Assessment Center. Anforderungen an eine Beobachterkonferenz

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1.Einleitung

2.Begriffserklärung „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“

3.Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

4.Gefahr von Fehlurteilen im Assessment Center hinsichtlich der Gruppenentscheidungssituation

5.Handlungsempfehlungen für die Durchführung der Beobachtungskonferenz

6.Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit der vorgeschlagenen Empfehlung

7.Quellen

Anhang

Zusammenfassung

Diese Hausarbeit befasst sich mit den Gruppeneinflüssen und deren Wirkung auf die Beobachterkonferenz im Assessment Center. Die Einflüsse werden Anhand des Phänomens „Gruppendenken“ und dem „Effekt des gemeinsamen Wissens“ näher dargelegt. Folgend werden die Ursachen von Fehlurteilen erläutert und eine Handlungsempfehlung ausgesprochen. Zusätzlich wird Stellung zu ihrer Machbarkeit bezogen.

Abstract

These chore is concerned with the group influences and their effect on the observer conference at an assessment center. The influences are set out in more detail the basis of the phenomenon of "groupthink" and the "pooling-effect." Following the causes of wrongful convictions are explained and issued a recommendation for action. In addition, position is relative to their feasibility.

1. Einleitung

Assessment Center, im folgenden auch AC genannt, gehören heute zu einer der am häufigsten gewählten Methoden zur Auswahl neuer Mitarbeiter. Auch in der Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern im Unternehmen spielt es eine große Rolle (vgl. Myers, 2008, S. 929). Die ACs weisen sehr hohe Beliebtheit auf, weil man mit ihnen nicht nur das fachliche Wissen, sondern auch die sogenannten „soft skills“ der potenziellen Mitarbeiter beurteilen kann. Dazu gehören Teamfähigkeit, Stressresistenz und soziales Verhalten (vgl. Schmidt et al., 2000, S. 9).

Aber nicht jeder kann einfach darüber urteilen, wer das AC bestanden hat oder nicht. Auch die „Beobachterkonferenz“ muss bestimmte Eigenschaften mitbringen, um bestmögliche Entscheidungen zu treffen. Dass die Vermeidung von Alpha und Beta-Fehlern allemal wichtig ist, zeigt „Eine Gallup-Studie aus dem Jahr 2010 [. Sie] belegt, dass nur elf Prozent der deutschen Beschäftigten engagiert arbeiten. Ganze 66 Prozent spüren ihrem Arbeitgeber gegenüber keine Verpflichtung und machen Dienst nach Vorschrift. Die Gründe dafür sind hausgemacht: Es fehlt an Förderung, Feedback und Lob.“ (Hockling, 2003). Ein Alpha-Fehler ist die Anstellung von Bewerbern, die ungeeignet sind und ein Beta-Fehler ist die Ablehnung eines Bewerbers, der aber geeignet wäre (vgl. Conzelmann et.al 2013, S. 6). Damit diese Fehler nicht eintreten und der perfekte Mitarbeiter für die zu besetzende Stelle gefunden wird, kommt es besonders auf die Güte der Entscheidung der Beobachterkonferenz an. Aber was zeichnet die Güte der Entscheidung aus und was verbirgt sich hinter den Begriffen „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“?

Diese Fragen wird die vorliegende Hausarbeit klären und insbesondere auf die Wichtigkeit und Güte der Personalentscheidungen eingehen. Beginnend werden die Begrifflichkeiten erläutert und verschiedene Definitionen verglichen. Die Güte von Gruppenentscheidungen wird anschließend an Hand von verschiedenen Aspekten näher betrachtet und die Gefahr von Fehlurteilen dargestellt.

2. Begriffserklärung „Assessment Center“ und „Beobachterkonferenz“

Das Assessment Center gehört zu den eignungsdiagnostischen Verfahren (vgl. Myers, 2008, S.929) und ist laut Duden ein „psychologisches Testverfahren, bei dem jemandes Eignung (besonders für eine Führungsposition) festgestellt werden soll“. Der Begriff „assess“ aus dem Englischen übersetzt bedeutet „etwas beurteilen“. Das Assessment Center ist also ein Ort, bzw. ein Prozess der Beurteilung. So beschreiben es auch die folgenden Definitionen:

In diesem Beurteilungsverfahren werden "...simultan mehrere Teilnehmer von mehreren Beobachtern in mehreren Verfahren hinsichtlich mehrerer definierter Anforderungen beurteilt…" (Höft & Funke, 2006).

