Global Sourcing. Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition wichtiger Begriffe des Beschaffungsmanagements

3 Abgrenzung der Thematik

4 Allgemeine Übersicht von Beschaffungsstrategien
4.1 Normstrategien in der Beschaffung
4.2 Übersicht wichtiger Sourcing-Konzepte

5 Global Sourcing als Strategiekonzept in der Beschaffung
5.1 Grundlagen von Global Sourcing
5.2 Chancen und Herausforderungen von Global Sourcing

6 Zusammenfassung

7 Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

Anhang:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Globalisierung ^[1] ist sicher eines der bedeutendsten Phänomene der heutigen Zeit. Die folgende Arbeit definiert zuerst wichtige Fachbegriffe des Themenbereichs. Darauf aufbauend wird im dritten Abschnitt eine exaktere Abgrenzung der Begrifflichkeiten vorgenommen. Der vierte Abschnitt enthält dann eine Übersicht der gängigsten Beschaffungsstrategien. Grundlegende Aspekte des Global Sourcing bilden im fünften Abschnitt den Abschluss dieser Arbeit.

2 Definition wichtiger Begriffe des Beschaffungsmanagements

Ein Problem für die fehlende strategische Anerkennung der Beschaffungsfunktion liegt auch in der Vielzahl der zu ihrer Beschreibung verwendeten Begriffe (Jahns 2005a, S.24f.). In der Fachliteratur ist die Diskussion um die Begriffe rund um die „Beschaffung“ und ihre Bedeutung noch nicht abgeschlossen. Diese Diskussion hier aufzugreifen - oder gar fortzuführen - ist nach Ansicht des Verfassers aber wenig zweckmäßig. Deshalb folgen die dargelegten Begriffsdefinitionen der Mehrheit der Autoren.

Der Begriff Einkauf (engl.: „Purchasing“) wird dabei überwiegend zur Beschreibung der operativen Einkaufstätigkeiten (z.B. Bestellwesen, Angebotsvergleich, Preisverhandlung) herangezogen (Hofbauer/ Bauer 2004, S.11). Die Betrachtungsperspektive geht hier nicht über die interne Schnittstelle zum Beschaffungsmarkt und über die einmalige Transaktionsabwicklung hinaus (Jahns 2005a, S.26f.). Aufgaben und Ziele beschränken sich ausschließlich auf die termingerechte Versorgung der anfordernden Bereiche mit Gütern (bzw. Leistungen) in der richtigen Menge, am vorbestimmten Ort in der vorgesehenen Qualität (Arnold 1997, S.66).

Unter der Bezeichnung Beschaffung (engl. „Procurement“) dagegen werden auch strategische Aspekte subsumiert, wobei insbesondere die Marktorientierung betont wird (Arnold 1997, S.2f.). Die strategischen Aufgaben der Beschaffung umfassen dabei die Verbesserung der Integrationsfähigkeit der bezogenen Vorleistungen, die Steigerung der eigenen Innovationsfähigkeit durch diese sowie die Nutzung vertikaler (bspw. durch Lieferantenintegration) und horizontaler Verbundeffekte, wie z.B. innerhalb eines Einkaufsverbunds (Arnold 1997, S.64ff.).

Hieran angelehnt ist die Bezeichnung Beschaffungsmarketing, bei der insbesondere der Aspekt der Marktorientierung betont wird. Ziel ist eine aktive Gestaltung der vorhandenen Marktgegebenheiten (Piontek 1997, S.3).

Ein Begriff, der in den letzten Jahren an Bedeutung verloren hat, ist der der Materialwirtschaft. Er bezeichnet vor allem Aufgaben rund um die innerbetriebliche Materialbewirtschaftung, wie z.B. Lagerung und Transport (Hofbauer/ Bauer 2004, S.11).

