Mediation zur Konfliktlösung auf Baustellen. Konfliktmanagement bei Gebäudesanierungen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Problemstellung und Forschungsbedarf
2.1 Problemstellung
2.2 Forschungsbedarf

3 Theoretischer Teil
3.1 Begriffsanalyse Konfliktklärungssystem (KKS)
3.2 Begriffsanalyse Konfliktmanagementsystem (KMS)
3.3 Begriffsanalyse Partnering (PRNG)
3.4 Aussergerichtliche Konfliktlösungsmodelle
3.4.1 Mediation
3.4.2 Schlichtung
3.4.3 Schiedsgutachten
3.4.4 Adjudikation
3.4.5 Konfliktprävention

4 Forschungsgegenstand
4.1 Das Bauobjekt
4.2 Mögliches Konflikte
4.3 Thematik
4.4 Unterschiedliche Standpunkte
4.5 Rollen und Positionen der Beteiligten
4.6 Position des Baumediators im AeBiKa-Projekt

5 Forschungsansatz
5.1 Methode
5.2 Begriffserklärung zur Triangulation
5.3 Nähere Betrachtung zum Projektablauf im Zusammenhang mit der Forschung

6 Forschungsfragen und Hypothesen

7 Empirieteil
7.1 Fragebogen
7.1.1 Fragebogen Auswertung
7.2 Interview
7.2.1 Interviewauswertung
7.2.2 Schlüsselkategorien und -kodes
7.3 Beobachtung
7.4 Beurteilung der Auswertungen
7.4.1 Umgang auf der Baustelle
7.4.2 Kulturen und Religionen
7.4.3 Schwierige Situationen
7.5 Nutzen der Baumediation
7.5.1 Für die Mieter
7.5.2 Für die Bau-Ausführenden
7.5.3 Für die MEG und die Bewirtschaftung

8 Zusammenfassung
8.1 Fazit
8.2 Diskussion und kritische Reflexion
8.3 Ausblick
8.4 Dank

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang 1: Handwerkerblatt für Workshop
Anhang 2: Fragebogen
Anhang 3: Interviews

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Streitschlichtungsmodell

Abb. 2: Situationsplan für das Verständnis von Haus Ae-17, Bi-200+202, Ka-115

Abb. 3: Beziehungslogik der Kommunikationsfiguren im Kontext einer Baustelle

Abb. 4: Übliche Situation ohne Baumediator

Abb. 5: Verbesserte Situation mit Baumediator und KKS/KMS/PRNG

Abb. 6: Systemkontext von KKS, KMS und PRNG = KKS/KMS/PRNG

Abb. 7: Rollen und Rollen-Set

Abb. 8: Sachlogischer Zusammenhang zwischen den Konzepten, Handlungskompetenzen, Selbstbild, Identität und Handeln

Abb. 9: Verteilung von Mieteranliegen

Abb. 10: Entwicklungs- und Implementierungsmodell einer dauernden Anpassung

Abb. 11: Darstellung der Phasen und Beteiligten im Kontext der Baustelle

Abb. 12: Die drei Säulen der empirischen Untersuchung

Abb. 13: Verwendete Skala im Fragebogen

Abb. 14: Ergebnis Frage 1.1 zur Verständlichkeit der Vorinformation

Abb. 15: Ergebnis Frage 1.2 zur Ankündigungsfrist bis zur Mieterversammlung

Abb. 16: Ergebnis Frage 2 zur Verständlichkeit der Mieter-Information

Abb. 17: Ergebnis Frage 3 zur Verständlichkeit der Informationsdokumentation

Abb. 18: Ergebnis Frage 4 zur Wahrnehmung des gesamten Informationskonzepts

Abb. 19: Ergebnis Frage 5 zur personellen Zusammensetzung des Informationsteams

Abb. 20: Ergebnis Frage 6 zur Information durch den Mediator

Abb. 21: Zusammenfassung der Ergebnisse Fragen 1 bis 6

Abb. 22: Ergebnis Frage 7 zu Vorkenntnissen über die Mediation

Abb. 23: Ergebnis Frage 8 zur Bereitschaft zu einer Mediation

Abb. 24: Ergebnis Frage 9 zu einer Bereitschaft zu einer Mediation trotz fehlender Kenntnisse

Abb. 25: Ergebnis Frage 10 zur Bedeutung des Baumediators

Abb. 26: Ergebnis Frage 11 zur Inanspruchnahme des Baumediators

Abb. 27: Ergebnis Frage 12a zur Konsultation eines Rechtsanwalts

Abb. 28: Ergebnis Frage 12b zur Konsultation des Mieterverbandes

Abb. 29: Ergebnis Frage 13 nach den Erwartungen an den Baumediator

Abb. 30: Der Zirkel des Verstehens

Abb. 31: Anzahl Codings zum Kodierungsvorgang

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Instrumente des Partnering: Das 3-Säulen-Modell

Tab. 2: Rollendarstellung

Tab. 3: Triangulation verschiedener Methoden

Tab. 4: Überblick zum Forschungsablauf

Tab. 5: Leitfaden für die Interviews

Tab. 6: Übersicht über die Kategorien / Oberbegriffe

Tab. 7: Zeitaufwand für die teilnehmende Beobachtung beim Forschungsgegenstand AeBiKa