Eine andere Definition stammt von Kleinmann (2003, S. 1): „Assessment Center sind multiple diagnostische Verfahren, welche systematisch Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefizite von Personen erfassen. Hierbei schätzen mehrere Beobachter gleichzeitig für einen oder mehrere Teilnehmer seine/ihre Leistung nach festgelegten Regeln in Bezug auf vorab definierte Anforderungsdimensionen ein.“

Die Geschichte des Assessment Centers beginnt bereits in den 20er und 30er Jahren bei der Deutschen Reichswehr. Schuhmann (2009, S. 55) schreibt dazu, dass zu der Zeit erstmals die Vorläufer des Assessment Centers zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt wurden. Ab 1927 mussten die angehenden Offiziere an einer „führerlosen Gruppendiskussion“ teilnehmen, deren Ziel es war, die Auswahl unabhängig von der sozialen Herkunft zu treffen und umfassendere Information über die Persönlichkeit zu bekommen.

Assessment Center in der heutigen, bekannten Form wurden von den rückkehrenden Soldaten in ihrer Heimat verbreitet und ab den 60er Jahren für Unternehmen entwickelt. Nach Europa kam AC erstmals in den 70er Jahren, wo es dann auch in europäischen Unternehmen zum Einsatz kam (vgl. Schuhmacher, 2009, S.55).

Die Beobachterkonferenz - Konferenz aus dem lateinischen für Besprechung; Zusammenkunft von Experten (Duden) - bedeutet, dass die Beobachter nach erfolgter Beobachtung im Assessment Center zusammenkommen, um sich über ihre Eindrücke auszutauschen.

Die Beobachtung erfolgt vorzugsweise mit einem Beobachtungsbogen. Ein beispielhafter Bogen von Schuhmacher (2009, S. 72) befindet sich im Anhang.

In der Konferenz werden die Bewertungen der Beobachter, die der Moderator zuvor in eine Auswertungsmatrix übertragen hat, diskutiert. Besprochen werden allerdings nur die Ausreißer. Der Moderator ist dafür zuständig, dass Bewertungen ausreichend begründet vorgetragen werden und Beobachtung und Bewertung strikt getrennt werden (vgl. Schuhmacher, 2009, S.123).

Nachdem die Begrifflichkeiten geklärt sind, beschäftig sich die Arbeit im nächsten Punkt mit den zentralen Erkenntnissen über die Güte von Gruppenentscheidungen. Hier wird intensiv auf die beiden Aspekte „Gruppendenken“ und „Effekt des gemeinsamen Wissens“ eingegangen, bevor im 4. Punkt die Gefahr von Fehlurteilen in Folge dieser Phänomene dargeboten wird. Des Weiteren kommen Wahrnehmungseffekte zur Sprache, die ebenfalls zur Fehlurteilen führen.

3.Zentrale Erkenntnisse über die Güte von Gruppenentscheidungen

Eine Gruppenentscheidung soll auf Grund der breiteren Wissens-, Erfahrungs- und Informationsbasis, im Vergleich zum Einzelpersonenentscheid, ein ausgewogeneres Urteil erzielen (vgl. Myers, 2008 S.919). Studien, wie etwa die Personalentscheidungsstudie von Stasser & Titus (1985) belegen allerdings, dass häufig das gemeinsame Wissen im Vordergrund steht und das individuelle Wissen der Gruppenmitglieder kaum zur Sprache kommt. Wittenbaum & Strasser (1996) nennen dieses Phänomen den „Effekt des gemeinsamen Wissens“. Oftmals tauschen sich Personen anfänglich über gemeinsames Wissen aus, wodurch nicht geteiltes Wissen des Individuums nicht besprochen wird oder weniger Aufmerksamkeit der anderen Gruppenmitglieder erhält (vgl. Werth & Mayer, 2008, S. 364). Der Effekt des gemeinsamen Wissens wird auch als „Pooling-Effekt“ bezeichnet. Warum die Gruppe nicht das gesamte verfügbare Wissen der einzelnen Gruppenmitglieder nutzt, wird von Deutsch & Gerhard (1955) mit dem normativen Einfluss begründet. Die Mitglieder sind so besessen darauf, der Gruppe anzugehören, dass sie die Gruppenzugehörigkeit nicht gefährden möchten, wenn sie Informationen einbringen, die niemand in der Gruppe sonst kennt. Die Gefahr ein Außenseiter zu werden, ist für sie zu groß (Schachter, 1951). Als zweiter Punkt gilt die statistische Wahrscheinlichkeit. Wenn mehrere Diskussionsteilnehmer das gleiche Wissen haben, ist es wahrscheinlicher, dass es angesprochen und besprochen wird (Strasser, 1992).

