Basis der bisher am weitesten verbreiteten Ansätze, wie BCM erfolgen müsste, um das Ziel – Kontinuität der betrieblichen Kernfunktionen – sicherzustellen. Dazu werden zunächst die weniger offensichtlichen Beweggründe zur Implementierung eines BCM sowie dessen Schnittstellen zu anderen Managementprozessen dargestellt. Danach werden die verschiedenen Ausführungen und Richtlinien aus Europa, den Vereinigten Staaten, Japan, China und Südostasien zu einem generellen Vorgehen im Rahmen eines „idealtypischen BCM-Planungsprozesses“ sowie dem kontinuierlichen BCM vor einem Notfall verdichtet.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Integration des BCM in andere Managementprozesse
3 Phasen eines idealtypischen BCM-Planungsprozesses
3.1 Initiierungsphase
3.2 Analysephase
3.3 Designphase
3.4 Implementierungsphase
4 Laufendes BCM vor dem Notfall
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Diese Arbeit untersucht auf Basis gängiger internationaler Ansätze, wie ein Business Continuity Management (BCM) erfolgreich implementiert und aufrechterhalten werden kann, um die Kontinuität betrieblicher Kernfunktionen auch in Notfallsituationen sicherzustellen. Dabei steht die Frage im Zentrum, wie BCM in existierende Managementstrukturen integriert werden kann, um eine wirksame Antwort auf unvorhersehbare Ereignisse zu bieten.
- Grundlagen und Definitionen des Business Continuity Managements
- Abgrenzung und Schnittstellenplanung zwischen Risikomanagement und BCM
- Strukturierung eines idealtypischen BCM-Planungsprozesses von der Initiierung bis zur Implementierung
- Gegenüberstellung von szenariobasierten und modularen Planungsansätzen
- Methoden zur kontinuierlichen Aufrechterhaltung und Pflege des BCM-Programms
Auszug aus dem Buch
3.3 Designphase
Die Designphase dient der Entwicklung von Maßnahmen, die sowohl präventiv als auch nach dem Ereignis zum Tragen kommen sollen. Dabei würden die präventiven Maßnahmen zur Risikominderung, sofern vorhanden, in den klassischen Handlungsbereich des RM fallen und eine weitere Schnittstelle der beiden Managementdisziplinen erfordern. Sofern punktuelle Schwachstellen identifiziert wurden, sind Maßnahmen zu deren Beseitigung unter den präventiven Maßnahmen zu subsumieren. Um die an der Entwicklung der operativen Maßnahmen beteiligten Kräfte bei ihrer Aufgabe einheitlich lenken zu können, ist es wichtig, auf GL-Ebene eine Strategie zu bestimmen, die eine einheitliche Führung im Sinne der Unternehmensziele gewährleistet. Dabei soll die Strategie in erster Linie das Maß der Umsetzung der ermittelten Handlungsbedarfe oder die gewünschten Sicherheitsniveaus für unterschiedliche Bereiche festlegen.
Konkretisiert werden die Strategien durch die Entwicklung individueller Maßnahmen, wie die einzelnen Prozesse innerhalb der RTOs wieder hergestellt bzw. das Mindestmaß an Leistung erbracht werden kann. Sie bilden den Kern der BC-Pläne und können dezentral in den einzelnen Abteilungen (Bottom-Up-Prinzip) erarbeitet werden, was die Möglichkeit unternehmensinterner „Best Practice“ eröffnet. Bei dieser progressiven Planungskoordination kann das in den Abteilungen vorhandene Detailwissen optimal genutzt werden und der Plan erreicht eine hohe Akzeptanz bei den später dafür zuständigen Mitarbeitern.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik ein, dass moderne Managementtheorien durch Effizienzsteigerungen zwar Erträge maximieren, aber gleichzeitig die Verwundbarkeit gegenüber unvorhersehbaren Risiken ("H.I.L.F.-Risiken") erhöhen, was ein systematisches BCM erforderlich macht.
