Transformationale Führung der Geschäftsführung als Einflussfaktor auf die Innovationsleistung und den Unternehmenserfolg von KMUs

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Innovation und Transformationale Führung
1.2 Auswirkungen von transformationaler Führung auf den Unternehmenserfolg
1.3 Zielsetzung dieser Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit und Abgrenzung

I Überblick von Führungsstilen in der Führungsforschung
2 Charismatische Führung
3 Full Range of Leadership
3.1 Transaktionale Führung
3.2 Laissez Faire
3.3 Transformationale Führung
3.3.1 Anforderungen an transformationale Führungskräfte
3.3.2 Eigenschaften von transformationalen Führungskräften
3.3.3 Eigenschaften der Geführten
3.3.4 Effekte transformationaler Führung
3.3.5 Messung von transformationaler Führung
3.3.6 Kritische Würdigung der transformationalen Führung
4 Organisationales Commitment
4.1 Unterscheidung von Commitment und Identifikation
4.2 Drei-Komponenten-Modell
4.3 Foci von Commitment
4.4 Messung von organisationalem Commitment
4.5 Effekte organisationalem Commitment
4.6 Commitment und transformationale Führung
5 Innovationen und Unternehmenserfolg in KMU´s
5.1 Definition kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
5.2 Innovationsarten
5.3 Innovationsbereitschaft
5.4 Einfluss von transformationaler Führung der Geschäftsführung auf die Innovationsbereitschaft
5.5 Innovationsleistung als Zielgröße von KMU´s
5.6 Unternehmenserfolg als Zielgröße von KMU´s
6 Zusammenhang zwischen transformationaler Führung, Innovationsleistung und Unternehmenserfolg
6.1 Wirkmodell zum Zusammenhang zwischen transformationaler Führung, Innovationsleistung und Unternehmenserfolg
6.1.1 Aufbau des Wirkmodells
6.1.2 Hypothesen zum Wirkmodell

II Empirischer Teil
7 Untersuchungsdesign
7.1 Operationalisierung und Durchführung der Untersuchung
7.2 Stichprobenbeschreibung
7.3 Fragebogen- und Skalenentwicklung
7.3.1 Fragen zum Führungsstil
7.3.2 Fragen zum organisationalen Commitment
7.3.3 Fragen zur Innovationsbereitschaft und Innovationsleistung
7.3.4 Fragen zum Unternehmenserfolg
7.3.5 Soziodemografische und weitere Skalen
7.4 Messgüte der Skalen
7.4.1 Faktorenanalyse
7.4.2 Reliabilitätsanalyse
8 Ergebnisse
8.1 Analyse der Verteilung
8.2 Deskriptive Statistiken und Korrelationen
8.3 Explorative Analyse
8.4 Hypothesentestung
8.4.1 Effekte transformationaler Führung auf die Innovationsleistung
8.4.2 Effekte transformationaler Führung auf den Unternehmenserfolg
8.4.3 Effekte transformationaler Führung auf die Innovationsbereitschaft
8.4.4 Effekte transformationaler Führung auf das affektive Commitment
8.4.5 Effekte von affektiven Commitment auf die Innovationsbereitschaft
8.4.6 Effekte von Innovationsbereitschaft auf Innovationsleistung
8.4.7 Effekte von Innovationsleistung auf Unternehmenserfolg

III Empirische Ergebnisse und Ausblick
9 Zusammenfassung und Diskussion
9.1 Zusammenfassung der empirischen Untersuchung
9.2 Implikationen für die Praxis
10 Fazit
10.1 Einschränkungen und Anknüpfungspunkte weiterer Forschung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grobentwurf eines Wirkmodells

Abbildung 2: Vergleich Leadership und Management (Bennis & Nanus, 1996, S. 89)

Abbildung 3: Veränderung des Selbstkonzepts von Dörr (2009, S. 18) nach Shamir et al.

