Entwicklung von Instrumenten zur Bewertung von Innovationen. Konzeption eines Balanced Scorecard Templates

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Innovationen - der Schlüssel zum langfristigen Erfolg
2.1 Bedeutung von Innovationen und die Abgrenzung des Begriffs Innovation
2.2 Die Differenzierung von Innovationen
2.3 Abhängigkeit der Innovationen von ihrem Umfeld und den gegebenen Rahmenbedingungen
2.4 Die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen

3. Das Innovationsmanagement - Instrument für erfolgreiche Innovationen
3.1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den Erfolg von Innovationen
3.2 Die Einflussfaktoren im Innovationsmanagement
3.2.1 Das Innovationsmanagement aus der Prozessbetrachtung
3.2.2 Innovationsziele
3.2.3 Das Bekenntnis zur Innovation
3.2.4 Promotoren für Innovationen
3.2.5 Projektmanagement
3.2.6 Innovationsstrategien
3.2.7 Portfolio-Management
3.2.8 Informations-/Kommunikationspolitik und Wissensmanagement
3.2.9 Kompetenz der Mitarbeiter
3.2.10 Schnittstellenmanagement
3.2.11 Finanzielle Ressourcen für Innovationen
3.3 Zwischenfazit

4. Die Bewertung von Innovationen
4.1 Funktionen der Bewertung und die verschiedenen Bewertungsverfahren
4.2 Die Bewertung von Innovationen in der erfolgsorientierten Investitionsrechnung
4.2.1 Voraussetzungen für die Behandlung von Innovationen im Rechnungswesen
4.2.2 Probleme hinsichtlich der erfolgsorientierten Investitionsrechnung
4.2.3 Prozessbegleitende Innovationsergebnisrechnung

5. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem zur Leistungsbeurteilung von organisatorischen Einheiten
5.1 Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard
5.2 Ursache-Wirkung-Ketten (Strategy Map)
5.3 Implementierung der Balanced Scorecard
5.3.1 Grundlagen
5.3.2 Die Strategiefokussierte Organisation
5.3.3 Die Entwicklung eines BSC-Template
5.3.4 Bisherige Erfahrungen mit der Balanced Scorecard
5.3.5 Auswirkungen - Bedeutung für die Praxis

6. Entwicklung eines BSC-Template
6.1 Vorgehensweise, Methodik und Recherche
6.2 Auswahlkriterien
6.3 Definition der Informationsquellen
6.4 Die Synthese

7. Die Automobilindustrie
7.1 Allgemeine Situation der Automobilindustrie
7.1.1 Industrieanalyse
7.1.2 Research
7.2 Das BSC-Template für die Automobilindustrie
7.2.1 Mission und Vision
7.2.2 Strategie
7.2.3 Die Finanzperspektive
7.2.4 Die Kundenperspektive
7.2.5 Die Interne Prozessperspektive
7.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
7.3 Zusammenfassung und Ausblick

8. Das Bankwesen
8.1 Allgemeine Situation des Bankwesens
8.1.1 Analyse des Bankenwesens
8.1.2 Research
8.2. Das BSC-Template
8.2.1 Mission und Vision des Bankenwesens
8.2.2 Strategie
8.2.3 Die Finanz-Perspektive
8.2.4 Die Kundenperspektive
8.2.5 Die Innere Prozess-Perspektive
8.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
8.3 Zusammenfassung und Ausblick

9. Schlussbetrachtung

10. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation

Abbildung 2: Differenzierung von Innovationen

Abbildung 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Prozesses

Abbildung 5: Standardablaufmodell für Produktinnovationen

Abbildung 6: Der Innovationsprozess und seine organisatorische Konsequenz

Abbildung 7: Kostenbeeinflussung und Kostenentstehung im Entwicklungsprozess

Abbildung 8: Magische Zieldreieck Ergebnis – Aufwand – Zeit

Abbildung 9: Orientierung an der Unternehmensstrategie

Abbildung 10: Beispiel für ein Projekt-Portfoliomanagement

Abbildung 11: Voraussetzungen für ein Wissensmanagment im Innovationsprozess

Abbildung 12: Einflüsse auf das Innovationsergebniss und den Innovationserfolg

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Innovationen haben oft eine größere Bedeutung als auf den ersten Blick ange-nommen wird. Dies zeigen z. B. folgende Zitate, die von Menschen geäußert wurden, von denen man ein gewisses Know-how für die Bedeutung der jeweiligen Innovationen unterstellt:

„Fluggeräte, die schwerer als Luft sind, sind unmöglich“^[1]

„Das Telefon hat keine kommerzielle Bedeutung“^[2]

„Ich glaube, es gibt insgesamt einen Weltmarkt für fünf Computer“^[3]

„Es gibt keinen Grund, warum eine Einzelperson einen Computer zu Hause haben sollte“^[4]

Dies gibt einen eindeutigen Hinweis darauf, wie wichtig im Rahmen des Innova-tionsmanagements ein Bewertungssystem ist, welches frühzeitig erfolgsverspre-chende Innovationen bewertet und steuert.

Deshalb beschäftigt sich diese Arbeit mit der Problematik der Entwicklung von Erfolgskriterien für die Bewertung von Ergebnissen im Bereich des Innova-tionsmanagements. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard (BSC) als Kennzahlensystem zur Erfolgsmessung. Es wird auf Innovationen im wirtschaftlichen Bereich und auf Produktinnovationen ein-gegangen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in zwei Teile unterteilt. Im theoretischen Teil wird der Begriff „Innovation“ definiert, und es werden Abhängigkeiten sowie Rahmenbedingungen beschrieben. Weiterhin wird die Bedeutung von einem effizienten Inno-vationsmanagement für den Erfolg von Innovationen dargestellt, und alle wichtigen Einflussfaktoren im Innovationsmanagement werden erläutert. Daraufhin werden verschiedene Bewertungsverfahren für Innovationen und ihre Problematiken aufgezeigt. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll eine Bewertung vorgenommen werden.

Der praktische Teil dieser Arbeit bezieht sich auf die Anwendung der BSC als Instrument zur Steuerung und Bewertung von Innovationen. Hier wird anhand praktischer Fallstudien der Einsatz der BSC offeriert. Dabei wird zuerst der Markt analysiert und die relevanten Unternehmen werden anhand ihrer Markt-kapitalisierung ermittelt. Danach wird eine BSC für verschiede Industriebereiche (Bankwesen und Automobilindustrie) erstellt. Anhand der zuvor erarbeiteten Ergebnisse wird ein Ausblick und eine Handlungsempfehlung für die einzelnen Bereiche vorgenommen.

In der Schlussbetrachtung werden alle wichtigen Ergebnisse zusammengefasst und die gefundenen Erkenntnisse dargestellt.

Teil I

2. Innovationen - der Schlüssel zum langfristigen Erfolg

2.1 Bedeutung von Innovationen und die Abgrenzung des Begriffs Innovation

Schnelle Veränderungen des Umsystems, kürzere Produktlebenszyklen, Verän-derungen der Marktstruktur und des -verhaltens, ein immer stärker werdender Wettbewerbs­druck sowie die Globalisierung bilden eine enorme Dynamik und zwingen die Unternehmen, laufend Innovationen zu tätigen.

