Erfolgsfaktoren des Change Managements am Beispiel eines Turnaround in der Automobilzulieferindustrie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Change Management – Begriffsbestimmung, Ursachen, Ziele und Ansatzpunkte aktiver unternehmerischer Veränderung

3. Einflussfaktoren für erfolgreiche Change-Management-Prozesse

4. Erfolgsfaktoren des Change Management am Beispiel eines Turnaround in der Automobilzulieferindustrie
4.1. Ausgangslage und Projektbeschreibung
4.2. Darstellung der relevanten Erfolgsfaktoren

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Drive the Change, or it will drive you.“^[1] Mit dieser Aussage des ehemaligen CEO von General Electric, Jack Welch, wird eine der grundlegenden Managementaufgaben von Unternehmen beschrieben, welche aktuell erfolgreich am Marktgeschehen beteiligt sein wollen. Die besonders seit den 1990er Jahren fortschreitenden Entwicklungen eines beschleunigten und verschärften Wettbewerbs^[2] münden in einem permanenten Anpassungsdruck der Unternehmen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Change Management^[3], als Konzept zur aktiven Gestaltung von Veränderungsprozessen, aktuell eine hohe Bedeutung zukommt, welche voraussichtlich in näherer Zukunft noch weiter ansteigen wird.^[4]

Im Gegensatz zur dargelegten Relevanz und Notwendigkeit von Change Management steht die empirisch belegte Tatsache, dass nur circa ein Drittel aller durchgeführten Veränderungsprojekte die angestrebten Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Ressourcen erreichen.^[5] „Das Scheitern solcher Vorhaben, woran auch immer dies in jedem Einzelfall festgemacht werden kann, scheint empirisch wahrscheinlicher zu sein als die Erfolgsaussichten.“^[6] Diese, über Zeit und Branchen hinweg, stabile Erkenntnis ist insofern nicht unumstritten, als dass die Beurteilung eines Projektes als ‚erfolgreich‘ oder ‚gescheitert‘ kein binäres Ereignis darstellt, sondern subjektiv am Grad der Zielerreichung definiert wird.^[7] Nichtsdestotrotz wird damit eine Tendenz offenbart, welche den aktuell vorhandenen Change-Management-Ansätzen keine statistische Zuverlässigkeit attestiert.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welche Faktoren für das Gelingen von Changeprojekten nach aktuellem Erkenntnisstand identifiziert werden können und wie sich diese in der Praxis konkret umsetzen lassen. Dazu wird zunächst ein allgemeiner Einblick in das theoretische Konzept, die Ursachen, Dimensionen und Ziele von Change Management vorgenommen. Im Anschluss daran soll auf der Grundlage empirischer Studien und unter Zuhilfenahme etablierter Change-Management-Konzepte eine Auswahl an kritischen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden. Abschließend erfolgt die Darstellung eines positiven Praxisbeispiels aus dem Bereich der Automobilzuliefererindustrie sowie eine Beurteilung dieses Projektes hinsichtlich der zuvor herausgestellten Erfolgsfaktoren.

2. Change Management – Begriffsbestimmung, Ursachen, Ziele und Ansatzpunkte aktiver unternehmerischer Veränderung

Obwohl der Begriff ‚Change Management‘ sowohl in der Managementtheorie, als auch in der (Berater-)Praxis durchaus etabliert und in Bezug auf unternehmerische Veränderungsprozesse nahezu allgegenwärtig ist^[8], lässt sich weder in der wissenschaftlichen Diskussion noch in der unternehmerischen Praxis eine allgemein akzeptierte bzw. weitverbreitete Begriffsdefinition finden. Vielmehr umgehen viele Autoren in ihren Veröffentlichungen die begriffliche Festsetzung oder gestalten diese in Form eines unspezifischen Rahmens. So führen beispielsweise Doppler/Lauterburg (2008) folgende Definition an: Change Management ist ein „Umgangssprachlich moderner Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in Organisationen praktiziert wird.“^[9]