Mittlerweile wird die Materialwirtschaft oft nur noch als Teilbereich der Logistik ange-sehen. Darunter wird wiederum die Steuerung der Informations- und Materialflüsse innerhalb von und zwischen Unternehmen verstanden, und das sowohl beschaffungs- als auch absatzseitig. Kernziele sind vor allem die Sicherstellung hoher Lieferbereitschaft bei geringen Bestands- und Prozesskosten (Arnold 1997, S.6).

In jüngerer Zeit haben die englischen Begriffe Supply Chain Management und Supply Management verstärkt Eingang in die Fachliteratur gefunden. Hierzu folgende Unterscheidung: Supply Chain Management bezeichnet ein Konzept, das, insbesondere unter Nutzung moderner Software-Systeme, die unternehmensübergreifende Optimierung der Wertschöpfungskette, mit Schwerpunkt auf den logistischen Aufgabenfeldern zum Ziel hat (Jahns 2005a, S.28). Supply Management dagegen bezeichnet einen ganzheitlichen Ansatz im Bereich der Beschaffungsaufgaben, die weniger einzelne Teilaufgaben, sondern die Zusammenhänge der verschiedenen Beschaffungsaufgaben betrachtet (Bogaschewsky 2003, S.25f) .

Ein weiterer Fachbegriff, der in seinem englischen Wortlaut übernommen wurde, ist das Sourcing. Obwohl in vielerlei Kombinationen auch in der deutschen Literatur verwendet, findet sich hier keine gängige Definition für diese Bezeichnung. Während die Übersetzung in etwa „Beschaffung“ lautet (Leo Dictionary, o.J., dict.leo.org), definiert das ISM „Sourcing“ als „den Prozess der Identifikation von Lieferanten, die vom beschaffenden Unternehmen benötigte Produkte oder Dienstleistungen bereitstellen können“ (ISM 2005a, www.ism.ws) – vereinfacht also die Suche nach Beschaffungsquellen.

Daraus abgeleitet ergibt sich als Bedeutung für den Begriff Global Sourcing entweder „die globale Suche nach Beschaffungsquellen“ oder „weltweite Beschaffung“. Obwohl keine einheitliche Definition existiert, so neigt die Mehrheit der Autoren doch dazu, den strategischen Anspruch des Konzeptes zu betonen (z.B. Faber 1998, S.27). Da dieser Anspruch auch für den Begriff „Beschaffung“ existiert, wird im Rahmen dieser Arbeit unter Global Sourcing „weltweite Beschaffung“ verstanden.

3 Abgrenzung der behandelten Thematik

Der folgende Abschnitt grenzt die Thematik ein bzw. ab. Größtenteils entspricht die vorgenommene Abgrenzung dem Vorgehen in der gängigen Fachliteratur, teils wurde sie aber auch aus Gründen der Praxisrelevanz oder der Begrenzung des Umfangs dieser Arbeit vom Verfasser selbst vorgenommen.

Die erste wichtige Unterscheidung erfolgt zwischen Supply Chain Management und Supply Management auf Basis der Definitionen in 2.1. Es ist wichtig zu erkennen, dass Supply Management (neben Logistik und Demand Management) einen eigenständigen, mit anderen Bereichen verknüpften Teil der Supply Chain darstellt, (Arnold et al. 2005, Controlling 01/2005, S.42). Diese Arbeit kann aufgrund des vorgegebenen Umfangs nicht die Internationalisierung der Wertschöpfungskette als Ganzes betrachten, sondern beschränkt sich auf den Aspekt der Beschaffungsseite.