Innovation bedeutet Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung und ist somit von existenzieller Wichtigkeit. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen über den Begriff der Innovation. Die folgenden Definitionen spiegeln das in dieser Arbeit relevante Innovations­verständnis wider:

„Innovationen sind radikale technische bzw. soziale Innovationen, die durch soziale Akzeptanz und die kollektive Attribuisierung von Neuheit gekennzeichnet sind und in der Lage sind, einen Erfolg für das hervorbringende System zu generieren.“^[5]

„Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Innovation die Durchsetzung neuer technischer, wirtschaftlicher, organisatorischer und sozialer Problemlösungen im Unternehmen. Sie ist darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen“^[6]

„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“^[7]

Innovationen sind Neuheiten, die aus einer Verknüpfung von Zwecken und Mitteln in einer bisher noch nicht bekannten Form bestehen, die sich auf dem Markt oder im Unternehmenseinsatz bewährt haben.⁸ Eine Innovation wird von der Wahrneh-mung bestimmt, d. h. Neuheiten müssen erst von ihrem Umfeld wahrgenommen werden. Innovationen sind demnach nicht ex ante sondern ex post zu benennen. Innovationen haben den Charakter von Problemen und sind unmittelbar mit Problemlösungsprozessen im Unternehmen verbunden, ein bestehender Ist-Zu-stand wird in einen gewünschten Soll-Zustand geführt: Die Differenz zwischen Ist und Soll stellt das Problem dar und ist vage. Problemlösungsprozesse sind darauf gerichtet, Unternehmensziele auf neuartige Weise zu erfüllen.⁹

Um das Begriffsverständnis von Innovation besser zu vermitteln, ist es wichtig, die in der Praxis häufig verwechselten Begriffe der Invention und Innovation abzu-grenzen:¹⁰

„Die Invention oder Erfindung ist eine notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch Recherche und Entwicklung (F+E) und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. (...)

Dagegen ist unter einer Innovation grundsätzlich die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen, (...) hier geht es um die ökonomische Optimierung der Wissensverwertung. Sie hat die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Diffusion; Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form eines neuen Produkts oder Verfahrens zum Ziel.“^[11]

Inventionen sind demnach zeitpunktbezogen, es sind Ergebnisse der Recherche und Entwicklung, und dienen der technischen Realisierung. Die Invention geht der Innovation voraus. Innovationen stellen einen Prozess dar, der die Phasen der Ideengewinnung, Ideenumsetzung, Markteinführung bis zur Marktbewährung und Konkurrenznachahmung umfasst. Die wirtschaftliche Anwendung steht im Vorder-grund (vgl. Abb. 1).¹²

Abbildung 1: Abgrenzung der Begriffe Invention und Innovation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement,

Stuttgart 1996, S.6

Zusammenfassend lassen sich folgende Hauptmerkmale von Innovationen defi-nieren:

- Bei Innovationen handelt es sich um Änderungen oder um Neuheiten
- Änderungen und Neuheiten sind von der Wahrnehmung im Unternehmen und auf dem Markt abhängig
- Innovationen werden ex post bestimmt
- Innovationen sind komplexe Prozesse
- Innovationen sind neuartige Kombinationen von Zweck und Mitteln¹³

2.2 Die Differenzierung von Innovationen

Die häufigsten Innovationen sind Produkte oder Prozesse, welche für die Unternehmen einen marktwirtschaftlichen Verwertungsaspekt oder einen inner-betrieblichen Nutzenaspekt erbringen.¹⁴ In der Literatur wird folgende Unter-scheidung von Innovationen vorgenommen (vgl. Abb. 2 Differenzierung von Innovationen).

Differenzierung nach Art der Innovation

Produktinnovationen stellen eine besondere Bedeutung für Unternehmen dar. Sie sind der häufigste Innovationsgegenstand in Unternehmen. Ziel der Pro­duk-tinnovationen sind, Wettbewerbspositionen durch Markteinführungen von neuen Produkten zu sichern und weiter auszubauen. Produktinnovationen können unterteilt werden in die Schaffung völlig neuer Produkte und in die Veränderung vorhandener Produkte. Die Veränderung der vorhandenen Produkte wird wiede-rum klassifiziert nach ihren Einflüssen auf ihre Umwelt (Produktdifferenzierung, Produktvariation und Produktvereinheitlichung).

Prozessinnovationen werden durchgeführ t, um die Flexibilität und den Zeitbezug zum Markt (Time to Market) und somit die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu sichern. Sie sind für eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und die Entwicklung neuer Systeme unverzichtbar.¹⁵ Der Begriff „Prozess“ lässt sich definieren als eine zielgerichtete Erstellung einer Leistung, deren Aktivitäten in einer logisch verknüpften Abfolge geschehen. Prozesse sind inhaltlich abge-schlossene Vorgänge, die von einem Ereignis aktiviert werden und einen definierten Input und Output haben. Sie unterteilen sich in Kernprozesse, Unter-stützungsprozesse, Geschäftsnetzwerkprozesse und Managementprozesse eines Unternehmens. Der Hauptnutzen der Innovationstätigkeit ist die Steigerung der Produktivität durch neue Prozessverfahren und Verbesserung der Prozessqualität. Die Steigerung der Produktivität ermöglicht Kosteneinsparungen. Die Qualität der Unternehmensprozesse beeinflusst sowohl die Produktqualität als auch die Entwicklungsdauer bis zur Markteinführung.¹⁶

Soziale Innovationen dienen der Erfüllung sozialer Ziele des Menschen in einem Unternehmen (z. B. Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherung usw.).

Organisatorische Innovationen umfassen die Neugestaltung bzw. Verbesserung der Ablauf- und Aufbauorganisationen im Unternehmen (z. B. Abflachung von Hierarchien, Prozessoptimierungen, Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager¹⁷, Einführung neuer Führungskonzepte, usw.).