Abbildung 4: Full Range of Leadership (Bass & Avolio, 1994, S. 5)

Abbildung 5: Deutsche Version des MLQ 5x Short (Felfe, 2005, S. 55)

Abbildung 6: Übersicht Organisationales Commitment (Rimbach, 2011, S. 20)

Abbildung 7: Definition KMU nach Eurostat

Abbildung 8: Drei Komponenten Modell nach Puggel (2012, S. 31)

Abbildung 9: Wirkmodell

Abbildung 10: Soziodemografische Merkmale der Befragten

Abbildung 11: Geschäftsführer- und Unternehmensmerkmale

Abbildung 12: Fragebogenaufbau

Abbildung 13: Items – Transformationale Führung

Abbildung 14: Items - Transaktionale Führung, Laissez Faire und Erfolgskriterien

Abbildung 15: Items - Organisationales Commitment

Abbildung 16: Items - Innovationsbereitschaft

Abbildung 17: Item - Innovationsleistung

Abbildung 18: Items - Unternehmenserfolg (subjektiv)

Abbildung 19: Analyse der Normalverteilung

Abbildung 20: Mittelwerte, Standardabweichung und Interkorrelation

Abbildung 21: Korrelation - Personen- u. Unternehmensmerkmale nach Führungsstilen

Abbildung 22: Personen- u. Unternehmensmerkmale nach den abhängigen Variablen

Abbildung 23: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 1a

Abbildung 24: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 1b

Abbildung 25: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 1c

Abbildung 26: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 1d

Abbildung 27: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 1e

Abbildung 28: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 2

Abbildung 29: Regressionsanalyse zur Überprüfung der Hypothese 3

1 Einleitung

Durch die globale Vernetzung der Märkte sind Unternehmen heute einem größeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt, dem die Marktakteure mit neuen Innovationen als strategischem Wettbewerbsvorteil begegnen müssen (Gumusluoglu & Ilsev, 2007, S.461). Die Auswirkungen dieses Wettbewerbsdrucks auf die Unternehmen sind enorm. Bestehende Märkte verändern sich und gewinnen durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer an Dynamik. Klassische Markteintrittsbarrieren wie Economic of scale, Kostenvorteile und Produktdifferenzierung etc. der etablierten Unternehmen werden durch Investitionen der neuen Marktteilnehmer in Sach- und Humankapital zunehmend egalisiert (Porter, 2008, S. 39-44). Wer sich also auf bestehenden Märkten behaupten will oder neue Märkte erschließen möchte, muss sich strategisch und operativ wandlungsfähig aufstellen. Somit müssen die Kernkompetenzen der Unternehmen ständig weiterentwickelt werden, um mit den sich ständig wandelnden Marktbedingungen Schritt zu halten und zukünftige Marktbedingungen zu antizipieren (Porter, 2008, S. 56). Im Zentrum der für ein Überleben notwendigen Kompetenzen steht die Innovationskraft als wichtigste Voraussetzung für Wachstum, Profitabilität und Sicherung des Fortbestandes jeder Unternehmung (Arthur D. Little, 2004, S. 1). Insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen sind auf Innovationen angewiesen, da sie oft nicht über die Finanzmittel verfügen, um Marktanteile z. B. durch eine aggressive Preispolitik langfristig zu halten (Spiegelkamp & Rammer, 2006, S. 18).

Aber wie lassen sich Innovationen hervorbringen? Die einfache Formel, technologisches Wissen mit Marktkenntnissen zu bündeln und daraufhin den richtigen Einsatz der unterschiedlichen Produktionsfaktoren zu finden, hilft hier allein nicht weiter (Spiegelkamp & Rammer, 2006, S. 18). In der Literatur wird zur Innovationsforschung vorwiegend auf Managementmethoden wie Business Process Reengineering oder Methoden der Produktdifferenzierung eingegangen, die den Innovationsprozess in Gang setzen sollen. Wenig beleuchtet in diesem Zusammenhang werden die sozialen Bedingungsfaktoren von Innovationen. Letztlich sind es aber die Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation, die mit ihren kreativen Ideen den Innovationsprozess starten und die Realisierung von Innovationen vorantreiben (Jung, Chow & Wu, 2003, S. 526). Somit stellt sich die Frage, welche Bedingungen gegeben sein müssen, damit die klugen Köpfe in den Unternehmen Innovationen kreieren und so die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens langfristig sichern.