Diese – auf den ersten Blick als unverständlich wahrzunehmende – Situation offenbart sich bei eingehender Beschäftigung mit dem Themengebiet jedoch als unumgänglich. Vor dem Hintergrund, dass sich Change Management mit Veränderungsprozessen in Unternehmen beschäftigt und diese Veränderungen die verschiedensten Ursachen und Zielsetzungen aufweisen, ist auch der Veränderungsprozess sowie die darin zum Einsatz kommenden Werkzeuge und Instrumente, höchst individuell. „Das Verständnis zur Gestaltung des Wandels ist von situativen, personellen und theoretischen Aspekten bestimmt und muss bei jedem konkreten Veränderungsprojekt wieder neu definiert und fixiert werden.“^[10] Eine Begriffsdefinition im klassischen Verständnis erscheint daher an dieser Stelle nicht zielführend, da diese weder dem Umfang und der Heterogenität des Forschungsfeldes, noch den Anforderungen hinsichtlich Prägnanz und Verständlichkeit entsprechen gerecht würde. Vielmehr erschließt sich der Zugang zum Gegenstand des Change Management über die zugrunde liegenden Ursachen, die angestrebten Ziele sowie die organisationalen Dimensionen, an welchen Veränderungsmanagement ansetzt.

Um nachvollziehen zu können, welche Auslöser organisationale Veränderungen notwendig machen können, muss zunächst betrachtet werden, welche Einflüsse auf Organisationen – im Kontext dieser Arbeit insbesondere Unternehmen – einwirken. Dabei lassen sich zwei Richtungen identifizieren, aus denen ein veränderungsauslösender Problemdruck aufgebaut werden kann. Dies sind einerseits von außerhalb der Organisation wirkende, direkte oder indirekte Einflüsse, andererseits von innen ausgehende Kräfte. Als externe Faktoren lassen sich Veränderungen auf dem Rohstoff-, Arbeits- oder Absatzmarkt, kürzer werdende Produkt- und Innovationszyklen, sowie dynamischere und zunehmend individuellere Kundenwünsche anführen.^[11] Intern ausgelöster Problemdruck basiert hingegen auf vorangegangenen Fehlentscheidungen, Neuformulierungen der Unternehmensstrategie, der Einführung neuer Arbeitsmethoden bzw. Managementkonzepte sowie den Organisationsmitgliedern selbst. Unternehmensangehörigen ihrerseits haben unterschiedliche Motive, aus denen heraus sie einen Problemdruck erzeugen können. Beispielhaft seien an dieser Stelle Machtkämpfe, Opportunismus, Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation, Motivationsmängel oder unzureichende Identifizierung mit den Organisationszielen genannt.^{[12] [13]}

Eine, durch einen oder mehrere der oben genannten Faktoren ausgelöster, Veränderung muss dabei nicht notwendigerweise beabsichtigt oder sogar bemerkt werden. Vielmehr findet dieser, auch als ‚emergenter Wandel‘^[14] bezeichnete Prozess, oftmals unbemerkt statt, wobei dies grundsätzlich als notwendig und selbstverständlich zu bewerten ist.^[15] Im Kontext des Change Managements richtet sich der Fokus jedoch auf geplante Veränderungsprozesse, also „alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.“^[16]

Unabhängig von der Tatsache, ob eine Veränderung geplant oder ungeplant ist, oder aus welchen Gründen sie erfolgt, kann man das Ausmaß bzw. die Reichweite eines derartigen Prozesses in zwei Kategorien einteilen. Bei einem Wandel 1. Ordnung handelt es sich um eine inkrementelle Anpassung der Arbeitsweise einzelner Unternehmensbereiche, ohne dass die grundlegenden Werte, strategischen Ausrichtungen, Verhaltensnormen, Prozesse oder Strukturen verändert werden. Dabei halten sich Intensität und Komplexität der Veränderung in einem für die Betroffenen überschaubaren und erfassbaren Rahmen.^[17] Bei einem Wandel 2. Ordnung kommt es hingegen zu tief greifenden Veränderungen aller Organisationsbereiche und der zugrunde liegenden Bezugsrahmen. Es handelt sich also um eine „[…] einschneidende, paradigmatische Veränderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt […]“,^[18] welche für die Beteiligten nur schwer unmittelbar (be-) greifbar ist.