2 Integration des BCM in andere Managementprozesse: Dieses Kapitel erläutert die Schnittstellen zwischen BCM und Risikomanagement und zeigt auf, dass BCM die Brücke schlägt, um Unternehmen sicher durch Notfälle zu navigieren, anstatt diese ausschließlich vermeiden zu wollen.
3 Phasen eines idealtypischen BCM-Planungsprozesses: Dieses Kapitel beschreibt den strukturierten Prozess des BCM, unterteilt in die vier Kernphasen der Initiierung, Analyse, Design und Implementierung.
3.1 Initiierungsphase: Hier wird betont, dass BCM nicht als zeitlich begrenztes Projekt, sondern als fortlaufender Programmprozess unter Einbindung der Geschäftsleitung etabliert werden sollte.
3.2 Analysephase: Dieses Kapitel fokussiert auf die Organisationsanalyse (Business Area Analysis) und die Folgeschädenanalyse (Business Impact Analysis), um kritische Geschäftsprozesse und deren Ressourcenbedarfe zu identifizieren.
3.3 Designphase: Dieser Abschnitt befasst sich mit der Entwicklung von Strategien und konkreten BC-Plänen, wobei insbesondere der modulare Ansatz gegenüber dem klassischen szenariobasierten Ansatz hervorgehoben wird.
3.4 Implementierungsphase: Hier wird erläutert, wie durch die Umsetzung der geplanten Maßnahmen und die schriftliche Fixierung von Vollmachten und Verträgen die praktische Anwendbarkeit der Notfallpläne sichergestellt wird.
4 Laufendes BCM vor dem Notfall: Dieses Kapitel thematisiert die Notwendigkeit kontinuierlicher Tests, Übungen und der Einbettung in das Änderungsmanagement, um die Wirksamkeit der Pläne über die Zeit zu gewährleisten.
Schlüsselwörter
Business Continuity Management, BCM, Risikomanagement, Notfallmanagement, Krisenmanagement, Business Impact Analysis, BIA, Notfallplanung, Business Continuity Plan, BCP, Wiederherstellungszeitraum, RTO, operative Risiken, Prozessanalyse, Modularer Ansatz
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Management der Geschäftskontinuität (Business Continuity Management) als strategischem Ansatz, um Organisationen in Notfallsituationen stabil zu halten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit deckt die Integration in bestehende Managementstrukturen, die methodische Erarbeitung von Notfallplänen und die kontinuierliche Pflege dieser Prozesse ab.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, auf Basis internationaler Standards einen idealtypischen Planungsprozess zu definieren, der die Kontinuität betrieblicher Kernfunktionen sicherstellt.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse internationaler Richtlinien und Standards sowie die Validierung durch Expertenmeinungen in der Fachdisziplin.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert den BCM-Lebenszyklus in Initiierung, Analyse, Design, Implementierung sowie die laufende Test- und Pflegephase.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind BCM, BIA, RTO, Risikomanagement, Notfallplanung und die Abgrenzung von szenariobasierten zu modularen Ansätzen.
Warum wird der modulare Ansatz als überlegen dargestellt?
Der modulare Ansatz erlaubt eine höhere Flexibilität, da er nicht für jedes einzelne Risikoszenario einen neuen Plan erfordert, sondern sich auf die Auswirkungen auf Unternehmensebene fokussiert.
Welche Rolle spielt die Geschäftsleitung im BCM-Prozess?
Die Geschäftsleitung ist essenziell für den notwendigen Rückhalt, die strategische Priorisierung und die Schaffung eines unternehmensweiten Risikobewusstseins.
Wie unterscheidet sich BCM vom Risikomanagement laut dieser Arbeit?
Während das Risikomanagement versucht, Risiken präventiv zu minimieren oder zu transferieren, zielt das BCM darauf ab, den Betrieb trotz des Eintretens eines Schadensereignisses aufrechtzuerhalten.
- Citation du texte
- MBA Jan-Hendrik Boerse (Auteur), 2007, Business Continuity Management. Die Phasen eines idealtypischen Planungsprozesses, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/279233
