Entwicklung einer Balanced Scorecard im Vendor Managed Inventory

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Vendor Managed Inventory
2.1.1 Entstehungsursachen
2.1.2 Funktionsweise
2.1.3 Chancen und Risiken
2.1.4 Outsourcingtiefe
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.1 Historie und Grundlagen
2.2.2 Einsatzgebiete
2.2.3 Phasenmodell zur Umsetzung einer Balanced Scorecard
2.2.3.1 Phase 1: Strategische Grundlagen klären
2.2.3.2 Phase 2: Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
2.2.3.3 Phase 3: Entwicklung einer Balanced Scorecard
2.2.3.4 Phase 4: Roll-out managen
2.2.3.5 Phase 5: Kontinuierlichen BSC-Einsatz sicherstellen

3 Entwicklung einer Balanced Scorecard im VMI
3.1 Perspektiven
3.1.1 Finanzperspektive
3.1.2 Prozessperspektive
3.1.3 Kooperationsqualität
3.1.4 Kooperationsintensität
3.2 Definition der Ziele, Messgrößen und Maßnahmen
3.2.1 Finanzen
3.2.2 Prozesse
3.2.3 Kooperationsintensität
3.2.4 Kooperationsqualität
3.2.5 Sonstige Perspektiven, Ziel, Kenngrößen und Maßnahmen
3.3 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.4 Die Balanced Scorecard im Vendor Managed Inventory

4 Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems der BSC

Abbildung 2: Die 5 Phasen des Horváth & Partner-Modells zur Implementierung einer Balanced Scorecard

Abbildung 3: Horizontaler und vertikaler Roll-out

Abbildung 4: VMI-Konzept

Abbildung 5: Balanced Scorecard im VMI - Perspektiven

Abbildung 6: Balanced Scorecard im VMI - Kennzahlen

Abbildung 7: Darstellung einer Ursache-Wirkungs-Beziehung

Abbildung 8: Darstellung einer Ursache-Wirkungs-Beziehung

1 Einführung

Um im heutigen Wettbewerb als Unternehmen überhaupt erfolgreich zu sein, ist eine unternehmensseitige Anpassung an neue Erkenntnisse und Entwicklungen im Markt unabdingbar. Mit zunehmender Vernetzung der Unternehmen im Zuge der Globalisierung sowie einer immer weiter wachsenden Komplexität im Bezug auf Logistikprozesse und Produktionsverfahren, ist beispielsweise der Einsatz von IT-Planungstools schon seit mehreren Jahren zum Standard geworden.

Auch wenn jedes Unternehmen seine Prozesse bisher stets angepasst hat, so muss dies in der heutigen Zeit nicht immer zwangsläufig zum Erfolg führen. Durch zunehmende Komplexität der Beziehungen sind die Unternehmen heute stets von ihrem Umfeld abhängig, d.h. nur wenn Kunden und Lieferanten eines Unternehmens ebenfalls erfolgreich sind, kann ein eigener Erfolg möglich werden.

Folglich stehen heute nicht nur einzelne Unternehmen im Wettbewerb zueinander, sondern vielmehr einzelne Supply-Chains als Ganzes. Aus diesem Grund ist eine partnerschaftliche Beziehung in der heutigen Zeit eine Möglichkeit, um einer existierenden Supply-Chain zu einem Vorteil zu verhelfen, mit dem sie sich gegenüber Mitbewerbern behaupten oder ihren einzelnen Gliedern selbst einen Vorteil verschaffen kann.

Auf den folgenden Seiten möchten die Autoren nun eine partnerschaftliche Strategie - das Vendor Managed Inventory - näher betrachten und im weiteren Verlauf prüfen, auf welche Art und Weise das Controllinginstrument „Balanced Scorecard“ darauf angewandt bzw. entwickelt werden kann. Dabei handelt es sich um ein Instrument, mit dessen Hilfe man diese Kooperation strategisch planen, steuern und kontrollieren kann. Vor allem sollen mögliche Perspektiven und Ziele vorgestellt werden, die später integrativer Bestandteil einer solchen Balanced Scorecard sein können.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Vendor Managed Inventory

2.1.1 Entstehungsursachen

Das Thema Lageroptimierung ist in modern geführten Unternehmen schon seit Jahrzehnten aktuell, jedoch gab es bis Anfang der Achtziger Jahre weder aus technischer noch aus logistischer Sicht entscheidende Erneuerungen in diesem Bereich.

