Dynamische Entscheidungsregeln in Yield Management Systemen

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 DIE ENTSTEHUNG

3 GRUNDLAGEN
3.1 DIENSTLEISTUNGSATTRIBUTE 5
3.2 HARMONISIERUNG DES ANGEBOTS UND DER NACHFRAGE
3.3 ERWEITERUNG DES MARKETINGS

4 YIELD MANAGEMENT SYSTEME

5 DAS MODEL VON YOUYI FENG UND BAICHUN XIAO (MAI 1999)
5.1 DAS MODEL
5.2 HINREICHENDE OPTIMALITÄTSBEDINGUNG
5.3 KONSTRUKTION DER WERTE-FUNKTION
5.3.1 Dynamische Lösungsverfahren
5.4 NUMERISCHES BEISPIEL

6 FLEXIBLE RESERVIERUNGSSYSTEME
6.1 DAS MODELL VON VAN SLYKE AND YOUNG (FEB. 1999)

7 VERGLEICH DER BEIDEN MODELLE - ZUSAMMENFASSUNG

8 TABELLEN

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS

10 LITERATURVERZEICHNIS
10.1 LITERATURVERZEICHNIS
10.2 ZUSÄTZLICHE INFORMATIONSSEITEN IM WORLD WIDE WEB

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit zeigt zwei Optimierungsmodelle des Yield-Managements, das Model des „zeit stetiges Yield Management, mit mehreren Preisen und reversiblen Preisänderung“ von Youyi Feng und Baichun Xiao (Mai 1999) und das Model von Van Slyke und Young (Feb. 1999).

Yield Management oder auch Revenue Management genannt, wird häufig mit „Ertragsmanagement“ oder auch „Preis-Mengen-Optimierung“ übersetzt. Dies ist ein Konzept zur Ertragsoptimierung, der verfügbaren Kapazitäten, wobei es sich um nicht lagerfähige Dienstleistungen handelt. Yield Management ist eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung. Es wird auch kurz mit folgendem Satz erklärt: „Optimieren Sie Ihren Ertrag, indem Sie dem richtigen Kunden zur richtigen Zeit, das richtige Produkt zum richtigen Preis verkaufen!“.

In Kapitel 2 wird die Entstehung des Yield Management dargestellt. Nach einer kurzen Einleitung in Dienstleistungen und deren Angebot und Nachfrage im Kapitel 3, werden die zwei oben genannten Modelle im Kapitel 4 und 5 erläutert und miteinander verglichen (Kapitel 6).

2 Die Entstehung

In den Vereinigten Staaten von Amerika gab es im Jahre 1981 über 150 Fluggesellschaften. Heute sind es nur noch 26 Fluggesellschaften. Dies ist nur ein Hinweis auf den Preiskampf, der seit dieser Zeit herrscht. Der mittlere Index der Flugpreise bezogen auf 100 US-Dollar ist auf 87 US-Dollar gesunken. Die Deregulierung des Luftverkehrs im Jahre 1978 ermöglichte den kleineren Fluggesellschaften den Einstieg mit günstigeren Kostenstrukturen. Hauptgrund dafür war die allgemeine Öffnung der Märkte und die Abschaffung der Preiskontrolle.¹

Die großen Fluggesellschaften haben zu spät auf die Billigflüge reagiert und mussten so einige Marktanteile teuer abgeben. Auf lange Sicht waren jetzt aber auch die großen gezwungen sich an die Preise der Discounter anzupassen. Die Zeit für das Yield-Management war gekommen. Das Yield-Management umfasst sich nicht nur mit den Preisen, sondern auch mit der Beziehung zwischen den Marktsegmenten und der Nachfrage. Das Yield-Management ist als Steuerung der Kapazitäten eines Unternehmens anzusehen. Als drei mögliche Szenarien sei der Nachfrageüberschuss, Angebotsüberschuss und das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage zu betrachten. Bei den ersten beiden Szenarien wird zwischen folgenden Punkten unterschieden, Umsatzverlusts (Leerkosten) und Umsatzverdrängung.²

Heute wird Yield Management nahezu überall praktiziert. Sogar im Lebensmittelgeschäft um die Ecke. Zum Beispiel werden kurz vor Schluss Salatköpfe preiswerter, Milch deren Haltbarkeitsdatum am Folgetag abläuft, kostet nur noch die Hälfte, usw.