Tab. 8: Matrix für Klärung der Organisationen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die vorliegende Arbeit zeigt an einem exemplarischen Beispiel die Implementierung eines systematischen Ansatzes zur Konfliktklärung auf Baustellen. Der Autor ist als Baumediator tätig und begleitet Baustellen, die im bewohnten Zustand saniert werden. Mit seiner Aktivität und Präsenz gelingt es dem Baumediator, Konflikte zu vermeiden, ihre Intensität zu begrenzen und sie bestenfalls zu lösen. Für die Forschung wurde vor dem Sanierungsbeginn bei der Mieterschaft eine Fragebogenerhebung durchgeführt, welche die Erwartungshaltung dieser Personengruppe an den Baumediator verdeutlicht. Interviews mit der Mieterschaft während der Bauphase geben weitere wichtige Informationen zu deren Erfahrungen und Wahrnehmungen im Hinblick auf die Bausituation und die Tätigkeit des Baumediators. Darüber hinaus konnten im Rahmen der Feldforschung auf der Grundlage der teilnehmenden Beobachtung des Verfassers weitere Erkenntnisse gewonnen werden. So wurde zum Beispiel deutlich, wie die betroffenen Mieter die Kommunikation und die Unterstützung durch den präsenten Baumediator wahrgenommen haben.

The present work presents a case in point of the implementation of a systematic approach to conflict resolution on construction sites. The author is active in construction mediation at construction sites being redeveloped while in the occupied state. With his involvement and presence, the construction mediator succeeds in avoiding conflicts, limiting their intensity, and solving them at best. For the research, a questionnaire survey was conducted with tenants before the start of redevelopment to clarify their expectations to the construction mediator. Interviews with the tenants during the construction process provided additional important information on their experiences and perceptions with regard to the construction status and the activities of the construction mediator. In addition, further insights are gained on the basis of the participant observation of the author during the field research. Thus, for example, it became clear how the affected tenants perceived the communication with and the support from the construction mediator present at the site.

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Auf Baustellen entstehen Konflikte, die insgesamt erhebliche Auswirkungen auf die Baubranche haben, und dies nicht zuletzt in finanzieller Hinsicht: „Die Kosten von Baukonflikten sind in der Folge uneffizienter Bauprozesse exorbitant hoch. Baubetriebler haben ausgerechnet, dass Bauprozesse in Deutschland der Volkswirtschaft jedes Jahr rund 40.0 Mrd. bescheren.“¹ Schwierige Situationen und Konflikte bei einem Bauvorhaben treten dabei oft schon in der Anfangsphase auf. Grund dafür ist die Vielschichtigkeit der Bau- und Immobilienwirtschaft von der Planung bis zur Vollendung. Dabei gleichen sich die Konfliktmuster, egal ob es sich um ein einfaches Projekt, z. B. das Einfamilienhaus für einige Hunderttausend Euro oder Schweizer Franken, oder ein grosses Bauprojekt im mehrstelligen €/CHF-Millionenbetrag handelt.

Das Baugewerbe ist ein wichtiger Teil der Wirtschaft. In der Schweiz sind 2012 im Bauhauptgewerbe 76’500 Personen vollzeitbeschäftigt und die Bautätigkeit umfasst ein Volumen von CHF 18,9 Mrd.² Neben der Neubautätigkeit im Wohn- und Gewerbebau sowie im Strassen- und Tunnelbau stellt die Bausanierung immer ein Dauerthema dar. Denn jedes Gebäude unterliegt einem wirtschaftlichen Alter und muss in bestimmten periodischen Zeitabständen umfassend erneuert werden. Dabei gilt: „Erneuerungszyklus und Erneuerungskosten sind nicht abhängig vom zufälligen Zustand am Bewertungsstichtag. Sie sind konstante Eigenschaften einer Baute.“³

Für Wohnbauten gibt es zwei Möglichkeiten der Sanierung. Es kann allen Mietern gekündigt werden, um dann die Sanierung am leerstehenden Gebäude vorzunehmen. Bei einem Mangel an günstigen Mietwohnungen ergeben sich für die Mieter jedoch erhebliche menschliche und oft wirtschaftliche Probleme bei der Suche nach einer neuen Wohnung. Oft entscheiden sich die Investoren (MEG) jedoch dazu, ein Haus im bewohnten Zustand zu sanieren. Das bedeutet, dass die Mieter keine Kündigung erhalten, dafür aber mit meist erheblichen Immissionen zu rechnen haben.

Im Rahmen eines Master-Lehrganges veränderte der Autor seine bisherige Arbeitsweise als Baumediator und konzentrierte sich auf ein Praxiskonzept, mit dem ein systematischer Ansatzes zur Konfliktklärung auf Baustellen etabliert werden soll.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden die Tätigkeiten und Rollen eines Baumediators bei einer Bausanierung im bewohnten Zustand erforscht. Des Weiteren wird der Nutzen eines erarbeiteten Systems im Kontext der Baustelle dargestellt, das es zum Ziel hat, Konflikte zu vermeiden oder zu reduzieren. Der Autor dieser Studie hat als Baumediator bereits mit einer Grossbaustelle 2011/2012 Erfahrungen gesammelt. Dabei ging es um 66 Wohnungen, die im bewohnten Zustand totalsaniert wurden. Darüber hinaus ist der Autor seit Herbst 2012 bzw. Frühjahr 2013 bei zwei weiteren analogen Bausanierungsprojekten als Baumediator für unterschiedliche Investoren freiberuflich tätig.