Dieser Effekt und auch der Aspekt „Gruppendenken“, sind zwei Gefahrenquellen, die eine optimale Gruppenentscheidung blockieren können.

Unter Gruppendenken versteht Janis (1972) das Streben nach Einmündigkeit. Er meint, dass das Gruppendenken im Gruppenentscheidungsprozess höchstwahrscheinlich zu einer mangelhaften Entscheidung führt.

Das Gruppendenken erhöht die Risikobereitschaft und das Harmoniebedürfnis in der Gruppe verhindert kritisches Denken (vgl. Myers, 2008, S.920). Auch ist das Gruppendenken seit Längerem ein bekanntes Problem bei Entscheidungsprozessen innerhalb von Unternehmen und Instituten. Kubanek schrieb dazu am 09.10.2013 einen Artikel auf www.yahoofinance.com.

Kubanek (2013) beschreibt das Verhalten von Gruppen innerhalb eines Unternehmens und führt als Beispiel die Bank of England an. „Mehrere Studien hatten vor einem Jahr darauf hingewiesen, dass Gruppendenken innerhalb des geldpolitischen Rats vor der Finanzkrise 2008/2009 zu einem Nichterkennen möglicher Risiken an den Finanzmärkten geführt habe. Der gleichen Auffassung war damals auch der ehemalige britische Notenbanker Sir John Gieve.“

Bei diesem Beispiel handelt es sich um die sogenannte Gruppenkohäsion. Der Begriff wurde von Festiger (1950) geprägt. Er unterscheidet drei Kohäsionskräfte: Stolz auf Gruppe, Sympathiebeziehungen und Aufgabenmotivation. Im Normalfall nimmt die Gruppenleistung durch eine hohe Kohäsion zu, dies ist besonders bei der Aufgabenmotivation der Fall. Gegensätzlich kann die Kohäsion, also der Zusammenhalt der Gruppe, aber auch – wie das Beispiel der Notenbank zeigt – negative Auswirkungen auf die Entscheidungsfindung haben. So werden Warnhinweise ignoriert, Risiken unterschätzt und Fehlentscheidungen getroffen.

Auch die Zentralbank hat dies bemerkt und reagiert: „Sie hat das Rotationssystem für die Ratsmitglieder optimiert. Seit dem 1. Juli 2013 ist mit dem Kanadier Mark Carney erstmals in der Geschichte des 1694 gegründeten Instituts ein Nichtbrite Präsident der Bank of England.“ (Kubanek, 2013 auf www.yahoofinance.com).

Anhand dieser Erkenntnisse erscheint es erst einmal fatal, Gruppenentscheidungen zu treffen. Im nächsten Punkt wird daher darauf eingegangen, welche Gefahr gerade in ACs von Fehlurteilen ausgeht.

4. Gefahr von Fehlurteilen im Assessment Center hinsichtlich der Gruppenentscheidungssituation

Bei Gruppenentscheidungssituationen kann es zu verschiedenen Fehlern kommen. „Neben der sachgerechten Auswertung der schriftlichen Unterlagen und der Tests hängt die richtige Erarbeitung eines Bewerberprofils von den Fähigkeiten der Beobachter ab.“ (Siewert 1994, S. 33). Die bereits vorgestellten Aspekte „Gruppendenken“ und „Effekt des gemeinsamen Wissen“ sind in Punkt 3 ausführlich erläutert wurden. Eine andere Fehlerquelle liegt zusätzlich in den Wahrnehmungseffekten. Ein Überblick über die Wahrnehmungseffekte in der AC-Beobachtung zeigt Abbildung 1 aus Obermann (2009, S. 195).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wahrnehmungseffekte in der AC-Beobachtung

Beim Halo-Effekt handelt es sich laut Obermann (2009, S. 195) um einen sog. Überstrahlungseffekt. Hier bewerten Beobachter nicht objektiv die Leistungen oder das Verhalten, sondern sie lassen sich von ihrem ersten Eindruck und der daraus resultierenden Eigenschaftenkette beeinflussen. Das zeigt sich, wenn der Beobachter einen Kandidaten in allen Kriterien auf- oder abwertet und nicht von diesem Schema abweicht.

Der Reihenfolge-Effekt beeinflusst die Beobachter in der Hinsicht, dass sie am Anfang, also beim ersten Teilnehmer, noch angehalten sind, viele Mitschriften zu machen und interessiert zuzuhören. Mit Dauer des AC nehmen die Aufmerksamkeit und die Lust ab. Das gleiche kann auch bei der Aufgabenverteilung der Fall sein, wenn die ersten Aufgaben nicht sehr anspruchsvoll sind, nimmt die Motivation der Teilnehmer ab (vgl. Obermann, 2009, S. 196).