Obwohl der Begriff „Global Sourcing“ für sich keinerlei Abgrenzung der zu beschaffenden Objekte darstellt, hat sich eine solche Unterscheidung in der Fachliteratur doch durchgesetzt. Der Umfang der zu beschaffenden Objekte wird meist auf Materialien (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Module/ Systeme), Handelswaren, und Investitionsgüter beschränkt, während die Beschaffung von Finanzmitteln und Personal, nicht zuletzt weil auch entsprechende eigenständige Wissenschaftszweige existieren, in der Praxis den jeweiligen Fachabteilungen überlassen ist (z.B. Piontek 2004, S.35f.). Ob dagegen Dienstleistungen im Rahmen eines Global Sourcing be-schafft werden können, ist nicht eindeutig geklärt (Boutellier/ Locker 1998, S.139). Grundsätzlich widerspricht dem die Ortsgebundenheit der Dienstleistungen (Meffert/ Bruhn 2000, S.27). Zunehmend internationalisieren sich jedoch auch Dienstleistungsunternehmen (Wissmeier 2003, S.301). Ebenso werden z.B. Soft-ware-Produkte oft als Dienstleistung verstanden und können durchaus global beschafft werden (Read 2005, Expertenbefragung). Zumindest in einigen Bereichen scheint daher eine internationale Beschaffung von Dienstleistungen möglich.

Die Einführung eines Global Sourcing-Konzeptes kann weitreichende Vorbereitungen und Änderungen in einer Vielzahl von Unternehmensbereichen nötig machen, was wiederum ein gezieltes Projekt- und Change Management erfordert (Marlier/ Davis 2001, S.97). Dies kann aufgrund des vorgegebenen Umfangs der Arbeit aber nur in Ansätzen berücksichtigt werden.

Ebenso kann diese Arbeit nicht den Anspruch erheben, sämtliche erwähnten Beschaffungsinstrumente im Detail vorzustellen. Sie beschränkt sich auf die wichtigsten Instrumente, weshalb ggf. auf Detailausführungen verzichtet und auf weiterführende Literatur verwiesen wird.

Schließlich muss noch einmal betont werden, dass Global Sourcing eine Reihe von Anforderungen an das nutzende Unternehmen stellt. Die Erfolgspotentiale des Konzeptes sind dabei nicht auf eine bestimmte Unternehmens-größe abgestellt. Art und Umfang der internen Voraussetzungen für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) einerseits und Großunternehmen andererseits sind aber sehr unterschiedlich (Boutellier/ Corsten 2002, S.35f.). Deshalb wird in dieser Arbeit vornehmlich auf die Bedürfnisse von großen bis mittelgroßen Unternehmen hingearbeitet, ohne explizit KMU auszuschließen. Die Betrachtung auf beide Größentypen auszudehnen, scheint im gegebenen Umfang der Arbeit nicht zweckmäßig.

4 Allgemeine Übersicht von Beschaffungsstrategien

Der folgende Abschnitt soll zum einen die grundlegenden Normstrategien in der Beschaffung vorstellen, zum anderen das Global Sourcing gegenüber anderen gängigen Beschaffungskonzepten differenzieren.

4.1 Normstrategien in der Beschaffung

Boutellier hat ein einfaches Beschaffungs-Strategie-Portfolio entwickelt, das durch die Kombination der Merkmale Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko für jede Art von Beschaffungsobjekt (und seine Lieferanten) die grundlegende strategische Stoßrichtung festlegt, wie die folgende Abbildung zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Normstrategien zur Güterklassierung (Quelle: Boutellier/ Locker 1998, S.11)

Besonderheit der Hebellieferanten ist, dass bei Ihnen relativ problemlos beschafft werden kann, und sie wegen des hohen Beschaffungsvolumens einen starken Gewinneinfluss aufweisen. Hier gilt es, die Möglichkeiten des Marktes (sprich Angebot größer als Nachfrage) zu nutzen und vor allem die Einstandskosten der bezogenen Güter zu senken (Orths 2003, S.36f.).

Für unkritische Lieferanten ist charakteristisch, dass bei ihnen Produkte geringen Werts beschafft werden, die in ausreichendem Maße am Markt vorhanden sind. Da der Wert der Güter relativ gering ist, geht man hier von so genannten C-Gütern aus, bei denen die Beschaffungskosten einen relativ hohen Wertanteil haben – weshalb das Kernziel ist, die Beschaffungsprozesse so effizient wie möglich zu gestalten (Orths 2003, S.37).