Die primäre Anforderung des Auftraggebers an den Baumediator besteht darin, dass angesichts der belastenden Situation für die Bewohner möglichst wenige Gerichtsfälle beim zuständigen Mietgericht anfallen. Aus Erfahrung ist bekannt, dass die Mieterschaft sich z. B. bereits wegen des auftretenden Baulärms an das zuständige Mietgericht wendet. Dabei kann es um hohe Inkonvenienzentschädigungen oder Schadenersatzforderungen gehen. Oft wird sogar ein Baustopp erwirkt, was auf der Seite des Investors mit einem grossen finanziellen Schaden verbunden ist. Alle daraus resultierenden Situationen gestalten sich oftmals schwierig und stellen daher ein umfangreiches Tätigkeitsfeld für einen Baumediator dar.

Unbestritten ist, dass diese Art der mediativen Tätigkeit im Zusammenhang mit einer Baustelle bislang noch ungenügend erforscht ist. Mediation als solche wird zwar für zahlreiche Segmente inzwischen fortlaufend erforscht, wie z. B. im wirtschaftlichen Segment durch die regelmässigen Erhebungen der Price Waterhouse Coopers Wirtschaftsprüfungsgesellschaft⁴ oder im Fachbuch von Dominic Busch und Claude-Hélène Mayer⁵. Allerdings gilt dies bislang nicht für das Baugewerbe. Der Autor versucht, mit der vorliegenden Arbeit einen weiteren Beitrag zum aktuellen Forschungsstand zu leisten.

2 Problemstellung und Forschungsbedarf

2.1 Problemstellung

Der Hinweis, dass die Kosten für Baukonflikte und Bauprozesse in Deutschland jedes Jahr rund 40.0 Mrd. € kosten⁶, belegt die Grösse des vorhandenen Konfliktpotenzials. Auch die Forschungsarbeit der ETH Zürich zum Thema Mängel im Hochbau macht deutlich, dass im Schweizer Wohnungsbau ca. 8 % der Ausgaben zur Mängelbehebung aufgewendet werden. Dabei geht es um einen Betrag von ca. 1,6 Mrd. CHF.⁷ Konfliktkosten zu Baumängeln sind dabei nur die eine Seite. Im Zusammenhang mit Neu- oder Umbauvorhaben zeigen sich weitere Konfliktfelder. Die vorliegende Arbeit widmet sich einem bislang wenig beachteten Bereich: der Gebäudesanierung im vermieteten respektive bewohnten Zustand. Betrachtet wird hier jedoch nicht die Frage von Baumängeln, sondern der Umgang mit dem Konfliktpotenzial, das in solchen baulichen Sanierungsarbeiten liegt. Die Menschen stehen dabei mit dem Forschungsgegenstand in ganz unterschiedlichem Zusammenhang: sie wohnen, arbeiten, verwalten, planen oder führen aus. Sie stehen so in einer ganz bestimmten Beziehung zur Bausanierung.

2.2 Forschungsbedarf

Bei Gebäudesanierungen handelt es sich um andauernde Prozesse. Das bedeutet, dass das mit ihnen zusammenhängende Konfliktpotenzial immer vorhanden ist. Für ein Bausanierungsprojekt kommen Menschen zusammen und gehen nach Vollendung der Arbeit wieder auseinander. Jeder an der Sanierung Beteiligte übernimmt im Zusammenhang mit seiner Aufgabe eine bestimmte Rolle und nimmt dazu eine bestimmte Position ein. Begleitet ein Baumediator ein solches Projekt von Anfang an, so ist er in ein System eingebunden, das im Hinblick auf die Mediation noch ungenügend erforscht ist. Zur Konfliktlösung bzw. zum Konfliktmanagement kann sich ein Baumediator bislang nur wenig auf wissenschaftliche Literatur stützen. Angesichts der Relevanz der Thematik besteht hier ein ausgewiesener Forschungsbedarf.

Die bisherige Forschung befasst sich mit folgenden Mediationen im Bauwesen:⁸

Mediation für förmliche Verwaltungsverfahren der Raumordnung, Bauleitplanung und Planfeststellung

Mediation zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer

Mediation bei der Abnahme

Mediation zwischen Investor und Mietern bei Privatisierung von Wohnungen

Mediation zwischen Architekt und Ingenieur

Mediation in Baugemeinschaften / Baugruppen

Es sind dem Autor darüber hinaus folgende Mediationsverfahren bekannt:

Steinbruchmediation der Gemeinde Andeer im Kanton Graubünden, Schweiz (2009–2010)

Frankfurter Flughafen-Mediation, Deutschland (2000)⁹

Mediationsverfahren am Flughafen Wien-Schwechat, Österreich (2001–2005)¹⁰

Mediation des Baukonzerns Strabag bei Grossprojekten¹¹

Stuttgart 21, Schlichtungsprozess, Deutschland (2010)

Mit Blick auf den derzeit begrenzten Forschungsstand für den speziellen Bereich der Bausanierung im bewohnten Zustand gilt es die Frage zu beantworten, ob ein einzelner präsenter Baumediator dazu beitragen kann, belastende Situationen und Eskalationen zu reduzieren oder gar zu verhindern und dadurch Konfliktkosten zu verringern oder zu vermeiden.

3 Theoretischer Teil

Die Begriffsanalyse in den folgenden Ausführungen steht ausschliesslich im Zusammenhang mit einer Bausanierung im bewohnten Zustand und der Tätigkeit eines Baumediators.