Eine größere Anwendung des Yield Managements ist in folgenden Branchen zu finden:
- Autovermietung
- Hotel- und Tourismus-Gewerbe und
- In den Fluggesellschaften, auf die besonders in dieser Arbeit drauf eingegangen wird

3 Grundlagen

Im Yield-Management geht es rein um Dienstleistungen. Jede Dienstleistung wird in unmittelbarer Gegenwart des Kunden erbracht. Eine Dienstleistung ist immateriell und so auch nicht lagerfähig. Der Kunde erhält kein handfesten Artikel, sondern nur eine Art Versicherung auf eine im Umfang beschriebenen Dienstleistung.

Zwischen dem Kunden und dem Dienstleistungsunternehmen gibt es eine Interaktion, die von Pierre Eiglier und Eric Langeard „Servuktion“ bezeichnet wurde³. Das System Servuktion ist nach den zwei Franzosen als „Prozess der Fertigung eines immateriellen Gutes“ zu verstehen. Das System umfasst vier Subsysteme, dem Kunden, dem Kontaktpersonal, der Dienstleistung (z.B. der Transport an sich von A nach B) und dem physischen Rahmen (z.B. das Flugzeug selbst und auch der Flughafen).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Schematische Darstellung einer Servuktion³

3.1 Dienstleistungsattribute

Die folgenden Ideen dieses Kapitels stammen aus der Vorlesung Qualitätsmanagement der Universität Karlsruhe (TH), Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik, Kapitel 3 - „Vom Markt zum Produktkonzept“. Eine Dienstleistung besteht aus der Gesamtheit elementarer Merkmale, so genannter Attribute. Solche Attribute lassen sich in Basisleistungen, Standardleistungen und attraktive Zusatz- bzw. Begeisterungsleistungen unterteilen. Diese Attribute sind dann der Rangordnung zu sortieren. Die relative Bedeutung der verschiedenen Attribute kann mit Hilfe der Conjoint-Analyse erfasst werden. Das Ergebnis sind die Präferenzen des Kunden. Daraus lassen sich dann Seminarreihe „Ausgewählte Problemstellungen im Marketing SS2003 - Dynamische Entscheidungsregeln in Yield Management Systemen einzelne Kundensegmente gezielter ansprechen indem man zusätzlich zu den Basisleistungen die Pflicht sind, die Standardleistungen entsprechend kombiniert, um so die Kundenvielfalt auf einzelne Kundensegmente zu beschränken. So erhält man auf einfache Art und Weise Segmente mit Kunden, die die gleichen Präferenzen haben. Darüber hinaus lassen sich mit den Begeisterungsleistungen „exquisite“ Segmente ansprechen.

Im Beispiel der Fluggesellschaften können solche Leistungen zum Beispiel sein⁴:

Basisleistungen
- Die Reise im engeren Sinne, Beförderung des Kunden vom Ausgangsflughafen zum Zielflughafen unter Berücksichtigung der Zeitspanne und Sicherheit.
- Frequenz der Flüge, sowie die Abflug- und Ankunftszeiten.
- Bequemlichkeit und Komfort.
Standardleistungen und zugleich Wettbewerbsterrain
- Leistungen on Board: Mahlzeiten, Getränke und Filmevorführungen.
- Bedienung durch das Bordpersonal
- Leistungen am Boden
- Reisevorbereitung, wie Information, Buchung und Reisebedingungen
- Gesamteindruck der Dienstleistung
- Und selbstverständlich der Preis
Begeisterungsleistungen
- Frei Mahlzeitenwahl
- Filmvorführung
- Internet und Telefon

Je nach Buchungsklasse sind die oben genannten Leistungen auch verschoben. Das was in der Economy-Class Standard ist, kann in der Business-Class schon eine Basisleistung sein. Ein weitere Unterscheidungsmerkmal ist auch die Flugdistanz, handelt es sich um einen Kurz- oder Langstreckenflug.