Differenzierung nach dem Auslöser der Innovation

Es ist zu unterscheiden zwischen Pull- und Push-Innovationen. Erstere sind zweckinduziert und werden vom Markt angeregt. Sie dienen der Umsetzung von Kundenbedürfnissen. Push-Innovationen sind mittelinduziert und werden vom Unternehmen ausgelöst. Sie sind technologiegetrieben.¹⁸ Es hat sich im Laufe der Zeit herausgestellt, dass eine getrennte Sichtweise nicht sinnvoll ist. Der Erfolg von Innovationen ist nämlich von der Markt- und der Technologie­betrachtung gleichermaßen abhängig.¹⁹

Differenzierung nach dem Neuheitsgrad der Innovation

Differenziert nach dem Neuheitsgrad werden folgende Innovationsarten unter-schieden:

- Basisinnovationen zeichnen sich durch Schlüsseltechnologien oder neue Organisationsprinzipien aus. Sie führen zu völlig neuen Produkten oder Ver-fahren.
- Verbesserungsinnovationen sind durch Verbesserung einzelner oder mehrerer Qualitätsparameter gekennzeichnet.
- Anpassungsinnovationen sind Anpassungen vorhandener Lösungen an Kundenwünsche und –bedingungen.
- Imitationen sind Nachahmungen von bereits entwickelten Lösungen.
- Scheininnovationen sind „Pseudoinnovationen“ ohne wirklichen Nutzen für den Kunden.²⁰

Die Höhe des Neuheitsgrades²¹ bestimmt, ob auf vorhandene Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, oder ob sich die Planung auf ein ganz neues Gebiet bezieht. Im einzelnen bedeutet dies für das Unternehmen, dass nach dem Neuheitsgrad einer Innovation entschieden werden muss, ob eine routinemäßige Bearbeitung im Unternehmen ausreicht, oder ob eine Bearbeitung außerhalb des normalen Geschäftsgangs in Form eines Projektes vorge­nommen werden muss. Eine Klassifizierung von Innovationen nach dem Neuheitsgrad dient somit der Planung im Innovationsmanagement.²² Die Höhe des Neuheitsgrades beeinflusst die Planung des erwarteten Ertrags. Je höher der Neuheitsgrad ist, desto unsicherer ist die Planung des erwarteten Ertrags, unabhängig von dem Verlauf des Innovationsprozesses. Auch wenn der Innovationsprozess hinsichtlich der geplanten Kosten und des Zeitaufwandes erfolgreich war, ist dies keine Garantie für den Erfolg einer Innovation auf dem Zielmarkt.²³

Differenzierung nach dem Veränderungsumfang

Die Verknüpfung der Ziele und Mittel von Innovationen bestimmt das Ausmaß der notwendigen Veränderungen in den Unternehmen. Demnach wird zwischen inkrementalen und radikalen Innovationen unterschieden.

Inkrementale Innovationen erfolgen auf bestehenden oder verwandten Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten. Die Neuartigkeit zeichnet sich durch die veränderte und verbesserte Ziel-Mittel-Relation aus.

Radikale Innovationen haben einen hohen Neuheitsgrad und bewirken umfassende, komplexe Veränderungen im Unternehmen. Sie sind einem höheren Risiko ausgesetzt. Ihre Markt-Chancen steigen umso höher, je gleichmäßiger auf die Marktanforderung und Technologieinduktion eingegangen wird.²⁴

Abbildung 2: Differenzierung von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2.3 Abhängigkeit der Innovationen von ihrem Umfeld und den gegebenen Rahmenbedingungen

Innovationen sind von ihrem internen und zunehmend von ihrem externen Umfeld abhängig. Die Innovation stellt eine Querschnittsaufgabe dar, die alle Unter-nehmensbereiche mit einbezieht.²⁵ Diese Verflechtungen innerhalb des Unterneh-mens erfordern einen gut funktionierenden internen Innovations­prozess. Über die Unternehmensbereiche hinaus ist das Einbeziehen des Unternehmensumfeldes in den Innovationsprozess unabdingbar.²⁶

In der klassischen Produktentwicklung wurde oft der Fehler begangen, eine neu entwickelte Technik als Produkt auf dem Markt einzuführen, ohne das Unter-nehmensumfeld zu berücksichtigen.²⁷ Der Innovationsprozess jedoch macht eine Markt- und Kundenorientierung notwendig. Pleschak misst dem Stellenwert der frühzeitigen Einbindung der Kunden in den Innovationsprozess, z. B. in Form von Pilotkunden oder Referenzkunden, eine hohe Bedeutung bei.²⁸ Der Erfolg von Produktinnovationen ist davon abhängig, ob die potenziellen Zielkunden Produkt-vorteile im Vergleich zum Wettbewerber wahrnehmen. Neue Technologien in Produktvorteile für den Kunden umzuwandeln, ist eine Voraussetzung für den Erfolg von Produktinnovationen.

Der Innovationsprozess ist von Rahmenbedingungen abhängig. Diese lassen sich in interne und externe Bedingungen klassifizieren (vgl. Abb. 3). Die Rahmen-bedingungen beeinflussen die Effektivität und Effizienz eines Innovationspro-zesses. Die zielgerichtete Gestaltung der internen Rahmen­bedingungen und die Ausnutzung der externen Rahmenbedingungen stellen eine wichtige Aufgabe des Innovationsmanagements dar.²⁹

Abbildung 3: Interne und externe Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an: Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S. 35

2.4 Die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen

Die Innovation ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Sie reicht alleine nicht aus, um Wettbewerbsvorteile auf dem Markt bzw. einen Erfolg für das Unternehmen zu erzielen. Misserfolge von Innovationen stellen sich oftmals erst nach erfolgreicher Produktentwicklung in der Markteinführungsphase heraus. Im Folgenden werden die häufigsten Ursachen für Misserfolge von Innovationen erläutert:

- Organisationsdilemma: Fehlen einer effizienten organisatorischen Gestal-tung des Innovationsprozesses.
- Schwachstellen im Marketing: Fehlende Marktorientierung und geringe Ein-bindung der tatsächlichen Konsumentenbedürfnisse an der Entwicklung (er-folgsentscheidend ist die subjektive Wahrnehmung des Konsumenten).
- F+E-Optimismus und fehlendes Projektmanagement: Fehleinschätzung der wirklichen Hindernisse sowie Unterschätzung des Kosten- und Zeitauf-wandes von F+E-Projekten.
- Fehlende Innovationsstrategie: Fehlende Entscheidungskriterien zur Eig-nung von Innovationsideen und fehlende Priorisierung von wichtigen erfolgs-versprechenden Projekten.
- Falsches Timing: Zu später Markteintritt wird von Wettbewerbern genutzt. Hohe Preise in der Markteinführungsphase können nicht mehr realisiert wer-den, um die hohen Entwicklungskosten zu decken, da die Reifephase be-gonnen hat.
- Schnittstellenprobleme: Abstimmungsprobleme zwischen Marketing, Ver-trieb, Produktion und Finanzen sind in hohem Maße verantwortlich für Inno-vationsmisserfolge.
- Innovationsbarrieren: Durch „nicht Wissen“ und „nicht Wollen“ entstehen Innovationsbarrieren für Tätigkeiten, die außerhalb des Tagesgeschäftes liegen (vgl. hierzu Kap. 3.2.4.).³⁰

Innovationen sind zweckgerichtet und dienen in erster Linie der Erfüllung der Unternehmensziele. Sie müssen einen messbaren Nutzen für das Unternehmen erbringen und sind längerfristig orientierte Investitionen mit dem Ziel, Erträge für das Unternehmen zu generieren. Für die Unternehmen stellen sie Chancen aber auch gleichzeitig Risiken dar. Um die Ursachen für Misserfolge so gering wie mög-lich zu halten, ist ein Innovationsmanagement unabdingbar. Es hat die Aufgabe, das Innovationsgeschehen im Unternehmen zu steuern, um langfristige Wettbe-werbsvorteile zu erzielen. Es dient dazu, die Chancen einer Innovation zu erken-nen und konsequent auszuschöpfen sowie das Risiko soweit wie möglich einzugrenzen und abzubauen.³¹