3.1 Begriffsanalyse Konfliktklärungssystem (KKS)

Für eine nachhaltige oder wiederholte Klärung von Konflikten bedarf es eines systematischen Zugangs. Dies gilt umso mehr, wenn die Konfliktklärung von einer darauf spezialisierten Fachkraft durchgeführt wird. Daher bedeutet ein Konfliktklärungssystem (KKS) „die Entwicklung, Implementierung und stetige Weiterentwicklung von legitimierten Kommunikationswegen zur Verbesserung der Kooperation oder Prävention von Konflikten und der konstruktiven Bearbeitung und Lösung von Konflikten in Organisation und die damit verbundenen Instrumente (ADR + andere Instrumente und Verfahren).“¹² Denn einer Organisation darf es nicht gleichgültig sein, wie mit Konflikten umgegangen wird, verursachen doch bereits einfache interne Konflikte im personellen Bereich Konfliktkosten.¹³

Eine zentrale Rolle in einem solchen Konfliktklärungssystem spielt die Mediation. Sie wird in einer Organisation unter der Leitung eines Mediators oder eines Mediatorenteams etabliert. Diese Fachpersonen arbeiten mit den Repräsentanten der Organisation systemisch und systematisch über einen längeren Zeitraum zusammen. Die Beteiligten sind die Experten der Organisation. Hinter Konflikten oder schwierigen Situationen in einer Organisation stehen oft Interessen und Bedürfnisse, die nicht angesprochen oder dauernd abgewiesen werden. Die Einführung eines KKS läuft folgendermassen ab:

Es wird entschieden, ob ein Mediator das Projekt alleine oder mit einem Team durchführt, wobei wenn nötig im Verlaufe der Projektarbeit das Team neu anzupassen ist. Wird das Konfliktklärungssystem im Team durchgeführt, so muss sich dieses Team eigene Regeln schaffen, wie mit einem Teamkonflikt umgegangen wird. Teamkonflikte sind Störungen, die das gesamte Projekt negativ beeinflussen oder scheitern lassen.

Mit der Organisation muss der Auftrag geklärt werden. Dazu braucht es beim Auftraggeber einen Promotor, der dem Projekt positiv gegenüber steht. Möglicherweise gibt es bereits Ansätze zur Konfliktbearbeitung; diese sind dann einzubinden, und es gilt, gemeinsame Rahmenbedingungen zu bestimmen und eine entsprechende Vereinbarung zu treffen. Danach erfolgt die erste Bestandsaufnahme in der Organisation durch den Mediator oder das Mediationsteam sowie eine Projektgruppe. Zusammen mit der Führungsebene wird dazu ein Kurzworkshop durchgeführt.

Ein wesentliches Element der Bestandsaufnahme sind Interviews und deren Analyse und Auswertung. Dadurch ergibt sich ein Gesamtbild der vorhandenen Situation. Die Interviewauswertung ist ein wichtiger Bestandteil für den Mediator oder das Mediationsteam, um zu erkennen, wo es schwierige Situationen gibt und wie sie entstanden sind.

Die verantwortlichen Mediatoren präsentieren im Rahmen eines Anlasses für alle Beteiligten der Organisation die KKS-Entwicklung und das Konzept. Die Präsentation beinhaltet ein auf die Organisation abgestimmtes Programmraster für die mediative Teamentwicklung, die Verbesserung der erweiterten Kommunikationsfähigkeiten sowie Massnahmen zu Selbst-, Sozial- und Konfliktkompetenzen.

Im Anschluss erfolgt die Implementierung des KKS in der Organisation mittels Workshops, Vorträgen, Trainings und eines Handbuchs. Zudem wird eine interne Konflikt-Helpline eingerichtet. Diese Implementierung und Umsetzung unter der Leitung des Mediators oder des Mediationsteams dauert je nach Grösse der Organisation drei bis fünf Monate.

Nach der vollständigen Implementierung des KKS in der Organisation erfolgt vorzugsweise eine weitere nachhaltige Betreuung durch die Mediatoren oder das Mediationsteam. Insbesondere sind die organisationinternen „Konfliktmanager“ gefordert, das Gelernte umzusetzen und am Leben zu erhalten.

Gerade Letzteres ist wichtig, da Konfliktklärung ein andauernder bzw. immer wiederkehrender Prozess ist. „Das erklärte Ziel von kooperativen Konfliktlösungssystemen ist […], die individuellen Akteure in die Lage zu versetzen, strukturelle Hindernisse mithilfe ihrer erweiterten Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz unter Nutzung der dafür installierten Kommunikationswege zu überwinden und Konflikte als Sensorium für wichtige Meinungs-, Beobachtungs- und Zielvorstellungen zu nützen, die intensive Beachtung brauchen.“¹⁴

Das KKS eignet sich für den Baudienstleistungssektor, das Gewerbe, mittelständische Unternehmungen sowie für Organisationen im Sozialwesen. Es wird mehrheitlich von ausgebildeten Mediatoren, auch als Team, angewendet und implementiert.