So überprüfte beispielsweise ein Mitarbeiter des Zulieferers das Bestandsniveau seines Kunden regelmäßig vor Ort, wenn er die neue Lieferung zustellte. Mit den gesammelten Informationen war es ihm nun lediglich grob möglich zu bestimmen, ob er beim nächsten Mal mehr oder weniger Waren liefern sollte.^[1]

Erst in den späten Achtziger Jahren wurde das erste vollautomatisch arbeitende VMI-System umgesetzt. Das Handelsunternehmen WalMart hatte hierbei eine Vorreiterrolle inne. Gründe für die Einführung von VMI sah das Unternehmen in seinen starken saisonalen Absatzschwankungen, wodurch manche Artikel in zu hoher Menge, manch andere jedoch in zu knapp bemessener Anzahl gelagert wurden. VMI sollte nun dabei helfen, sich auf diese Schwankungen besser einstellen zu können.^[2]

2.1.2 Funktionsweise

Um in einem Wettbewerb im Kampf um wichtige Marktanteile seinen Konkurrenten einen Schritt voraus zu sein, werden in Versorgungsketten zunehmend Strategien der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten eingeführt. Eine Strategie dabei stellt das Vendor Managed Inventory (VMI) dar, welche das Management der Bestände und des Nachschubs durch den Lieferanten garantiert.

Egal ob dies vom Kunden als Serviceleistung erwartet oder vom Lieferanten initiiert wird, muss der VMI-Prozess stets sicherstellen, dass zu jeder Zeit dem Kunden der optimale Bestand zur Nachfragedeckung bereit steht - verbunden mit möglichst geringen Kosten. Während in einem geläufigen dezentralisierten System der Abnehmer Bestellungen an den Lieferanten richtet (Pull-Prinzip) und hofft, dass dieser schnell liefert, erhält beim Konzept des Vendor-Managed-Inventory (VMI) der Lieferant detaillierte Informationen über den Lagerbestand des Kunden und über die aktuelle Nachfrage, die beim Abnehmer aufgetreten ist. Basierend auf diesen Informationen entscheidet der Lieferant dann über den Zeitpunkt und die Menge der Artikel, welche an den Abnehmer geliefert wird. Es handelt sich also um eine Anwendung des Push-Prinzips.^[3]

Infoformationstechnologische Grundlage stellt die Verbindung der ERP-Systeme des Kunden mit denen des Lieferanten durch EDI dar, über die ein stetiger Datenaustausch über Bestände oder Bedarfe realisiert werden kann. Erst durch die Transparenz der tatsächlichen Bedarfe ist dem Lieferanten der effiziente Nachschub zum Kunden möglich. Bestände können so dynamisch angepasst, potenzielle Engpässe entdeckt und unnötige Eillieferungen oder teure Bestandsüberdeckungen von Vornherein vermieden werden.

Im Rahmen eines VMI-Konzepts übernimmt also ein Lieferant für seine Kunden die Artikel-Bevorratung in einem Lager vor Ort, prognostiziert die zukünftige Nachfrage und veranlasst von sich aus Nachlieferungen, mit denen er die Bestände beim Kunden wieder auffüllt.

2.1.3 Chancen und Risiken

Das VMI-Konzept bietet jeweils allen beteiligten in der Supply-Chain einen enormen Nutzen. Kundenseitig stehen vor allem das verringerte Lieferrisiko und die geringeren Verkaufsverluste sowie die Möglichkeit, ein filialspezifischeres Sortiment^[4] anbieten zu können, im Vordergrund.

Weiterhin profitieren beide Parteien von verkürzten Zykluszeiten und niedrigeren Zuschlägen, d.h. schnellere Lieferzeiten und eine gestrafften Auftragsabwicklung, da der Prozess größtenteils automatisiert werden kann.

Auf Seiten des Lieferanten ist durch das Eingehen dieser kooperativen Strategie eine starke Kundenbindung erreicht, mit der man auch aus Produktionssicht schneller auf Bedarfsschwankungen reagieren kann.

Risiken entstehen beim VMI-Konzept vor allem bei Kommunikations- und Integrationsfragen.

Viele Lieferanten fürchten, neben der Verantwortung auch ein Risiko einzugehen, wenn sie alleine die Bestände eines Kunden organisieren müssen. Dabei stellt sich oft die Frage, wie das eventuelle Risiko eines plötzlichen, völlig unverhofften Absatzrückgangs zwischen Zulieferer und Kunden aufzuteilen ist. Sollte die Nachfrage plötzlich stoppen oder der Produktlebenszyklus vorzeitig enden und der gelieferte Lagerbestand aus diesem Grund nicht mehr abgesetzt werden können, so entstehen beträchtliche Kosten, die – nach Meinung der Betroffenen - früher mit dem alten System hätten vermieden werden können.