1.1 Innovation und Transformationale Führung

Für die Etablierung eines innovativen Umfeldes sind neben den erwähnten technologischen Rahmenbedingungen (neueste Labortechnik, moderne Hard- und Software etc.) die entsprechende Unternehmenskultur der Organisation und der Führungsstil entscheidend (Gumusluoglu & Ilsev, 2007, S. 461). Dies ist besonders in der Umsetzungsphase von Innovationen in Organisationen wichtig. Die Mitarbeiter in einer intakten Organisationskultur teilen Normen und Werte, die sich auf die Gestaltung und Wahrnehmung von Arbeits- und Organisationsbedingungen auswirken (Schuler, 2007, S. 538). Durch die Umsetzungsphase des Innovationsprozesses verändern sich diese Bedingungen, so dass bei den Mitarbeitern die Verunsicherung wächst und es ggf. zu Widerständen kommen kann. Ein entsprechender Führungsstil, der die Offenheit für Neues fördert, kreative Freiräume schafft, Partizipation und das Vertrauen vorlebt, einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiter während der Umsetzungsphase hat, gibt die notwendige Sicherheit zur Bewältigung der Arbeit, was die Innovationskraft eines Unternehmens steigert (Felfe, 2005, S. 31) Innerhalb der Innovationsforschung gibt es bereits einige Arbeiten zum Thema Innovation und Führung. Insbesondere die transformationale Führung wurde als ein Führungsstil identifiziert, der sich förderlich auf die Innovationsleistung der Mitarbeiter und der Organisation insgesamt auswirkt (Rowold & Streich, 2007, S. 98). Kennzeichnend für diesen Führungsstil ist, dass die Führungskraft visionär ist und Mitarbeiter sinnstiftend und motivierend führt. Im Kern geht es darum, die Werte, Motive und Überzeugungen der Geführten zu verändern. Dabei werden die persönlichen Bedürfnisse zu Gunsten höherer organisationaler Ziele zurückgestellt, um die gemeinsame Vision zu realisieren (Dörr, 2010, S. 22). Auch nimmt bei transformationaler Führung die Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten eine besondere Rolle ein. Die Qualität der Beziehung ist bei diesem Führungsstil beständiger und geht über die Ansprüche der Mitarbeiter hinsichtlich monetärer und sozialer Bedürfnisse hinaus, da Ziele, Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiter umgewandelt werden (Shamir, House & Arthur, 1993, S. 583). Diese Eigenschaften der transformationalen Führung können den Mitarbeitern die notwendige Orientierung, Motivation und Inspiration erzeugen, welche sich in einer höheren Innovationsbereitschaft und letztendlich in einer höheren Leistung niederschlagen kann (Rowold & Streich, S. 95).

1.2 Auswirkungen von transformationaler Führung auf den Unternehmenserfolg

Wie in dem vorangegangenen Unterkapitel erläutert, dient der richtige Führungsstil als Inspirator und Motivator in einem innovativen Umfeld, um die Innovationsleistung eines Unternehmens zu fördern und letztlich dessen Erfolg zu sichern. Die bisherigen Forschungsergebnisse zum Thema transformationale Führung und Unternehmenserfolg haben gezeigt, dass die beiden Variablen unter bestimmten Rahmenbedingungen positiv miteinander korrelieren. In einer Studie zum Zusammenhang zwischen einer charismatisch-visionären Führung der Geschäftsleitung und dem Unternehmenserfolg in den USA konnten Waldmann, Ramirez, House und Puranam (2001, S. 134-143) zeigen, dass der Zusammenhang zwischen dieser Art der Führung und dem Unternehmensgewinn in wirtschaftlich dynamischen Zeiten enger ist als in Zeit hoher Stabilität. Die Autoren zeigten mit ihrer Studie, dass sich transformationale Führung besonders in wirtschaftlich unsicheren Zeiten positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt (Waldmann et al., 2001, S. 134-144).

Wenig erforscht ist bislang die transformationale Führung der Geschäftsführung als Einflussfaktor auf die Innovationsleistung und den Unternehmenserfolg bei kleineren- und mittleren Unternehmen.

1.3 Zielsetzung dieser Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung der Geschäftsführung, der Innovationsleistung und dem Unternehmenserfolg zu untersuchen. Als Stichprobe werden Mitarbeiter und Führungskräfte zum Führungsstil ihrer Geschäftsführung in kleineren- und mittleren Unternehmen (nachfolgend KMU) befragt. Konkret werden anhand eines zu Grunde liegenden Wirkmodells folgende Sachverhalte quantitativ überprüft:

- Zusammenhang von transformationaler Führung der Geschäftsführung und Innovationsleistung. Geprüft wird, wie stark der transformationale Führungsstil der Geschäftsführung und der Innovationsoutput positiv zusammenhängen.
- Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und Unternehmenserfolg. Hier wird der positive Zusammenhang zwischen der Innovationsleistung und der subjektiv wahrgenommenen Wettbewerbsfähigkeit, Stärke im Markt und wirtschaftlichem Erfolg (Profitabilität) untersucht.
- Zusammenhang von transformationaler Führung und affektivem Commitment. Geprüft wird, wie stark transformationale Führung und affektives Commitment positiv korrelieren. Dabei nimmt das affektive Commitment eine vermittelnde Rolle auf die abhängige Variablen Innovationsleistung und Unternehmenserfolg ein.
- Zusammenhang von affektivem Commitment und Innovationsbereitschaft. Untersucht wird, wie stark das affektive Commitment und die Innovationsbereitschaft positiv zusammenhängen.
- Zusammenhang von transformationaler Führung der Geschäftsführung und Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter in KMU´s. Untersucht wird, wie stark transformationale Führung durch die Geschäftsführung mit der Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter positiv korreliert.
- Zusammenhang von Innovationsbereitschaft und Innovationsleistung. Geprüft wird, wie stark die Innovationsbereitschaft und die Innovationsleistung positiv korrelieren.
- Zusammenhang von Innovationsleistung und Unternehmenserfolg. Untersucht wird, wie stark die Innovationsleistung und der Unternehmenserfolg positiv zusammenhängen.

Auf nachfolgender Abbildung wird die erste Überlegung eines Wirkmodells, das als Grundlage für die empirische Untersuchung dienen soll, grafisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grobentwurf eines Wirkmodells

Das Untersuchungsobjekt sind Mitarbeiter von KMU´s, die direkt und regelmäßig mit der Geschäftsführung zusammenarbeiten. Diese Eingrenzung hat den Vorteil, dass diese Personen valide Auskünfte einerseits zum Führungsstil der Geschäftsführung und anderseits zur eigenen Innovationsbereitschaft, der Innovationsleistung sowie dem Unternehmenserfolg geben können. Vorzugsweise werden Unternehmen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen ausgewählt, bei denen die Befragten Innovationen klar identifizieren können. Da die bisherigen Studien zum Zusammenhang von transformationaler Führung und Innovationserfolg sich vornehmlich auf Konzerne fokussierten, hat diese Arbeit den Anspruch spezifische Erkenntnisse für KMU´s zu gewinnen. Die Eigenschaften und Rahmenbedingungen von KMU´s, wie z. B. flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und herrschender Wettbewerbsdruck erscheinen gut geeignet zu sein (Spiegelkamp & Rammer, 2006, S. 18), um transformationale Führung der Geschäftsführung als Impulsgeber für Innovationsleistung und Unternehmenserfolg zu identifizieren und zu bewerten (Waldman et al., 2001, S. 135).

1.4 Aufbau der Arbeit und Abgrenzung

Diese Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil werden die theoretischen Grundlagen in Bezug auf das Wirkmodell erarbeitet. Dabei wird zuerst auf die Führungsforschung und deren Entwicklungen bis zu den Theorien des New Leadership Approachs eingegangen. Anschließend werden die Führungsstile des Full Range of Leadership näher beleuchtet, da der Ansatz die theoretische Grundlage der unabhängigen Variablen transformationale Führung des Wirkmodells berücksichtigt und die Abgrenzung zu den anderen Führungsstilen verdeutlicht. Im weiteren Verlauf werden die Eigenschaften und Bedingungen sowie die Effekte der transformationalen Führung vorgestellt. Das organisationale Commitment stellt den nächsten Themenblock dar und wird im Kontext zur transformationalen Führung und der Innovationsbereitschaft näher beleuchtet. Darauf aufbauend werden die abhängigen Variablen des Wirkmodells Innovationsbereitschaft, Innovationsleistung und Unternehmenserfolg vorgestellt. Der erste Teil wird abgeschlossen mit der Modell- und Hypothesenentwicklung auf Basis der theoretischen Überlegungen. Es werden die einzelnen Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung, affektivem Commitment, Innovationsbereitschaft, Innovationsleistung und Unternehmensfolg detailliert dargestellt. Die Zusammenhänge werden anschließend mit Hypothesen unterlegt und bilden die Grundlage für den empirischen Teil. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der empirischen Untersuchung. Es wird das Untersuchungsdesign, die Operationalisierung der Variablen und die Durchführung der Untersuchung erläutert sowie die Erhebung und Analyse der Daten aufgezeigt. Der dritte Teil bildet die Schlussbetrachtung. Es werden die empirischen Ergebnisse zusammengefasst und in Verbindung mit den aufgestellten Hypothesen erläutert. Abschließend wird ein Fazit gezogen und Einschränkungen der Untersuchung sowie weitere Anknüpfungspunkte für weitere Untersuchungen zu diesem Thema aufgezeigt.