3.2 Begriffsanalyse Konfliktmanagementsystem (KMS)

Einen umfassenderen Ansatz zur Bearbeitung von Konflikten bietet ein Konfliktmanagementsystem (KMS). Kerntke beschreibt es wie folgt: „Konfliktmanagement in seiner einfachsten Form heisst für uns: Das Gesamtgefüge aus Macht, Regeln und Vermittlung in Unternehmen beschreiben und auf seine Funktionalität prüfen, und dann gegebenenfalls die erforderlichen Änderungen anbringen. Und anderseits im Einzelfall jeweils einen klaren und kommunizierbaren Plan entwickeln, welche der Ansätze angewandt werden sollen und in welcher Weise.“¹⁵

Im Falle von grösseren Organisation wie bei einer Baustelle gibt es mehrere Konfliktparteien; zudem spielen die organisatorischen Faktoren eine nicht zu unterschätzende Rolle für die mit Konflikten verbundenen schwierigen Situationen. Das Gefüge verlangt entsprechend nach dem „Managen“ weiterer Beziehungen, für welche die Organisationsentwicklung und das Change-Management zuständig ist. Dies hat zur Folge, dass für das KMS auf der Baustelle neben Mediatoren oder Mediationsteams zusätzliche Fachpersonen beizuziehen sind. Dazu zählen zum Beispiel Organisations- und Unternehmensberater, welche die Organisation in allen Belangen – sowohl im Qualitätsbereich wie bei der Bauablauforganisation – unterstützen, um für die betroffenen Personen optimale Voraussetzungen zu schaffen und schwierige Situationen zu vermeiden oder zu verringern.

Die gesamten Steuerungsprozesse in diesem Gefüge liegen in den Händen des erfahrenen Mediators, der als neutraler Dritter eine bestimmte Rolle einnimmt. Die Konfliktregelung im KMS ist eine Organisationsaufgabe und muss die Arbeitsfähigkeit aller Beteiligten zum Ziel haben. Das KMS ist eine Erweiterungsform und wertvolle Ergänzung des KKS. Der Baumediator positioniert sich dabei in einer prozessbegleitenden Rolle und fördert inhaltliche und formale Korrekturen im vorhandenen System. Wichtig ist die Gesamtsteuerung und Vernetzung eines entwicklungsorientierten KMS in der ganzen Organisation unter der Führung des verantwortlichen Baumediators oder des Mediationsteams.

3.3 Begriffsanalyse Partnering (PRNG)

Im Rahmen des Konfliktmanagements ist das Partnering (PRNG) von Interesse. Es stellt sich die Frage, was dieser Managementansatz für die Bau- und Immobilienwirtschaft bringt.

Die US-Bauwirtschaft erlebte 1982/1983 einen starken Niedergang. Das hatte zur Folge, dass die Marktbedingungen sich änderten und immer mehr rechtliche Instrumente nötig waren, um allen Interessen gerecht zu werden. Die Vielzahl von Unternehmungen bei einem Bauvorhaben verlangen nach einer besonderen kooperativen Regelung für die beschränkte Zeitdauer der Zusammenarbeit. Es war in der Folge zuerst die USA und England, welche in der Baubranche das Partneringmodell in den rezessiven Märkten etablierten, da es hier besonders geeignet erschien. „Der Begriff des Partnering wird als Sammelbezeichnung für eine Art der Zusammenarbeit benutzt, bei dem die Konfrontation zu Gunsten einer Kooperation zurücktritt.“¹⁶

Die Grundkomponenten des Partnering sind gemeinsame Zielen, Entscheidungsfindung und Problemlösung sowie die kontinuierliche Verbesserung. Dabei geht es nicht nur um die Konfliktvermeidung, sondern um den wirtschaftlichen Erfolg aller Beteiligten. Da Bausanierungsprojekte mehrheitlich durch General- oder Totalunternehmer ausgeführt werden, ist das Partnering für diese Geschäftsmodelle ein geeignetes Managementmodell. Mit einbezogen sind dabei zudem die von den Baumassnahmen betroffenen Menschen wie Mieter oder Nachbarn. Bekannt ist, dass Konflikte den wirtschaftlichen Erfolg aller Beteiligten schmälern.

Tab. 1: Instrumente des Partnering: Das 3-Säulen-Modell¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Aussergerichtliche Konfliktlösungsmodelle

Sind Konflikte entstanden, stellt sich die Frage, wie sie gelöst werden können. Eine gerichtliche Klärung ist meist mit hohen Kosten verbunden und zeitintensiv. Entsprechend werden häufig aussergerichtliche Konfliktlösungsmodelle genutzt, die es im Folgenden vorzustellen gilt.

3.4.1 Mediation

Bei der Mediation schliessen die Parteien einen gemeinsamen schriftlichen Mediationsvertrag mit einem Mediator oder mehreren Mediatoren ab. Die Mediation ist in der Schweiz seit 2011 in der Zivilprozessordnung (ZPO) Art. 213 ff. verankert.¹⁸ Sie kann auch dann verlangt werden, wenn in den Verträgen keine Mediationsklausel vereinbart wurde. Das Gericht kann zudem die Mediation anordnen, was durch den Bundesgerichtsentscheid BGE 5A 457/2009, belegt ist.¹⁹ Vertragspartner sind gehalten, eine Mediationsklausel in alle Verträge aufzunehmen. Ein möglicher Wortlaut dazu ist: „Alle sich aus dem oder in Verbindung mit dem vorliegenden Vertrag ergebenden Differenzen sind durch Mediation nach den Mediationsregeln der Schweizerischen Kammer für Wirtschaftsmediation beizulegen.“²⁰ Es besteht zudem die Möglichkeit, bereits bei Vertragsabschluss gemeinsam einen Mediator zu bestimmen und diesen in das Projekt einzubeziehen. Die wesentlichen und bekannten Prinzipien der Mediation sind:

- Neutralität und Allparteilichkeit seitens des Mediators
- Vertraulichkeit des Verfahrens
- Freiwilligkeit der Mediation
- Selbstbestimmtheit der Konfliktparteien
- gleichmässige Informiertheit der Parteien

Deutschland kennt das Mediationsgesetz beim Planen und Bauen für die vertragliche Vereinbarung aussergerichtlicher Streitbeilegung.²¹ Zudem ist 2013 die überarbeitete Streitlösungsordnung für das Bauwesen, SL Bau, in Kraft getreten.²² Diese stellt den Parteien vier verschiedene Streitlösungsverfahren zur Verfügung: vorab die Mediation sowie die Schlichtung, danach die Adjudikation und das Schiedsgericht. Im Mittelpunkt steht ein geeignetes Verfahren, „das die notwendige Kooperationsbereitschaft beim Bauen und das partnerschaftliche Denken fördern soll.“²³

3.4.2 Schlichtung

Bei der Schlichtung schliessen die Parteien einen gemeinsamen schriftlichen Schlichtervertrag mit einem Schlichter oder mehreren Schlichtern. Die Schlichtung wird nach einem gescheiterten Mediationsverfahren vereinbart oder direkt ohne ein vorheriges Mediationsverfahren. Die Rechte und Pflichten des Schlichters sind klar geregelt; je nach Streitgegenstand soll über Fachkenntnisse zur Sache verfügen. Das Verfahren führt zu einem Schlichterspruch, dieser bedarf der Anerkennung und Akzeptanz durch die Konfliktparteien. Das Verfahren endet ganz oder teilweise durch einen (Teil-)Vergleich der Parteien, den Schlichterspruch, die Erklärung des Schlichters, dass die Schlichtung gescheitert ist, oder wenn das Schlichtungsverfahren länger als sechs Monate nicht betrieben worden ist.²⁴

3.4.3 Schiedsgutachten

Die Parteien haben die Möglichkeit, den Schlichter mit einem Schiedsgutachten zu beauftragen. Dies kann in einer laufenden Schlichtungsverhandlung erfolgen und diese damit erweitert werden. Oder die Parteien bestimmen gemeinsam einen Schiedsgutachter. Ein Schiedsspruch ist verbindlich.

3.4.4 Adjudikation

England kennt das Adjudikationsverfahren für Bauverträge bereits seit 1996. Damals wurde es im Rahmen des Housing Grants, Construction and Regeneration Act (HGCRA) normiert.²⁵ Es entwickelte sich so ein aussergerichtliches Streitbeilegungsverfahren, das nach deutschem und Schweizer Recht im Grunde als Schiedsgutachten einzuordnen ist. „Das Dispute Adjudication Board (DAB) ist ein Gremium von in der Regel drei Personen, wobei jede Partei grundsätzlich zunächst einen Adjudicator benennt und die Parteien sich dann gemeinsam auf den Vorsitzenden des DAB verständigen.“²⁶ Die Entscheidungen des Adjudicators sind bindend. Im HGCRA ist die Frist für die Herbeiführung einer Entscheidung durch den Adjudicator auf 28 Tage ausgelegt. Die SL Bau²⁷ regelt die Adjudikation in § 22, und § 25 Abs. 1 bestimmt, dass der Adjudikator unverzüglich über den Streit entscheiden muss. Benötigt er mehr als zwei Wochen dazu, so kann unter Zustimmung der Parteien die Frist verlängert werden.

3.4.5 Konfliktprävention

Coaching ist eine Möglichkeit, um bereits in einer frühen Projektphase die beteiligten Personen proaktiv zu unterstützen, damit Schwierigkeiten und Konflikte von Anfang an möglichst vermieden werden. Ausgebildete Fachpersonen, u. a. Mediatoren, begleiten das Projekt, um gemeinsam zukunftsorientierte Wege und Lösungen zu erarbeiten. Präventive Mediation bewährt sich zunehmend auch in der Bauwirtschaft.

Abbildung 1 fasst die unterschiedlichen Konflikt- bzw. Streitlösungsverfahren zusammen. Dabei werden auch gerade die unterschiedlichen Grade der Selbstbestimmung der Konfliktparteien und der Aufwand an Zeit und Kosten deutlich.

Abb. 1: Streitschlichtungsmodell²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Forschungsgegenstand

4.1 Das Bauobjekt

Der Forschungsgegenstand für diese Arbeit umfasst ein Totalsanierungsbauprojekt im bewohnten Zustand von vier Liegenschaften in einem Stadtquartier einer Grossstadt der Schweiz. Die Investitionssumme für die Totalsanierung beträgt CHF 14.0 Mio. Dieser Forschungsgegenstand wird nachfolgend aufgrund seiner Lage als AeBiKa bezeichnet.

Der Baumediator steht erkennbar im Zentrum und ist umgeben von den beteiligten Menschen als handelnde Subjekte. Die Beteiligten sind in diesem Fall: Wohnungsmieter, Gewerbemieter, Eigentümer, TU mit Unternehmer und Handwerker, Nachbarschaft mit Mieter und Grundeigentümer sowie Behörden.