Kernlieferanten sind die, die über besondere Fähigkeiten, Kompetenzen oder Kostenstrukturen verfügen – oder durch gezielte Lieferantenentwicklung verfügen wer-den. Ziel der Strategie für diese Lieferantengruppe ist deshalb, diese an sich zu bin-den und weitgehend mit ihnen zu kooperieren (Orths 2003, S.38).

Bei kritischen Lieferanten ist davon auszugehen, dass in der Geschäftsbeziehung Probleme auftreten können, z.B. weil das bei den Lieferanten beschaffte Volumen für dieses keinerlei Motivation für höhere Anstrengungen darstellt. Auswege bietet zum einen der Wechsel des Lieferanten oder aber die Erhöhung der Sicherheitsbestände, um das hohe Versorgungsrisiko abzufedern (Orths 2003, S.39).

Im Rahmen des Global Sourcing eignen sich eher diejenigen Strategien, denen ein hohes Beschaffungsvolumen zugrunde liegt, da durch internationale Beschaffung ein Zusatzaufwand an Ressourcen entsteht, der nur bei hohem Beschaffungswert ein entsprechendes Einsparvolumen erwarten lässt (Orths 2003, S.145). Aber auch bei Engpasslieferanten kann nach Auffassung des Autors Global Sourcing dazu genutzt werden, die Anzahl der verfügbaren Lieferquellen zu erhöhen und so kritische Lieferanten zu substituieren.

Die Schwierigkeit dieser Strategie-Einteilung liegt darin, dass sie mit ihren zwei Dimensionen der Dynamik der heutigen Märkte nur noch unzureichend Rechnung trägt (Boutellier/ Corsten 2002, S.9). Deshalb kommt ein Einsatz in der Praxis nur noch ergänzend in Frage. Eine gezieltere Auswahl der Beschaffungsstrategie ermöglicht die Sourcing-Toolbox von Arnold, die im nächsten Abschnitt behandelt wird.

4.2 Übersicht wichtiger Sourcing-Konzepte

In der deutschsprachigen Literatur hat sich vor allem die Sichtweise von Arnold durchgesetzt, der Beschaffungskonzepte nach sechs Merkmalen einteilt (Arnold 2002, S.208) , die im Folgenden jeweils kurz erklärt werden.

Kein Strategieelement der Beschaffung im eigentlichen Sinne ist die Dimension „Träger der Wertschöpfung“, die die grundlegende Frage nach Eigenfertigung oder Fremdbezug (bzw. In- vs. Outsourcing) klärt. Es handelt es sich hierbei vielmehr um eine grundlegende unternehmerische Entscheidung, die sich u.a. aus der Unternehmensstrategie ableitet (Arnold 1997, S.94f.).

Das Strategieelement „Lieferantenkonzept“ zielt auf die Anzahl der Bezugsquellen ab, von denen man ein Gut bezieht. Man unterscheidet im Wesentlichen „single“ (dt.: einzeln), „sole“ (einzig, siehe Beispiel), „dual“ (dt.: zwei) und „multiple“ (dt.: mehrere) Sourcing (Arnold 1997, S.95ff.). Die Anzahl der genutzten Lieferanten kann z.T. freiwillig gewählt sein, z.B. Single Sourcing bei partnerschaftlichen Lieferantenbeziehungen (Faber 1998, S.36f.). Sie kann aber auch aus der Marktstruktur ergeben (Hofbauer/ Bauer 2004, S.24), bspw. ein „sole sourcing“ auf Monopolmärkten.

„Objektkonzepte“ unterscheiden nach der Komplexität der Beschaffungsobjekte, die in „unit“ (Einzelteil), „modular“ (abgrenzbare Baugruppen) und „system“ (funktionale Baugruppen) unterteilt werden, wobei die jeweilige Ausprägung bestimmte Anforde-rungen an die auszuwählenden Lieferanten stellt (Arnold 1997, S.100ff.).