3. Das Innovationsmanagement - Instrument für erfolgreiche Innovationen

3.1 Die Bedeutung des Innovationsmanagements für den Erfolg von Innovationen

Da Innovationen außerroutinemäßiges Handeln erfordern, benötigen sie eine systematische und zielorientierte Realisierung durch das Innovationsmanagement. Die Probleme infolge der Unsicherheit, Komplexität und Unerfahrenheit können dadurch minimiert werden.³²

Die wesentlichen Aufgaben des Innovationsmanagements lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- Definition und Verfolgung von Innovationsstrategien und – zielen
- Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen
- Planung, Organisation und Kontrolle der Innovationsprozesse
- Schaffung innovationsfördernder Organisationsstrukturen und eines wirksamen Schnittstellenmanagements
- Bereitstellung ausreichender Ressourcen für die Durchführung von Innovationsprozessen
- Entwicklung einer hohen Innovationsfähigkeit und Förderung des Innovationsklimas
- Effektive und effiziente Gestaltung der einzelnen Innovationsprojekte
- Schaffung von Informationssystemen für einen zeitnahen Informations­austausch zwischen den Prozessbeteiligten
- Flexible Prozesssteuerung³³

3.2 Die Einflussfaktoren im Innovationsmanagement

3.2.1 Das Innovationsmanagement aus der Prozessbetrachtung

In der Prozessbetrachtung werden einzelne Vorgänge von der funktional organi-sierten Betrachtungsweise getrennt. Prozesse sollen notwendige Funktionen und Beziehungen zur Erfüllung einer Aufgabe - über die funktionalen getrennten Bereiche hinaus - aufzeigen. Durch diese Strukturierung sind neue Gestaltungs-möglichkeiten und Leistungsmessungs­möglichkeiten der Aufgaben gegeben. Die bildhafte Darstellung der einzelnen Prozesse im Unternehmen ist für alle Prozessbeteiligten (Management und Mitarbeiter) einfacher zu verstehen. Mit der Prozessdarstellung wird eine Basis gemeinsamer Kommunikation und Trans-parenz geschaffen. Die Darstellung und die Analyse des Prozessablaufes und –inhalts machen Schwachstellen sichtbar und ermöglichen die Ergreifung gezielter Maßnahmen zu ihrer Beseitigung. Geschäftsprozesse lassen sich folgender-maßen definieren:³⁴

„Geschäftsprozesse sind eine Folge von Funktionen(...), die durch ein betriebliches Ereignis angestoßen werden und auf ein betriebliches Ereignis (Output), hinter dem ein betriebliches Ergebnis steht, abheben. Innerhalb der Start- und Endereignisse werden Transformationen eines Objekts (Input) durch vor- und /oder nebengelagerte Funktionen eines oder mehrerer Menschen oder Maschinen in Raum und Zeit (...)vorgenommen.“^[35] (Vgl. Abb. 4)

Abbildung 4: Schematische Darstellung eines Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Rehäuser, J.: Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, a. a. O., S. 16 nach Krcmar und Schwarzer

Das Innovationsmanagement aus der Prozesssicht ermöglicht eine konsequente Ausrichtung am Markterfolg. Der Innovationsprozess besteht aus mehreren Phasen. Das vorgegebene grobe Raster kann in der Detaillierung auf die konkreten Situationen angepasst werden. Als Anstoß zum Innovations­prozess steht übergeordnet die Vision des Unternehmens. Die Vision stellt das Leitbild des Unternehmens dar und dient als langfristiges Planungselement. Visionen sind allgemeingültig gehalten und geben Auskunft über die anzustrebenden Ziele, Werte, Normen und Aktivitäten eines Unternehmens. Die Unternehmensstrategie ist die erste Präzisierung der Vision. Sie gibt die Strategien hinsichtlich der Produkt-Markt-Kombinationen vor und setzt die entscheidenden Parameter für die Ausrichtung des Rechercheauftrages und der Marktrecherche. Informationen aus der Unternehmensstrategie, aus dem Rechercheauftrag und der Marktrecherche werden verarbeitet und führen über die Prozessphasen zu einer Marktein-führung.³⁶

Der Innovationsprozess wird oftmals als Standardablauf im Unternehmen dargestellt. Er gilt als Richtlinie für individuelle Projekte. Durch den Standardablauf entsteht für den Projektleiter ein Orientierungsplan, in dem seine Aufgaben festgelegt sind. Er schafft Transparenz und ermöglicht jedem Prozessbeteiligten, seinen Beitrag zum Prozess zu leisten. Da er für alle Ausführungen im Unter-nehmen gilt, wird der übergeordnete Charakter von Innovationsprozessen unterstrichen. Durch Kontrollpunkte, den sog. Meilensteinen, wird eine gewisse Qualität in der Durchführung gefordert und gleichzeitig wird verhindert, dass Prozessschritte ausgelassen werden. Die Voraussetzungen für eine Verkürzung der Innovationszeiten werden durch standardisierte Innovationsprozesse geschaffen. Jedoch ist auch kritisch anzumerken, dass durch die Standardisierung formaler Prozesse, die gekennzeichnet sind durch Bürokratie, strengere Kontrollen und langsamere Entscheidungsprozesse, auch kreativmindernde Nachteile entstehen können.

Der Standardablauf regelt den gesamten Innovationsprozess von der Ideen-findung bis zum Abschluss der Markteinführung. Die multifunktionale Durch-führung³⁷ ermöglicht ein Parallelprinzip und fördert einen schnelleren Arbeitsab-lauf, als das Prinzip des sukzessiven Abarbeitens. Ein Projektleiter und ein Projektteam führen das Projekt von Abschnitt zu Abschnitt durch. Die einzelnen Abschnitte, die durch die vordefinierten Meilensteine getrennt werden, dienen als Kontroll- und Entscheidungspunkte zur Fortführung oder Ablehnung eines Projektes.³⁸ Zur Freigabe der Meilensteine wird eine zentrale Lösung in der Literatur offeriert. Die Unternehmen richten einen Lenkungsausschuss ein. Der Lenkungsausschuss sollte aus einzelnen Mitgliedern der Geschäftsführung zusammengesetzt sein. Er sollte mindestens aus einer Instanz, die für die technischen, betrieblichen, absatzwirtschaftlich und marktbezogenen Schnitt-stellen zuständig ist, mindestens aus einer Instanz, die für wirtschaftlich-finanzielle Situationen im Unternehmen zuständig ist und einer Instanz, die die rechtlich-vertragliche Seite des Unternehmens überschaut, bestehen. Der Lenkungsaus-schuss soll über die folgenden Teilentscheidungen in den Projekten beschließen:

- Go- oder Stop-Entscheidungen
- Strategischer Fit
- Priorität
- Portfolio-Management
- Machbarkeit
- Kooperationsentscheidung
- Rekrutierungsentscheidung
- Bestimmung des Machtpromotors
- Entscheidung über die Projektorganisation
- Ressourcenfreigabe³⁹

Das Grundprinzip eines Innovationsprozesses für Produktideen lässt sich in einem fünfstufigen Modell darstellen (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5: Standardablaufmodell für Produktinnovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kleinschmidt, u. a.: Erfolgsfaktor Markt – Kundenorientierte Produktinnovation, a.a.O., S. 53

- Das Innovationsmanagement, aus der Prozesssicht betrachtet, stellt einen Zyklus dar. Organisatorische Voraussetzungen sind erforderlich, um den Inno-vationsprozess optimal zu unterstützen. Das im Unternehmen zur Verfügung stehende Know-how muss auf das strategisch notwendige Produktportfolio abgestimmt und in die entsprechenden Produktent­wicklungs­zyklen integriert werden (vgl. Abb. 6).⁴⁰

Abbildung 6: Der Innovationsprozess und seine organisatorische Konsequenz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Quelle: in Anlehnung an Ebner, M.; Walti, A. S. 22 (Internationales Innovationsmanagement)

3.2.2 Innovationsziele

Die Hauptaufgabe der Innovationstätigkeit besteht darin, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Der Erfolg von Innovationen ist abhängig von Zeit, Aufwand und Qualität. Das Innovationsmanagement ist bestrebt, eine gleichzeitige Verbesserung aller drei Größen zu bewirken.⁴¹ Die Ziele dürfen nicht getrennt betrachtet werden. Es müssen regelmäßig mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Bei der Maximierung eines Ziels werden die anderen in ihrem Erfüllungsgrad beeinflusst. Zum Beispiel erfordert eine Produktinnovation Ressourcen für ihre schnelle Einführung auf dem Markt (Marktanforderung). Diese Ressourcen stellen Kosten dar, denen in absehbarer Zeit noch keine Leistung gegenübersteht (hohe Kosten senken die Produktivität). Jedoch ist eine schnelle Einführung in den Markt wichtig für die Gewinnmarge und die Marktan-teilssicherung.⁴² Ein Ziel der Innovation ist, die Qualität⁴³ eines Produktes oder Prozesses zu verbessern, um den Kundennutzen zu erhöhen und dadurch folgen-de Wettbewerbsvorteile zu erzielen:

- „Befriedigung neuer oder bisher nicht erfüllter Kundenbedürfnisse
- Entwicklung neuer Problemlösungen für spezifische Kundenbedürfnisse
- Erringung komparativer Konkurrenzvorteile durch die Erhöhung der Produkt-qualität insgesamt oder durch Differenzierung einzelner bzw. mehrerer Pro-duktparameter
- Erschließen neuer Märkte bzw. Marktsegmente,
- Übernahmen der Systemführerschaft und Aufbau effizienter Kooperations-netzwerke
- Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens bezüglich der Erfüllung von Kundenforderungen sowie der Berücksichtigung neuer technologischer Ent-wicklungstrends
- Stärkung der Kompetenz des Unternehmens und Verbesserung des Images
- Errichten von Markteintrittsbarrieren durch enge Kundenbindung und Eta-blieren von Qualitätsstandards.“⁴⁴

Das Ziel der Kostensenkung wird durch Prozess- und Produktinnovationen unterstützt. Die Kostenbeeinflussung ist in den frühen Stadien eines Entwick-lungsprozesses einfacher als in den späteren Prozessphasen (siehe Abb.7). Bereits zu Beginn einer Innovation ist die Ermittlung der Zielkosten wichtig. Durch das Target Costing, ein Planungs- und Steuerungsinstrument des Kostenmanage-ments, werden die Zielkosten vom Markt abgeleitet.⁴⁵

Abbildung 7: Kostenbeeinflussung und Kostenentstehung im Entwicklungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 11

Die Dauer des Innovationsprozesses und der Zeitpunkt des Markteintritts stellen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für Innovationen dar (je länger der Zeitraum, desto höher die kumulierten Kosten). Die Verkürzung der Innovationszeit ist somit ein weiteres Innovationsziel. Durch kürzere Innovationszeiten können Wettbe-werbsvorteile erzielt werden.

Der frühere Markteintritt ermöglicht, Verkaufserlöse schneller zu erzielen. Der Kapitalrückfluss setzt früher ein. Der erste Anbieter (first to market) kann die Skimming Strategie anwenden und den Marktpreis bestimmen und somit über den ganzen Produktlebenszyklus mehr Produkte absetzen. Markteintritts­barrieren für Nachfolger werden aufgebaut und dadurch wird eine hohe Kundenbindung geschaffen. Die Kosten eines kurzen Innovationsprojektes sind niedriger und die Ressourcen werden schneller wieder frei (Projektmitarbeiter und Projektleiter).

Kurze Innovationszeiten und die Beschleunigung von Innovationsprozessen sind eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen. Die Auswirkungen von Zeitüberschreitungen in Innovationsprojekten bestätigen, dass die Zeitver-kürzung von Innovationsprozessen hohe Priorität genießen muss.⁴⁶

Neben den quantitativen Zielgrößen sind die sog. qualitativen Faktoren wie Know-how, Kompetenz und Flexibilität für den Innovationserfolg nicht zu vernach-lässigen. Know-how und Kompetenz sind Voraussetzungen für Innovationen. Unternehmen müssen fortlaufend ihren Wissensbestand erneuern und ver-bessern. Durch die ständigen Lernprozesse entwickeln Unternehmen Problem-lösungsfähigkeiten. Kompetenzen sind erforderlich, um Innovationen realisieren zu können. Kompetenzen lassen sich unterteilen in manuell-fachliche, fachlich-methodische und soziale Kompetenz. Sie müssen alle drei gleichzeitig gefördert werden, um Handlungskompetenz für Probleme zu entwickeln. Flexibilität ist die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren und Anpassungen zeitnah und zielgerichtet durchzuführen. Unternehmen müssen laufend anpassungsfähige Problemlösungen entwickeln. Somit ist Flexibilität Voraussetzung für eine erfolg-reiche Innovationstätigkeit.⁴⁷

Das magische Zieldreieck nach Pleschak stellt die Zweck- und Mittelbeziehungen von Innovationszielen dar. Es betrachtet die Innovationsziele aus der Kunden- und Unternehmensperspektive unter Integration der qualitativen Faktoren (vgl. Abb. 8).