Abb. 2: Situationsplan für das Verständnis von Haus Ae-17, Bi-200+202, Ka-115

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Mögliches Konflikte

In Bezug auf das Forschungsprojekt gibt es unterschiedliche Konflikte. Der Baumediator wird bei den folgenden Konflikten nur in geringer Weise oder gar nicht involviert sein:

Mietverträge

Sowohl bei den Mietverträgen wie auch bei den Mietzinsen spielen die gesetzlichen Vorgaben eine wesentliche Rolle. Daraus entstandene Konflikte könnten durchaus mit einer Mediation anstelle eines Gerichtsverfahrens geregelt werden. Der Entscheid dazu muss von beiden Parteien getragen werden. Mehrheitlich gelangen die Konfliktparteien dabei jedoch immer noch an die ordentlichen gerichtlichen Schlichtungsstellen. Aus Sicht des Autors liegt der Grund darin, dass Mediation auch für solche Konflikte noch zu wenig bekannt ist.

Es gibt zahlreiche Konflikte und belastende Situationen, in denen der Baumediator mit seiner Tätigkeit und Präsenz auf der Baustelle für die Beteiligten mehrheitlich eine Regelung erzielen und einen positiven Einfluss geltend machen kann. Dies sind z. B.:

Immissionen wie Baulärm oder Schmutz

Beschädigungen / Schadensfälle, die die Beteiligten betreffen

Arbeitszeiten bei den Gewerbemietern im Hinblick auf Baulärm oder den zeitweisen Ausfall von Strom- und Wasserversorgung etc.

4.3 Thematik

Im Kontext eines Bau-oder Sanierungsvorhabens bzw. einer Baustelle gibt es unterschiedliche Akteure, die in einer bestimmten Beziehungslogik des Handlungssystems zueinander stehen. Zudem geht es um die Organisation der Abläufe von der Bau-Idee bis zur Fertigstellung des Bau- oder Sanierungsvorhabens. Neben der Eigentumssituation der MEG und bautechnischen Fragen stehen Menschen im Fokus der Realisierung.

Abb. 3: Beziehungslogik der Kommunikationsfiguren im Kontext einer Baustelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Erfahrungen des Autors belegen, dass Bausanierungsprojekte in ihren Abläufen konfliktanfälliger als ein Neubauvorhaben sind, denn es gibt Situationen, in denen die Mieter weiter in den Wohnungen, Büros, Praxen oder Läden anwesend sind. Sind Nasszellen und/oder Küchen im Zuge der Totalsanierungen nicht nutzbar und muss daher auf Provisorien ausgewichen werden, so ergeben sich für die betroffenen Mieter schwierige und belastende Situationen. Zudem kommen Menschen mit unterschiedlichen Tätigkeiten für eine bestimmte Zeitdauer zusammen: Hierzu gehören Handwerker, Fachplaner, Bauleitung und die Bewirtschaftung. All diese Akteure spielen in dem System unterschiedliche und wichtige Rollen.

Die Situation einer Sanierung ärgert die Mieter, die gegenüber Dritten wie Bauleitung oder Handwerker oft sehr ungehalten werden. Ist zudem die Kommunikation schlecht, so verliert gerade der geplagte Mieter die Geduld. Ein ungehaltenes Wort oder ein böser Brief lösen Konflikte aus. So entstehen für alle Beteiligten innerhalb kurzer Zeit zusätzlich schwierige Situationen über die rein technische Seite der Sanierung hinaus. Dabei finden Konflikte nicht nur zwischen Mieter und TU, statt, vielmehr weiten sie sich oft auf alle Beteiligten aus. Alle diese Konflikte führen unweigerlich dazu, dass Massnahmen ergriffen werden, welche in der Folge zusätzlich Kosten respektive Konfliktkosten verursachen, jedoch keine Lösungen darstellen. Kosten können für Anwälte oder Gerichte entstehen, aus den Konflikten ergeben sich aber auch mögliche Bauverzögerungen mit negativer Kostenfolge für das gesamte Projekt.

Wo so viele Personen und verschiedene Faktoren für eine bestimmte Zeitdauer zusammenkommen, sind Konflikte unvermeidbar. Wenn nach Bau-Ende die Personen und Firmen wieder auseinandergehen, bleiben oft noch etliche ungeklärte oder ungeregelte Konflikte bestehen. Manchmal können sie mehrere Jahre andauern, wenn sie auf gerichtlicher Ebene ausgetragen werden.

Im konkreten Bauprozess ist abzuwägen, ob solche Konflikte mit einem Konfliktklärungssystem, einem Konfliktmanagementsystem oder dem Partnering bearbeitet werden sollen und welches die relevanten methodologischen Bausteine sind. Im Hinblick auf die in das Bauvorhaben involvierten und an ihm beteiligten Personen wird gefragt, welche spezifischen Rollen sie im Kontext der Baustelle spielen. Daraus ergibt sich, dass die konkreten Abläufe auf Managementebene mit der gesamten Organisation neu und individuell zu definieren sind.

4.4 Unterschiedliche Standpunkte

Für die einen ist der Bau ihr Heim, für die anderen ihr Job. Für die einen ist er Vermögensansammlung, für die anderen ein Fass ohne Boden. Er ist Selbstzweck oder Mittel zum Zweck.²⁹ So zeichnen sich im Spannungsfeld zwischen Mieter und TU bereits schwierige Situationen ab. Eine Ausdehnung der Spannungsbeziehungen und Konflikte über das TU hinaus auf die weiteren Beteiligten ist zudem die Folge.