Darüber hinaus darf das Thema „Vertrauen“ in einer kooperativen Beziehung nicht unterschätzt werden. Die erste Hürde stellt das Austauschen von unternehmensinternen Daten zwischen Kunde oder Lieferant dar, wofür eine gemeinsame Datenbasis zu Planungszwecken unabdingbar ist. Vor für kleinere und mittlere Unternehmen, die von einem größeren Partner abhängig sind, kann dies zu einem Problem werden.

Darüber hinaus darf niemals das Gefühl bei einem der beiden Partner aufkommen, dass er in seiner bestehenden logistischen Beziehung nur ausgenutzt wird und selbst keine Vorteile daraus erfahren kann. Vielmehr müssen akzeptable Konditionen für beide Seiten gefunden werden, die Einsparungspotenziale oder Mehraufwand gerecht aufteilen.

Ferner weist Andreas Resch, Geschäftsführer des Transportlogistik-Anbieters Fiege, in einem Artikel des EBZ Beratungszentrums hin^[5], dass man zudem die technischen Probleme nicht herunterspielen kann. Der Integrationsaufwand sei keineswegs zu unterschätzen: Unternehmensinterne Supply-Chain-Management-Anwendungen wie eben auch VMI bedingen einen zeitnahen Austausch geschäftsrelevanter Daten. "Das ist", so der Logistikexperte, "das schwierigste Gebiet der IT in seiner schwierigsten Ausprägung."

Zudem stellt sich für den Lieferanten das nicht-triviale Problem, simultan sowohl seine eigenen Lagerbestände als auch jene der Abnehmer zu steuern. "Es entsteht ein zweistufiges Lagerhaltungsproblem, indem u.a. die Frage zu beantworten ist, ob der Sicherheitsbestand vorwiegend beim Lieferanten oder doch eher beim Kunden zu bevorraten ist."

2.1.4 Outsourcingtiefe

Je nach Stand der Kooperation zwischen Lieferant und Kunde kann sich für beide Partner eine unterschiedliche Outsourcingtiefe ergeben, die zwischen den Partnern einstimmig beschlossen werden muss. Am Beispiel der Firma Rutronik - einer der führenden Distributoren für elektronische Bauelemente - wird deutlich, dass der Lieferant unterschiedlich stark in das Bestandsmanagement des Lieferanten eingebunden werden kann. Folgende Optionen - die beispielhaft für mögliche VMI-Konzeptionen stehen - werden dabei durch Rutronik angeboten:^[6]

- Standardservice: Bedarfserkennung, Auftragsabwicklung und Transport bis zum Unternehmen des Kunden
- Value-Added-Service („VAS“): Über den Standardservice hinaus wird für den Kunden das Markieren der Ware mit Barcodes oder ähnlichem übernommen („Labelling“)
- Voll-Service: Die komplette Ware wird zum Kunden geliefert und vor Ort kundenspezifisch eingelagert und ins Warenwirtschaftssystem eingebucht
- Fulfillment: Rutronik übernimmt die komplette Lagerverwaltung des Kunden

Durch diese differenzierten Outsourcingtiefen kann nun der Kundenwunsch individuell bedient und eine anfängliche Beziehung mit „Standardservice“ durch steigendes Vertrauen im Laufe der Zeit zu einer „Fulfillment“-Lösung werden.

2.2 Die Balanced Scorecard

2.2.1 Historie und Grundlagen

Seit Mitte der 80er Jahre widmete sich R. S. Kaplan, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Havard Business School, intensiv der Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Performance-Measurement bzw. Leistungsmessungssysteme im Produktionsbereich. Bald darauf wurde der Untersuchungsrahmen auf das Gesamtunternehmen ausgedehnt.

Richtungweisend und ausschlaggebend für die Entwicklung der Balanced Scorecard (nachfolgend BSC genannt) und die damit verbundene nachhaltige Verbesserung der führungsorientierten Informationssysteme, waren jedoch Punkte wie der globale Wettbewerb, der radikale Wandel makroökonomischer Konstellationen, die rapiden Veränderungen in der Organisation und Technologie für Leistungserstellungsprozesse sowie die verkürzten Produktlebenszyklen.^[7]

Hauptkritikpunkt an den bis dato verbreiteten Systemen war die Unfähigkeit, Veränderungen des ökonomischen Mehrwertes der Geschäftsaktivitäten zu messen. Dazu zählen vor allem Ausgaben, deren Effekt zukünftige Berichtsperioden und die langfristige Wettbewerbsposition positiv beeinflussen.