Inhalt der „Zeitkonzepte“ sind die unterschiedlichen Strategien für die Lagerbestandshaltung, die in „stock“ (Vorratshaltung), „demand-tailored“ (verbrauchsorientiert) und „just-in-time“ (bedarfssynchron) gegliedert werden können (Arnold 1997, S.104ff.).

Die im Rahmen dieser Arbeit wesentlichste Dimension ist mit Sicherheit die der „Arealkonzepte“, die nach der Größe des bearbeiteten Beschaffungsraumes differenzieren. Unterschieden werden „local“ (unmittelbarer Unkreis des Unternehmens), „domestic“ (landesweit) und „global“ (weltweit) (Arnold 1997, S.111ff.). Weitere Abstufungen wie z.B. ein „regional sourcing“ innerhalb der EU bestehen zwar (o.V. 2005c, de.wikipedia.org), ohne allerdings allzu große praktische Relevanz zu entwickeln.

Die Struktur der beschaffenden Organisation ist Unterscheidungsmerkmal der „Subjektkonzepte“. Sie kann als „individual-“ oder „collective sourcing“ angelegt sein, wo-bei letzteres bedeutet, dass bei der Beschaffung mit anderen Organisationseinheiten kooperiert wird (Arnold 2002, S.210.). Dies kann unternehmensintern (z.B. mit anderen Business Units), oder extern, im Rahmen von Einkaufskooperationen erfolgen (Boutellier/ Zagler 2000, S.8f.). Siehe dazu auch Anhang A.

Durch die Entwicklung modernder Informations- und Kommunikationstechnologien stark an Bedeutung gewonnen hat das „Technologiekonzept“ als Element der Beschaffungsstrategie. Es legt fest, ob und in welchem Umfang unter Zuhilfenahme von modernen Informationssystemen beschafft wird, wobei die Merkmalsausprägung von „manual“ (kein/geringer Einsatz von Systemen) bis „electronic“ (umfassender Einsatz von Systemen) reicht (Arnold 2002, S.210).

Die Kombinations-möglichkeiten der vor-gestellten Dimensionen und ihrer Merkmalsaus-prägungen fasst untenstehende Abbildung zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierung der Sourcing Konzepte (Quelle: Arnold 2002, S.208)

Dabei ist keine Kombination dieser Merkmale grundlegend richtig bzw. falsch, manche passen lediglich besser zueinander (Thiemt 2003, S.61). Dies ist z.B. der Fall wenn bei Global Sourcing (Strategiedimension „Areal“), um den gestiegenen Risiken Rechnung zu tragen, der Bezug eines Artikels auf mehrere Lieferanten verteilt wird (Strategiedimension „Lieferanten“). Das aber schließt nicht automatisch aus, einen Artikel weltweit nur bei einer einzigen Beschaffungsquelle zu beziehen („Single Sourcing“). Abschließend lässt sich sagen, dass sich eine situationsbezogene Kombination der Strategieelemente in Abhängigkeit von Unternehmensstrategie und Beschaffungsmarktstruktur empfiehlt (Hofbauer/ Bauer 2004, S.24f).

5 Global Sourcing als Strategiekonzept in der Beschaffung

Im vorigen Abschnitt wurde das Global Sourcing im Bezugsrahmen grundlegender Beschaffungsstrategien dargestellt. Im nächsten Abschnitt wird das Konzept und seine wesentlichen Inhalte genauer erklärt.

5.1 Grundlagen von Global Sourcing

Für ein besseres Verständnis des Konzeptes scheint insbesondere eine Abgrenzung zwischen internationalem Einkauf und Global Sourcing erforderlich. Diese lässt sich mit Hilfe der nachfolgenden Abbildung vornehmen:

[...]

^[1] Zum Begriff selbst sowie grundlegenden Aspekten siehe z.B. (o.V. 2005a, de.wikipedia.org)