I Überblick von Führungsstilen in der Führungsforschung

Zu Beginn der Forschung, zwischen 1930 und 1950, stand die Eigenschaftstheorie oder Trait Approach im Fokus. Dem Ansatz liegt zu Grunde, dass die Persönlichkeit der Führungskraft für den Führungserfolg entscheidend ist. Durch diese angeborenen Eigenschaften der Führung wird die Person automatisch zur Führungskraft, unabhängig von der Situation oder Struktur der anzuführenden Gruppe. Die Eigenschaften wurden intuitiv-introspektiv und empirisch-statistisch ermittelt und anschließend katalogisiert (Jung, 2005, S. 408). Der Fokus auf die Persönlichkeitseigenschaften der Führenden wurde im weiteren Verlauf der Forschung als Problem erkannt, sodass ab Ende der 1940er Jahre die Eigenschaften und Situationen der Gruppen einbezogen wurden. Hieraus entstanden die Verhaltenstheorien oder Behavioral Approach, bei dem eben nicht mehr nur die Eigenschaften, sondern auch das Verhalten des Führers untersucht wurde. Eine Sonderstellung nahm hier die Gruppentheorie ein, die den Führungserfolg mit der Analyse von Verhaltensweisen innerhalb der Gruppe analysierte (Jung, 2005, S. 409). Gegen Ende der 1960er Jahre wurden die verhaltensbezogenen Führungstheorien um den situativen Kontext erweitert. Aus diesem veränderten Blickwinkel wurden die Situations- und Interaktionsansätze entwickelt, welche der Kontingenztheorie zugeschrieben werden. Die Situationstheorie oder Situational Approach versucht, den geeigneten Führungsstil unter Berücksichtigung von situationsbedingten Faktoren wie Akzeptanz der Autorität der Führungskraft und Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu bestimmen (Yukl, 2006, S. 14). Nochmals ergänzt wurden die Modelle durch die Interaktionstheorien, die nicht nur das Verhalten des Führers beleuchten, sondern auch die interpersonale Beziehung der Gruppenmitglieder zum Führer analysierten. Durch diese wechselseitige Einflussnahme wird die Situation nochmals komplexer (Jung, 2005, S. 409). Ab den 1970er Jahren kamen weitere Ansätze wie z. B. die Motivationstheorie hinzu. Eines der geläufigsten Modelle hieraus ist die Weg-Ziel-Theorie von Evans (1970), welche House (1971, 321-339) genauer untersuchte.

Anfang der 1980er Jahre begann ein Paradigmenwechsel in der Führungsforschung (House & Shamir, 1993, S. 81). Der Fokus richtete sich nun auf den Führungserfolg und die Erzielung von herausragender Leistung. Im Zentrum stand der New Leadership Approach, der die charismatische, visionäre und transformationale Führung als bedeutendste Ansätze beinhaltete. Grundlegend gehen die Ansätze des New Leadership Approach nicht mehr von einem Menschenbild aus, bei dem die extrinsische Motivation im Vordergrund steht, um bestimmte Leistungen ausschließlich über die Kosten-Nutzen-Relevanz zu erbringen. Vielmehr wird die intrinsische Motivation in das Zentrum der Untersuchung gestellt, bei dem die Geführten nach selbstgestalteter Freiheit streben sowie nach Sinn und Bedeutung ihrer Tätigkeit trachten, um herausragende Leistungen zu generieren (Eisenbeiß, 2008, S. 13). Der Ansatz unterscheidet ferner verschiedene Typen und Stile von Führungskräften. So differenziert Zaleznik Führungskräfte nach Leader und Manager. Diese Unterscheidung begründet er vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungen. Bei diesem Vergleich wurden die beiden Typen hinsichtlich Zielen, Handlungsstrategien und Rollen charakterisiert. Der Managertyp wurde als Führungskraft mit hoher Zahlenaffinität und reservierter Haltung zum Unternehmen definiert, der seine Ziele fest im Blick hat und bekannte Management-Werkzeuge zur Lösung von Problemen wählt. Die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern wird funktional eingegangen. Dagegen wird der Leader als Visionär angesehen, der kreativ, risikobereit und empathisch seine Mitarbeiter zur Kooperation begeistert (Felfe, 2005, S. 19). Bennis und Nanus (1996, S. 89) unterschieden ähnlich wie Zaleznik nach Leadership und Management. Als Merkmale der Unterscheidung wurden das Verhalten, das Rollenverständnis und die Prioritäten gewählt, wie in nachfolgender Abbildung zu erkennen ist.

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