Im Unterschied zu den zuvor angeführten, sehr vielfältigen Ursachen unternehmerischer Veränderungen, werden mit geplanten Veränderungsprozessen zumeist ähnliche Ziele verfolgt. Vahs/Leiser (2007) identifizierten bei einer Erhebung unter 178 Wirtschaftsunternehmen das Auftreten mehrdimensionaler Zielbündel, bei denen zwei bis drei Haupt- und Nebenziele als Zweck-Mittel-Beziehung zur Erreichung eines übergeordneten Zielschwerpunktes angestrebt werden. Das übergeordnete Hauptziel bestand dabei hauptsächlich in der Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, worin der bereits genannte, zunehmende Wettbewerbsdruck zum Ausdruck kommt.^[19] Auch Claßen/von Kyaw (2008) stellen eine Fokussierung unternehmerischer Veränderungsprozesse auf „marktorientierte Außenorientierung“^[20] fest. Sowohl Vahs/Leiser (2007) als auch Claßen/von Kyaw (2008) kommen weiterhin zu dem Ergebnis, dass ‚soft factors‘, also beispielsweise Unternehmenskultur, Personalentwicklung und Führungsverhalten, deutlich hinter rein ökonomisch motivierten Zielsetzungen zurückbleiben.^[21]

Obwohl die eingangs erwähnte Heterogenität hinsichtlich der konkreten Gestaltung von Change-Management-Projekten bis heute – und aufgrund der Charakteristik des Themenfeldes wohl auch zukünftig – keinen universellen Ansatz zu Veränderungsmanagement zulässt, herrscht doch eine gewisse Einigkeit über die an der Veränderung beteiligten Dimensionen. Erstens beschäftigt sich die Strategie-Dimension mit der Frage nach dem ‚Wieso‘, also der Ausgangslage und der angestrebten Zielsetzung. Zweitens umfasst die Inhalt-Dimension die konkret zu verändernden Faktoren und drittens werden in der Prozess-Dimension die Vorgehensweise und die anzuwendenden Instrumente fokussiert. „Diese Dreiteilung ist bereits so etabliert, dass ihre originäre Quelle unterdessen unauffindbar und unwichtig geworden ist.“^[22] Zwar kann diese Darstellung kaum mehr als eine grobe Umschreibung für Veränderungsprojekte darstellen, wie jedoch aus den vorherigen Darstellungen hervorgeht, wäre eine detailliertere Betrachtung aufgrund des Umfangs der verfügbaren Konzepte im Kontext dieser Arbeit nicht zielführend.

Der Aspekt der Ansatzpunkte des Change Management innerhalb eines Unternehmens spiegelt sich in der Literatur in Form der bereits bekannten, themeneigenen Heterogenität wieder. Demnach findet sich beispielsweise bei Lauer (2010) eine Einteilung in ‚(Organisations)-Struktur‘, ‚(Organisations-)Kultur‘ und ‚Individuum‘.^[23] Vahs (2012) hingegen beschreibt eine Unterscheidung in die Handlungsfelder ‚Organisation‘, ‚Strategie‘, ‚Kultur‘ und ‚Technologie‘.^[24] Bereits bei der Betrachtung der Schlagworte zeigen sich Überschneidungen und Übereinstimmungen, welche bei genauerer Auseinandersetzung weiter zunehmen. Im Grunde verlangen moderne Change-Management-Ansätze nach ganzheitlichen Transformationsansätzen^[25], ganzheitlicher Perspektive^[26] oder ganzheitlich integrierten Ansätzen^[27]. An dieser Stelle kann daher die Schlussfolgerung gezogen werden, dass unabhängig von der spezifischen Unterteilung bzw. Benennung ein integrativer Veränderungsprozess vonnöten ist, welcher sowohl die ‚harten‘ als auch die ‚weichen‘ Organisationsaspekte berücksichtigt. Dies gilt insbesondere bei weitreichenden und tief greifenden Veränderungen im Sinne eines Wandels 2. Ordnung.^[28]

[...]