Abbildung 8: Magische Zieldreieck Ergebnis – Aufwand – Zeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Pleschak, F.: Innovationsmanagement, S. 9 und Vahs, D.: Innovationsmanagement S. 59

3.2.3 Das Bekenntnis zur Innovation

Die Bestimmung eines Handelns als „innovativ“ löst ein anderes Management-Handeln aus. Es werden keine im Tagesgeschäft wiederholten Entscheidungen getroffen. Vielmehr erfahren Innovationen eine andere Aufmerksamkeit und Akzeptanz sowie eine andere Bearbeitungsform und wirtschaftliche Einschätzung im Unternehmen. Es ist somit wichtig, dass die Ent­scheidungsträger den Begriff der Innovation für ihr Unternehmen bewusst definieren. Sie müssen Personen-gruppen benennen, die darüber entscheiden, welche Probleme dem Tagesge-schäft entzogen werden und nach welchen Verfahren dabei vorzugehen ist. Für die spätere Übergabe eines Projektes in Linientätigkeiten ist ein Zeitpunkt innerhalb des Prozesses zu bestimmen. Der Erfolg einer Innovation hängt somit auch von dem Innovationsbewusstsein der Entscheidungsträger ab. Wie im Kap. 2 bereits erwähnt, kann der Innovationserfolg nicht ex ante bestimmt werden. Der Einsatz von betrieblichen Ressourcen stellt durch die Ungewissheit, welche Vor- und Nachteile eine Innovation auslöst, ein Durchsetzungsrisiko dar. Wird jedoch eine Idee als „innovativ“ erkannt, so hängt ihre Durchsetzung von dem Innovations-bewusstsein der Entscheidungsträger ab.

Die Abgrenzung des Innovationsbegriffes im Unternehmen ist wichtig, um Innovationen in der Entscheidung und Durchsetzung vom Tagesgeschäft zu trennen. Die Begriffsabgrenzung unterbindet auch gleichzeitig einen unkon-trollierten Innovationsaktivismus und vermeidet Ressourcenver­schwendungen.⁴⁸

3.2.4 Promotoren für Innovationen

Empirische Studien belegen, dass „innovative Entscheidungsprobleme nur durch komplexe multipersonale und multioperationale Entscheidungsprozesse bewältigt werden können“.⁴⁹ Der Innovationsprozess als Entscheidungs- und Durchset-zungsprozess ist von der traditionellen betriebswirtschaftlichen Sichtweise zu trennen. Die Komplexität, der Konfliktgehalt und die Unsicherheit von Innovationen erfordern neue Methoden und eine Veränderung bzw. Anpassung der bisherigen Routinekonzepte. Klassische Managementkonzepte greifen hier nicht mehr. An ihrer Stelle wird die persönliche Koordination durch Menschen, die für „ihre“ Innovation eintreten, für den Erfolg wichtig.⁵⁰

Die Widerstände gegen Innovationen resultieren aus dem „Nicht Wissen“ und „Nicht Wollen“ bestimmter Personen. Die Überwindung dieser Widerstände ist ab-hängig von Personen, den sog. Energieträgern. Diejenigen, die einen Innova-tionsprozess aktiv und intensiv fördern, werden als „Promotoren“ bezeichnet.⁵¹ Gegen das „Nicht Wissen“ muss spezifisches Fachwissen von einem sog. Fachpromotor vermittelt werden, um Kollegen oder Kunden zu überzeugen. Gegen den psychischen Widerstand des „Nicht Wollens“ muss die Kraft des sog. Machtpromotors eingesetzt werden. Er setzt sein hierarchisches Potenzial ein, um Innovationen vor Gegnern abzuschirmen und gegen Widerstände durchzusetzen. Der Fachpromotor und der Machtpromotor arbeiten eng zusammen und setzen sich für neue Ideen ein.⁵² Das von Witte im Jahre 1973 entwickelte Promotoren-Modell lässt sich in folgende Kernaussagen zusammenfassen:

- „Promotoren sollen spezifische Widerstände überwinden. Gegen den Widerstand des Nicht-Wollens wird hierarchisches Potential, gegen den Widerstand des Nicht-Wissens objektspezifisches Fachwissen eingesetzt.
- Dieser Einsatz wird von unterschiedlichen Personen geleistet. In den Innovationsprozess bringt der Machtpromotor das hierarchische Potential und der Fachpromotor das objektspezifische Fachwissen ein.
- Der Durchsetzungsprozess ist erfolgreich, wenn Machtpromotor und Fachpromotor koalieren und gut koordiniert sind.“⁵³

Von dem Machtpromotor wird der Einsatz moderner Führungsinstrumente erwartet. Es ist wichtig, dass das Unternehmensumfeld dem Machtpromotor vertrauen kann. Er muss über ein glaubwürdiges hierarchisches Potenzial verfügen. Ein Machtpromotor regt den Prozess an, indem er Schwierigkeiten überbrückt, materielle und immaterielle Hilfe gewährt, Misserfolge akzeptiert, zu neuen Versuchen ermutigt und Auseinandersetzungen mit Übergeordneten nicht scheut. Der Fachpromotor hat, anders als der Machtpromotor, keine hierar-chische Macht und ist organisatorisch der Linie zugeordnet. Er treibt den Prozess durch sein Fachwissen an. Er eignet sich laufend sein Wissen an und setzt dieses als Argumentationskraft gegenüber Widerständen und Innovationsunwilligen ein und überwindet dadurch die Barrieren der Innovation.⁵⁴

Das Promotoren-Modell nach Witte wurde von Hauschildt und Kirchmann um den Prozesspromotor erweitert. Nach empirischen Studien haben sie festgestellt, dass durch die Problem- und Systemkomplexität Widerstände gegen Innovationen entstehen. Der Prozesspromotor soll die organisatorischen und administrativen Widerstände gegen neue Ideen überwinden. Er ist eine Person, die Organisations-kenntnis hat und weiß, welcher Bereich von einer bestimmten Innovation betroffen sein könnte. Er stellt die Verbindung zum Fach- und Machtpromotor her. Em-pirische Studien haben belegt, dass dieses „Dreier-Gespann“ in der Praxis erhebliche Vorteile für die Durchsetzung und den Erfolg von Innovationen hat.⁵⁵

3.2.5 Projektmanagement

Innovationen bedürfen einer Behandlung außerhalb des Tagesgeschäftes, damit neue, kreative Vorgänge und Ideen genügend beachtet werden und nicht in der Routinearbeit „untergehen“. Sie stellen somit ein außerordentliches Vorhaben dar und weisen den Charakter von Projekten auf.

Ein Innovationsprojekt hat technische, wirtschaftliche oder soziale Ziele. Innova-tionsprojekte müssen bei finanziellen und personellen Begrenzungen bis zu einem bestimmten Endtermin abgeschlossen sein. Die Komplexität von Inno-vationen macht sich durch die Verknüpfung von technischen, organisa­torischen und sozialen Innovationen bemerkbar. Innovationsprojekte sind in ihrer Gesamt-heit einmalig vorhanden, d.h. ihre Ziele, Prozessabläufe und Bedingungen in ihrer Gesamtheit wiederholen sich nicht. Innovationsprojekte sind keine Routine-aufgaben und stellen somit durch ihre Neuheit in der Erfüllung der Projekt-ziele ein Risiko dar. Sie umfassen mehrere Bereiche im Unternehmen und können über das Unternehmensumfeld hinausgehen. Innovationsprojekte weisen einen interdisziplinären Charakter auf. Diese Merkmale erfordern spezielle projekt-bezogene Organisationsformen.⁵⁶

Das Projektmanagement umfasst alle planenden, willensbildenden und willens-durchsetzenden Handlungen im Zusammenhang mit der Durchführung eines Pro-jektes. Es ist das Management eines Problemlösungsprozesses. Seine Aufgaben bestehen in der

- Abgrenzung des Problems
- Analyse der Situation
- Vereinbarung der Ziele
- Konzeptplanung
- Einsatz und Koordination der Ressourcen
- Führung der Projektgruppe
- Überwachung und Steuerung des Projektablaufes⁵⁷

Das Projektmanagement ist ein wichtiges Instrument für die Durchsetzung und den Erfolg von Innovationsprojekten.