Der Milde-/Strengefehler, bzw. die Tendenz zur Mitte ist nach Obermann (2009, S. 199) die Beurteilung der Beobachter zur Mitte hin. Keiner möchte die sehr gute oder sehr schlechte Bewertung nehmen und tendiert daher zum Mittelwert. Am Schluss kommen dann leider keine differenzierten Ergebnisse hervor.

Die Bezugssystem-Effekte entstehen bei unterschiedlichen Gruppen im AC. Ist eine Gruppe besonders gut, weil viele starke Teilnehmer dabei sind, wird die Leistung eines Einzelnen, der nicht schlecht ist, aber eben nicht so gut wie die anderen, sehr schlecht beurteilt. Dies ist auch andersherum der Fall. In einer schlechten Gruppe sticht dann der nicht ganz so schlechte als ziemlich gut hervor. Und wird von den Beobachtern besser beurteilt, als er eigentlich ist (vgl. Obermann, 2009, S. 197).

Als implizite Persönlichkeitstheorie bezeichnet Obermann (2009, S. 198) das gemeinsame Auftreten von Persönlichkeitsmerkmalen. Anhand eines beobachteten Merkmals werden die anderen, die der Beobachter als dazu passend ansieht, hinzugedacht. So werden nicht beobachtete Persönlichkeitsmerkmale von AC-Teilnehmern bewertet, die zu großen Fehlern führen können, da das implizierte Merkmal nicht unbedingt stimmt.

Die wahrgenommene Ähnlichkeit, so Obermann (2009, S. 199), führt bei der Leistungsbeurteilung zu Verzerrungen. So werden die als ähnlich oder auch als attraktiv von den Beobachtern wahrgenommenen Menschen positiver beurteilt, als die eher unsympathisch wirkenden Teilnehmer. Als Konsequenz daraus kann es passieren, dass die attraktiveren Menschen bevorzugt eingestellt werden, obwohl die nicht so attraktiven am bestgeeignetsten für die Stelle wären.

Der Punkt „Beeinflussung durch Gruppenprozesse“ lässt sich mit dem bereits in Kapitel 3 vorgestellten Phänomen des Gruppendenkens gleichsetzten. Es wird durch eine starke Persönlichkeit ein Urteil vorgestellt und alle Gruppenmitglieder stimmen zu, da sie dazu gehören möchten. Das führt dazu, dass im Grunde nur die eine Person die Entscheidung trifft (vgl. Obermann, 2009, S. 200).

Als letztes erwähnt Obermann (2009, S. 201) in seiner Abbildung den systematischen Attributionsfehler. Der Attributionsfehler tritt häufig bei ersten Begegnungen auf, so auch im Assessment Center. Die Beobachter messen den Teilnehmer nach kurzer Beobachtung Eigenschaften zu. Auf Grundlage einer bestimmten Handlung oder eines gezeigten Verhaltens wird ein Gesamtbild von der Person gebaut, was aber nur wenige Informationen beinhaltet, um solche Schlussfolgerungen treffen zu können.

Die genannten Wahrnehmungseffekte und natürlich auch die Aspekte zum Gruppendenken und dem gemeinsamen Wissen aus Gliederungspunkt 3 führen zu Fehlern in der Entscheidungsfindung. Diese Fehler in der Einstellung von neuen Mitarbeitern bezeichnet man als Alpha- und Beta-Fehler. Die Konsequenz aus allen beschriebenen möglichen Fehlurteilen der Beobachterkonferenz ist dieselbe: Es wird ein unpassender Mitarbeiter für die zu besetzende Stelle eingestellt.

Dies hat zur Folge, wie es in der Einleitung zuvor erwähnt wurde, „dass nur elf Prozent der deutschen Beschäftigten engagiert arbeiten“ (Hockling, 2013 auf www.zeit.de).

Bei den Unternehmen steigen dadurch die Kosten.

Focus Money Online berichtete am 03.06.2013, dass lediglich die Fehltage wegen Unlust bei den deutschen Betrieben jährlich Kosten von 18 Milliarden Euro verursachen. „Insgesamt kostet die fehlende Motivation der Beschäftigten die deutsche Volkswirtschaft nach einer Gallup-Hochrechnung jährlich 112 bis 138 Milliarden Euro.“ Grund dafür sind die Mitarbeiter, die weniger Ideen einbringen, häufig krank sind und Kollegen mit ihrer Unlust anstecken (www.focus.de, 2013).

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