Abb. 4: Übliche Situation ohne Baumediator

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bis jetzt wurde diesem Spannungsfeld Mieter einerseits und TU anderseits, mit allen anderen Beteiligten, noch keine grosse Aufmerksamkeit geschenkt. Der Autor dieser Arbeit ist jedoch der Überzeugung, dass sich der Baumediator damit auseinandersetzen muss. Wird dabei im Spannungsfeld Mieter vs. TU mit allen Beteiligten ein systematischer Ansatz wie KKS, KMS oder PRNG zur Konfliktklärung auf der Baustelle zugrunde gelegt, so ist davon auszugehen, dass sich Konflikte und belastende Situationen reduzieren und teilweise vermeiden lassen.

Abb. 5: Verbesserte Situation mit Baumediator und KKS/KMS/PRNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Baumediator wirkt dabei als „Störfilter“ im System. Es stellt sich die Frage, was ein KKS, KMS oder PRNG jeweils bewirkt. Präventiv geht es darum, dass ein Konflikt bereits im Konfliktansatz bearbeitet und geregelt wird. Dabei gilt es, Konflikte mit mediativen Elementen zu regeln. Ziel ist, dass die Konfliktkosten sich verringern und auf ein Minimum reduzieren.

Abb. 6: Systemkontext von KKS, KMS und PRNG = KKS/KMS/PRNG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ LEMBCKE, M. (2009). Aktuelle Entwicklung der vorgerichtlichen Streitschlichtung im Bauwesen. SchiedsamtsZeitung. Online-Archiv. 80. Jahrgang, 2009, Heft 7, S. 148–151.

² SBV – Schweizerischer Baumeisterverband, online unter: http://www.baumeister.ch/politik-kommunikation/

zahlen-und-fakten/baukonjunktur /2012/, Stand 21.05.2013.

³ CANONICA, F. (2009). Die Immobilienbewertung. Schätzerwissen im Überblick. Schweizerischer Immobilienschätzer-Verband SIV: Schweiz, S. 268.

⁴ PRICE WATERHOUSE COOPERS WIRTSCHAFTSPRÜFUNGSGESELLSCHAFT (2011). Konfliktmanagement von den Elementen zum System. Frankfurt am Main: PWC.

⁵ BUSCH, D.; MAYER, C.-H. (2012). Mediation erforschen. Wiesbaden: Springer VS.

⁶ LEMBCKE (2009).

⁷ MENZ, S.; KRIEBUS, O. (2013). Mängel im Hochbau: Empfehlungen für Ausführende und Entscheidungsträger. Zürich: ETH Zürich, Vorwort.

⁸ HAMMACHER, P.; ERZIGKEIT, I.; SAGA S. (2008). So funktioniert Mediation im Planen + Bauen. Wiesbaden: Vieweg + Teubner, S. 59, 89, 101, 121, 135, 153.

⁹ GEIS, A. (2003). Umstritten, aber wirkungsvoll: Die Frankfurter Flughafen-Mediation. Frankfurt: HSFK.

¹⁰ FALK, F.; HEINTEL, P.; KRAINER, L. (2006). Das Mediationsverfahren am Flughafen Wien – Schwechat. Wiesbaden: DUV.

¹¹ Quelle: diepresse.com, Wien (24.07.2006).

¹² WAAS, L. (2012). Was ist ein Konfliktklärungssystem (KKS)? München: Perspektiven Klärung GmbH.

¹³ KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. (2009, 2012). Konfliktkostenstudien. Frankfurt am Main: KPMG Europe LLP.

¹⁴ METHA, G.; Rückert, K. (2008). Mediation, Instrument der Konfliktregelung und Dienstleistung. Wien: Falter, S. 217.

¹⁵ KERNTKE, W. (2009). Mediation als Organisationsentwicklung. Mit Konflikten arbeiten. Ein Leitfaden für Führungskräfte. Bern: Haupt, S. 54.

¹⁶ ESCHENBRUCH, K.; RACKY, P. (2008). Partnering in der Bau- und Immobilienwirtschaft: Projektmanagement und Vertragsstandards in Deutschland. Stuttgart: Kohlhammer, Rz. 71.

¹⁷ ESCHENBRUCH/RACKY (2008), Bild 20, S. 60.

¹⁸ PETER, J. T. (2011). Gerichtsnahe Mediation, Kommentar zur Mediation in der ZPO. Bern: Stämpfli.

¹⁹ OBERGERICHT DES KANTONS ZÜRICH, (2010). Merkblatt zur Mediation. Zürich: Obergericht.

²⁰ http://www.skwm.ch/index-de.php?frameset=2&page=15 (28.09.2013).

²¹ BUSCHMANN, B.; THEISSEN, R. (2012). Das neue Mediationsgesetz beim Planen und Bauen. Heidelberg: Rehm.

²² DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR BAURECHT e. V. (2013). Streitlösungsordnung für das Bauwesen SL Bau. Frankfurt am Main: Deutsche Gesellschaft für Baurecht e. V.

²³ DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR BAURECHT e. V. (2013), S. 5.

²⁴ DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR BAURECHT e. V. (2013), S. 16.

²⁵ LEMBCKE, M. (2013). Handbuch Baukonfliktmanagement. Mediation, Schlichtung, Adjudikation, Schiedsgut achten. Köln: Wolters Kluver, Rz. 630.

²⁶ LEMBCKE (2013), Rz. 51, S. 209.

²⁷ DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR BAURECHT e. V. (2013), S. 17.

²⁸ In Anlehnung an ESCHENBRUCH / RACKY (2008), Bild 28, S. 100.

²⁹ HAMMACHER / ERZIGKEIT / SAGA (2008), S. 2.