3.2.6 Innovationsstrategien

Der Innovationsprozess benötigt eine strategische Orientierung. Diese Innova-tions­strategie kann Teil der Unternehmensstrategieplanung sein oder ist speziell für den Innovationsprozess angelegt. Die Erfahrungen in der Praxis haben ge-zeigt, dass das einfache Ableiten von der Unternehmensstrategie für Innovationen zu ungenau ist.

- „50 % des Gesamtumsatzes müssen durch Neuproduktentwicklungen gene-riert werden
- Jedes Jahr müssen mindestens zwei neue Produkte auf dem Markt eingeführt werden
- Die Marktposition muss durch eine konsequente Einführung von neuen Pro-dukten und permanente Verbesserung der bestehenden Produkte verstärkt werden“⁵⁸

Diese allgemeinen Aussagen sind für das Innovations­management unzureichend, um Innovationsprojekte erfolgreich durchführen zu können. Sie sagen nur aus, „was“ gemacht werden soll, aber nicht „wie“.

Vielmehr hat sich in der Praxis die Orientierung der Innovation an den strate-gischen Zielen laut dem Innovationsprozessmodell nach Booz, Allen und Hamilton durchgesetzt (Strategische Orientierung, Ideengenerierung, Ideenbewertung, Realisierung/Entwicklung, Markteinführung).⁵⁹ In den verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses sind spezifische Parameter und Ziele festgelegt (Meilen-steine), die sicherstellen, dass die individuellen Innovationsprojekte mit der Unter-nehmensstrategie und den Unternehmens­zielen übereinstimmen. Die Innovations-strategie ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie enthält die strategischen Ziele und Aktivitäten für die angestrebten Inno-vationen und ist für die zukünftige Positionierung eines Unternehmens im Markt und im Wettbe-werb von entscheidender Bedeutung. Im Folgenden werden skizzenhaft die Instrumente zur Formulierung von Innovationsstrategien aufgezeigt.

- Produkt-Markt-Strategien

Produkt-Markt-Matrix von Ansoff

Marktwachstums-Marktanteil-Portfolio von der Boston Consulting Group

Kundenspezifix-Innovationsgrad-Matrix

- Strategien der Wettbewerbsorientierung

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio von Ansoff

Wettbewerbsstrategie von Porter

Umweltanalyse

SWOT-Analyse

- Timing-Strategien

Pionierstrategie (First-to-Market)

Frühe Folger Strategie (Early Adopters)

Späte Folger Strategie (Adopters)

Die strategische Phase steht im Innovationsprozess in der zeitlichen Abfolge an erster Stelle. Sie ist maßgebend für die Ideenauswahl und hat die Funktion, Ideen in eine gewünschte Richtung zu kanalisieren (vgl. Abb. 9).

Die Orientierung einer Innovation an der Unternehmensstrategie lässt sich im Abschluss wie folgt darstellen:⁶⁰

Abbildung 9: Orientierung an der Unternehmensstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Geschka, H.:The Strategic Aspect in the Process of Innovation, in: Geschka, H.; Hübner, H. (Hrsg.): Innovation Strategies – Theoretical Approaches – Experiences – Improvements, a. a. O., S. 79

3.2.7 Portfolio-Management

Ziel jedes Unternehmens ist es, marktfähige Leistungen zu erbringen und Erträge zu erwirtschaften. Das Portfoliomanagement stellt ein wichtiges Instrument dar, um dieses Ziel zu erfüllen.⁶¹ Das Portfoliomanagement besteht aus dynamischen Entscheidungsprozessen. Es enthält Informationen über Neuproduktaktivitäten und Projektaktivitäten, die laufend aktualisiert und überprüft werden. In dem En-tscheidungsprozess werden neue Projekte evaluiert, selektiert und priorisiert. Bestehende Projekte können durch ihn beschleunigt oder abgelehnt werden. Weiterhin können Handlungsalternativen entsprechend ihrer Priorisierung abge-leitet und Ressourcen gesteuert werden. Das Portfoliomanagement als Entschei-dungsprozess ist gekennzeichnet durch den Input von sich ständig verändernden, aktuellen Informationen in Unternehmen und im Unternehmensumfeld. Die Vorteile eines Portfoliomanagements liegen in ihrer Dynamik. Sie haben eine multiple und strategische Zielausrichtung und bilden Interdependenzen zwischen den Projekten und deren multiplen Entscheidungsträgern.

Durch das Portfoliomanagement kann eine Vielzahl von Entscheidungsprozessen im Unternehmen unterstützt werden. Portfolios können vielseitig angewendet werden, so z. B. zur Prüfung der einzelnen Prozessphasen der Gesamtprojekte (Gesamtprojektportfolio) oder als Priorisierungsinstrument („Go/Stop“) für einzelne Projekte (Projektportfolio; vgl. Abb. 10). Neuproduktstrategie­empfeh-lungen können durch ein Produkt-Markt-Portfolio vorgenommen werden. Fi-nanzportfolios ermitteln die Ressourcenverfügbarkeit in finanzieller, Fähigkeits-portfolios in personeller Hinsicht.⁶²

Abbildung 10: Beispiel für ein Projekt-Portfoliomanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an BBraun online-Magazin, Ausgabe: März 2004, S. 15

Die Produktportfolios richten sich nach den relevanten Kundenbedürfnissen und steuern somit die Grundrichtung eines marktorientierten Innovations­manage-ments.

Die klassischen Produktportfolios von Ansoff (Produkt-Markt-Matrix) und der Boston Consulting Group (Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio) spiegeln die Lebenszyklusphasen der Produkte wider. Sie ermitteln in den verschiedenen Lebensphasen die Cashflows neuer und bestehender Produkte. Bei neuen Produkten stehen in der Markteinführungsphase geringe Erlöse hohen Kosten gegenüber. Die positiven Cashflows⁶³ der reiferen Produkte fangen die negativen Cashflows von neu auf dem Markt eingeführten Produkten auf.

[...]