Robert S. Kaplan und David P. Norton war die immense Bedeutung von immateriellen Ressourcen, nicht-finanziellen Indikatoren sowie Kostentreibern, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden sollten, schon zum damaligen Zeitpunkt bewusst.^[8] Daraufhin entwickelten sie, in einem über mehrere Jahre andauernden Entwicklungsprozess und basierend auf vielen Fallstudien, empirischen Untersuchungen, umfangreichen Praxis-Tests und Beratungen von „innovativen Leistungsmesssystemen“ die Balanced Scorecard, was übersetzt soviel bedeutet wie „ausgewogene Ergebnistafel oder Berichtsbogen“.^[9]

Ab 1993 bis Ende 1995 arbeiteten Kaplan und Norton mit renommierten Unternehmensberatungen zusammen, wodurch die BSC weitere Entwicklungsschübe in Richtung eines Führungssystems bzw. Strategiemanagements erhielt.

Noch heute ist das Werk „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, welches Kaplan gemeinsam mit seinem Partner D. Norton im Jahre 1996 publizierte, die umfangreichste Veröffentlichung in diesem Themengebiet.^[10]

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Norton und Kaplan, angetrieben von der ursprünglichen Idee, ein verbessertes Leistungsmessungs- bzw. Preformance Measurement System zu entwickeln über mehrere Entwicklungsstadien ein neuartiges strategisches Managementsystem aufgebaut haben.^[11] Es handelt sich dabei um ein leistungsfähiges Instrument, welches die wesentlichen Führungsinformationen generiert.^[12]

Dieses mehrdimensionale und vernetzte Managementsystem erfasst die kritische Wertschöpfungskette von Unternehmen. Es offenbart die Werttreiber für wichtige, langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen.

Die BSC besteht aus zwei Komponenten:

- Das Kennzahlensystem: Traditionelle Finanzkennzahlen werden durch operative Kennzahlen einer Kunden-, einer internen Prozess- sowie Lern- und Entwicklungsperspektive ergänzt. Über Ursache-Wirkungsbeziehungen werden diese Kennzahlen mit den finanziellen Zielen des Unternehmens verknüpft.
- Das Managementsystem: Das Kennzahlensystem wird zum Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie, der daraus abgeleiteten Zielvorgaben und deren Umsetzung. Es wird so der der strategische Führungsprozess unterstützt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Perspektiven des Kennzahlensystems der BSC^[13]

Für die Verantwortlichen in den Geschäftsbereichen leitet die BSC operative Ziele von der Vision und der Strategie des Unternehmens ab.^[14] Sie dient aber auch dazu, Strategien im Unternehmen transparent und allen Mitarbeitern auf allen Ebenen verständlich zu machen und die Umsetzung der Strategien zu gewährleisten. So kann jeder Mitarbeiter sehen, welchen Beitrag er persönlich leisten kann und muss, um die Unternehmensstrategien erfolgreich umzusetzen und zu leben.

Im Folgenden werden fünf wichtige Aspekte genannt, die erkennen lassen, was die Entwicklung bzw. eine Einführung einer BSC bewirkt:

- Durch eine Konzentration auf die wirklich wichtigen strategischen Projekte und Geschäftsfelder garantiert die BSC Ertragswachstum und Effizienzsteigerung
- Dank dem transparenten und kommunikativen Aspekt motiviert sie Mitarbeiter und bietet so eine bessere und effizientere Nutzung der Investitionen in das Humankapital
- Die BSC bringt Ertragssteigerungen durch das Heben von innerbetrieblichen Synergiepotentialen in den einzelnen Business-Units
- Sie stärkt das Unternehmen als Ganzes, weil sich die Mitarbeiter jetzt mit der Strategie des Unternehmens identifizieren und die Erfolgspotentiale besser genutzt werden

Da nur noch strategisch wirklich wichtige Projekte angestoßen und deren Realisierung verfolgt wird, hilft sie darüber hinaus Kosten zu senken^[15]

[...]

^[1] Vgl. Informationen zu VMI unter http://help.sap.com

^[2] Siehe Veröffentlichung des EBZ Beratungszentrum (Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de)

^[3] Vgl. Veröffentlichungen der Fa. Pom Prof. Tempelmeier GmbH (Quelle: http://www.pom-consult.de)

^[4] Im Bezug auf VMI für Handelsketten

^[5] Siehe Veröffentlichung des EBZ Beratungszentrum (Quelle: http://www.ebz-beratungszentrum.de)

^[6] Nähere Informationen unter http://www.rutronik.com

^[7] Vgl. Gilles (2002), S. 19

^[8] Vgl. Gilles (2002), S. 20

^[9] Vgl. Gilles (2002), S. 21f

^[10] Vgl. Kaplan / Norton (1996): The Balanced Scorecard: Translating into Action

^[11] Vgl. Gilles (2002), S. 22

^[12] Vgl. Rolle (2001), S. 58

^[13] Basierend auf: Kaplan/Norton (1996), S.9

^[14] Vgl. Gilles (2002), S. 1 ff.

^[15] Vgl. Morganski (2001), S. IX-X