^[1] Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric. Zitiert nach Picot/Freudenberg/Gaßner, 1999, S.1.

^[2] Diese Entwicklung ist im Wesentlichen durch folgende Faktoren begründet: Zunehmende Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen, immer kürzer werdende Produktzyklen, Globalisierung der Produkt- und Arbeitsmärkte, Ressourcenverknappung und engere Märkte. Weiterhin beschleunigen Innovationen im Bereich der Informationstechnik die Geschäftsprozesse und verändern das Informations- und Konsumverhalten der Käufer. Insgesamt führen diese Entwicklungen zu schärferem Wettbewerb und stetigem Innovationsdruck (vgl. Doppler/Lauterburg, 2008, S.90f.; Vahs, 2012, S.324; Claßen, 2008, S.29f.).

^[3] Obwohl das englische Wort ‚change‘ in der deutschen Übersetzung mehrere Entsprechungen aufweist, welche im hiesigen Sprachverständnis unterschiedlich zu interpretieren sind, werden hier die Begrifflichkeiten ‚Change Management‘ und ‚Veränderungsmanagement‘ in Übereinstimmung mit der deutschsprachigen Literatur synonym verwendet.

^[4] Vgl. Claßen, 2008, S.63; Lauer, 2010, S.5; Vahs, 2012, S.284.

^[5] Vgl. Keller/Dewar, 2012, S.1; von Rosenstiel/Comelli, 2003.

^[6] Wimmer, 2011, S.16.

^[7] Vgl. Claßen, 2008, S.71f.

^[8] Vgl. Claßen, 2008, S.38.

^[9] Doppler/lauterburg, 2008, S.100.

^[10] Claßen, 2008, S.39f.

^[11] Vgl. Vahs, 2012, S.321f.; Claßen, 2008, S.29ff.; Doppler/Lauterburg, 2008, S.90f.

^[12] Vgl. Vahs, 2012, S.324f.

^[13] Über die Zusammenhänge von Unternehmenswachstum, Organisationsgestaltung und spezifische Strukturprobleme existieren in der Organisationsforschung verschiedene Erklärungsmodelle. Beispielhaft seien an dieser Stelle das Wachstumsmodell nach Greiner (vgl. Greiner, 1972, S.41.), das Phasenmodell nach Bleicher (vgl. Bleicher, 1991, S.792ff.) sowie das Learning-and-Performance-Modell von Hurst (vgl. Hurst, 2002, S.32ff.) genannt.

^[14] Vgl. Krüger, 2009, S.23.

^[15] Vgl. Vahs, 2012, S:286

^[16] Vahs, 2012, S.286.

^[17] Vgl. Staehle, 1999, S.900.

^[18] Staehle, 1999, S.900.

^[19] Vgl. Vahs/Leiser, 2007, S.28f.

^[20] Claßen/von Kyaw, 2008, S.18.

^[21] Ebd. S.14-18, Vahs/Leiser, 2007, S.28f.

^[22] Claßen, 2008, S.31.

^[23] Vgl. Lauer, 2010, S.6.

^[24] Vgl. Vahs, 2012, S.346.

^[25] Claßen, 2008, S.34.

^[26] Vgl. Vahs, 2012, S302.

^[27] Doppler/Lauterburg, 2008, S.94.

^[28] Vgl. Staehle, 1999, S.900.