---

¹ Lord Kelvin, Präsident der British Royal Society (1895), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

² Thomas Alva Edison, Erfinder des Telefons (1880), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

³ Thomas J. Watson, Vorsitzender IBM (1943), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

⁴ Ken Olsen, Vorsitzender, Digital Equipment Corporation (1977), zitiert nach Präsentationsunterlagen der BBraun Melsungen AG, Sharing Expertise 2004, 15.01.2004

⁵ Baitsch, C.; u. a.: Innovationsmanagement – ein praktisches Studium, Arbeitspapier Nr. 14, Chemnitz 1999, S. 4

⁶ Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, Stuttgart 1996, S. 1

⁷ Hauschildt J., Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 6

⁸ Vgl. Hauschildt J., Innovationsmanagement, a. a. O., S. 6

⁹ vgl. BBraun online-Magazin, Sharing Expertise 2004 vom 15.01.2004

¹⁰ vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

¹¹ vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

¹² vgl. Vahs, D; Burmester, R.: Innovationsmanagement – Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart 1999, S. 42

¹³ ebenda, S. 4 - 5

¹⁴ vgl. Hauschildt, Innovationsmanagement, 2. Auflage, München 1997, S. 7

¹⁵ vgl. Witt, J.: Produktinnovationen, a.a.O., S. 172

¹⁶ vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff.

¹⁷ vgl. Kapitel 3.2.10 dieser Arbeit

¹⁸ vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 75 ff. und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 20 ff.

¹⁹ vgl. Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 8

²⁰ vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 79

²¹ Der Neuheitsgrad einer Innovation kann durch eine Check-Liste in einem Scoring-Modell bestimmt werden. Näheres hierzu in Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 17

²² vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 50

²³ vgl. Thom, N; Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements, 2. A., Königstein 1980 S. 6

²⁴ vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 81 und Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., .3

²⁵ vgl. Vahs, D: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 51

²⁶ vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 7

²⁷ vgl. Diebold Management Journal (Hrsg.): Warum Sie Ihre Innovationsprozesse stategisch steuern sollten, Sonderdruck, Wien u. a.

²⁸ vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 8

²⁹ vgl. Pleschak, F.; Sabisch, H.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 35, 36

³⁰ vgl. Olschowy, W.: Externe Einflußfaktoren im strategischen Innovationsmanagement – Auswirkung externer Einflußgrößen auf den wirtschaftlichen Innovationserfolg sowie die unternehmerischen Anpassungsmaßnahmen – Inauguraldissertation, Köln 1989, S. 29 - 38

³¹ vgl. Pleschak F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 5

³² vgl. Pleschak; F.: Innovationsmanagement, a.a.O., S. 44

³³ vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O, S. 44; Hauschild, J.: Innovationsmanagement, a. a. O.,
S. 25 und Vahs, D.: Innovationsmanagement; a. a. O. S. 48

³⁴ vgl. Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999,
S. 15 - 18

³⁵ Rehäuser, J. : Prozessorientiertes Benchmarking im Informationsmanagement, Wiesbaden 1999, S. 15 - 16 zitiert nach Scheer et al: Modellbasiertes Geschäftsprozeßmanagement, in :Managment und Computer, Jg. 2. 1994, S. 288 und Krcmar: Gestaltung von Computer-am-Arbeitsplatz-Systemen – Entwicklung von Alternativen und deren Bewertung durch Simultation, München 1984, S. 81.

³⁶ vgl. Ebner, M.; Walti, A.: Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, in: Gassmann, O.; Zeidtwitz, M. v. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München 1996, S. 17 – 32, vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 97-102

³⁷ Aktivitäten werden bereichsübergreifend von verschiedenen Funktionen oder Ausführungenen bearbeitet.

³⁸ vgl. Kleinschmidt, J. E.; Geschka H.; Cooper, G. R.: Erfolgsfaktor Markt – Kundenorientierte Produktinnovation; Berlin, Heidelberg, New York 1996, S. 51 - 60

³⁹ vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 91 - 94

⁴⁰ vgl. Ebner, M.; Walti, A.: Innovationsmanagement als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck, in: Gassmann, O.; Zeidtwitz ,M. v. (Hrsg.): Internationales Innovationsmanagement, München 1996, S. 17 – 32 und Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 97-102

⁴¹ vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 9

⁴² vgl. Braun J.: Aufgaben und Ziele der Organisationsgestaltung, in: V. Bullinger, H.-J./Warnecke, H.-J., (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin et al. 1996a, S 11 zitiert nach Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 59

⁴³ Qualitätsbegriff nach Norm ISO 8402 (1994): Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. „Einheit“ = Produkte, Prozesse, Systeme oder Organisationen; „Merkmale“ = Erfordernisse der Kunden, Erfordernisse der Öffentlichkeit, Erfordernisse der Hersteller. Vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 9

⁴⁴ Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 10

⁴⁵ vgl. Pleschak, F: Innovaitonsmanagement, a. a. O., S. 11

⁴⁶ vgl. Geschka, H.: Wettbewerbsfaktor Zeit, a. a. O. S. 34

⁴⁷ vgl. Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 59 - 61

⁴⁸ vgl. Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 23 u. 24

⁴⁹ Witte, E.: Das Promotoren-Modell, in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, Wiesbaden 1998, S. 13

⁵⁰ vgl. Witte, E.: Das Promotoren-Modell, in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, a. a. O., S. 15

⁵¹ vgl. Witte, E.: Das Promotoren-Modell, in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation,a. a. O., S. 15

⁵² vgl. Hauschildt, J.; Kirchmann, E.: Zur Existenz und Effizienz von Prozeßpromotoren in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, a. a. O., S. 91 u. 92

⁵³ Hauschildt, J.; Keim, G.: Projektleiter als Prozeßpromotoren, in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, a. a. O., S. 214

⁵⁴ vgl. Witte, E.: Das Promotoren-Modell, in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, a. a. O., S. 16 - 19

⁵⁵ vgl. Hauschildt, J.; Kirchmann, E.: Zur Existenz und Effizienz von Prozeßpromotoren in: Hauschildt, J., Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren – Champions der Innovation, a. a. O., S. 93 u. 106

⁵⁶ vgl. Pleschak, F.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 125-126

⁵⁷ vgl.: BBraun online-Magazin, Sharing Expertise 2004 vom 15.01.2004

⁵⁸ Vahs, D.: Innovationsmanagement, a. a. O., S. 125-135

⁵⁹ v. Geschka, H.: The Strategic Aspect in the Process of Innovation, in: Geschka, H.; Hübner, H. (Hrsg.): Innovation Strategies – Theoretical Approaches – Experiences – Improvements, Elsevier u. a. 1992,
S. 69 - 79

⁶⁰ vgl. Geschka, H.: The Strategic Aspect in the Process of Innovation, in: Geschka, H.; Hübner, H. (Hrsg.): Innovation Strategies – Theoretical Approaches – Experiences – Improvements, a. a. O., S. 69 - 79

⁶¹ vgl. Geschka, H.: The Strategic Aspect in the Process of Innovation, in: Geschka, H.; Hübner, H. (Hrsg.): Innovation Strategies – Theoretical Approaches – Experiences – Improvements, a, a. O., S. 69 - 79

⁶² vgl. Cooper, R. G.; Edgett, S. J.; Kleinschmidt, E. J.: Portfolio Management For New Products; Massachusetts 1998, S. 3

⁶³ Kapitalrückflüsse