3.2 Harmonisierung des Angebots und der Nachfrage

Das Hauptproblem ist das Angebot und die Nachfrage aufeinander abzustimmen. Dazu muss ein Dienstleistungsunternehmen eine Harmonisierung der angebotenen Kapazität und der Nachfrage anstreben. Eine Dienstleistung ist nicht lagerfähig und das Unternehmen kann nur die Kapazitäten verkaufen, die sie hat. Hat sie zu viele Kapazitäten, welche nicht vollständig belegt sind, so entstehen Leerkosten. Hat sie wenige, so entsteht ein Umsatzverlust durch Verdrängung ,derer, die eventuell mehr zu zahlen bereit gewesen sein wären. Die klassischen Methoden der Kapazitätssteuerung sollen die zeitliche Ungleichverteilung der Nachfrage und Nachfragespitzen ausgleichen. Dabei lassen sich vier Methoden unterscheiden⁵:

Seminarreihe „Ausgewählte Problemstellungen im Marketing SS2003 - Dynamische Entscheidungsregeln in Yield Management Systemen

1. Malthusianische Methode
Zugang zur Dienstleistung auf die Zahl der Kunden beschränken, die man tatsächlich befriedigen kann. Also genau das Gegenteil von Überbuchungs- verfahren, welches auch ein spezifisches Instrument des Yield Managements ist.
2. Klassische Methode
Die Kunden werden „gelagert“, um so besser dem tatsächlichen Verlauf der Nachfrage gerecht werden zu können. D.h. es wird auf so viele Kunden gewartet, bis das Angebot bzw. hier genügend Kapazitäten belegt sind. Beispiel hierzu ist der Flugpendelverkehr, wo das Flugzeug solange am Boden bleibt, bis es voll besetzt ist.
3. Qualitätsreduzierung
Die Dienstleistungsqualität in den Spitzenzeiten zu verringern, um so eine größere Zahl von Kunden bedienen zu können. Hier soll das einfache Beispiel einer Zugfahrt erwähnt sein, bei der einige Passagiere stehen müssen, wenn die Zahl der Sitzplätze nicht ausreicht.
4. Informationsverbesserung
Durch bessere Information die Nachfrage genauer an die vorhandene Kapazität anzupassen. Beispiel hierzu sind, verschieden Ferienanfangszeiten in den Ländern oder auch zwingender Maßnahmen wie das Fahrverbot von LKWs am Sonntag.

Ein Qualitätsmerkmal der Kapazitätssteuerung ist der Auslastungs- bzw. Belegungsgrad. Denn der Belegungsgrad ist das Maß für die Kosten je Passagier und entscheidet über Gewinn und Verlust. Die Entwicklung der Kosten auf einen Passagier bezogen, ist in folgender Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Entwicklung der Kosten je Passagier⁶

3.3 Erweiterung des Marketings

Yield Management ist auch eine Erweiterung des Marketings zu sehen. Es hilft die Nachfragestruktur zu erkennen und ggf. zu lenken und Prognosen über zukünftige Nachfragen zugeben. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um die verfügbaren Kapazitäten zu verteilen bzw., wenn möglich, die Kapazitäten zu erhöhen. Das Yield Management steuert wie das Marketing selbst auch, den Preis. So lassen sich die Kunden einer Fluggesellschaft in zwei grobe Segmente aufteilen, dem ersten den relativ preisempfindlichen Urlaubsreisenden und dem zweiten den Geschäftsleuten, die flugdauer-sensitiv sind und großen Wert auf Flexibilität und Flughäufigkeit legen. Die Schematische Verteilung der Nachfrage ist in folgender Abbildung veranschaulicht.⁷

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^[1] [4] - Sylvain Daudel and Georges Vialle, S.23

^[2] [5] - Robert G. Cross. Ressourcen erkennen – Umsätze steigern, S.253

^[3] [4] - Sylvain Daudel and Georges Vialle, S.12

^[4] [4] - Sylvain Daudel and Georges Vialle, S.37

^[5] [4] - Sylvain Daudel and Georges Vialle, S.45|

^[6] [4] - Sylvain Daudel and Georges Vialle, S.12

^[7] [5] - Robert G. Cross. Ressourcen erkennen – Umsätze steigern; S.301