Innovative Vergütungsmodelle im Top Management

Ein mehrdimensionaler Betrachtungsansatz für Kapitalgesellschaften (DAX 30)


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2014
48 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Resümee (D)

Abstract (EN)

Abbildungsverzeichnis

1. Gegenstandsbereich und Relevanz der vorliegenden Arbeit

2. Kernannahmen zum Vergütungsmodell

3. Vorstellung des innovativen Ansatzes zum Top Management Vergütungsmodell
3.1. Komponente I: Der Gesamtvergütungsfonds
3.2. Komponente II: Kennzahlenschema
3.3. Komponente III: Vergütungsausschüttungsmodell

4. Operativer Ablauf im Vergütungsausschüttungsmodell

5. Gegenwärtige Grenzen des Vergütungsmodellansatzes

6. Potentiale und zukünftige Handlungsanweisungen

7. Literaturreferenzen

8. Autoren Check Up

Resümee (D)

Die Themendiskussion um eine angemessene Entlohnungssystematik bestimmt nicht erst seit der Veröffentlichung exorbitanter Bonuszahlungen namhafter Vorstandsvorsitzender börsennotierter Aktienunternehmen in Europa und in den USA den medialen und gesellschaftspolitischen Dialog.

Nachdem in einem vorhergehenden wissenschaftlichen Beitrag, „Angemessen-heitsvalidierung bei Vorstands- und Personalgesamtvergütungen – Ein empirischer Erklärungsansatz anhand von DAX 30 Unternehmen“[1], der Themenschwerpunkt auf der Darstellung signifikanter Abweichungen zwischen Entlohnungskomponenten im Top Management und ausgewählten Performance- und mitarbeiterorientierten Kennzahlen liegt, baut die nachfolgend thematisierte Arbeit auf den gewonnenen Erkenntnissen auf, um einen möglichen Erweiterungsansatz zur Entwicklung eines angemessenen Vergütungssystems zu liefern.

Gesetzliche Grundlagen erhalten dabei ebenso Berücksichtigung wie Kernbestandteile unternehmerischer Tätigkeiten (im Kern: betriebswirtschaft-liche Gewinnerzielungsintentionen), so dass im Ergebnis eine bewusste Auswahl Einfluss nehmender Komponenten auf eine Vergütungskomposition im Top Management Berücksichtigung finden.

Abgerundet wird das vorzustellende innovative Vergütungsmodell um Ausführungen zu Transparenzbetrachtungen im Sinne einer verstärkten gesellschaftlichen Vertretbarkeit diskutierter absoluter und relativer Vergütungshöhen im Top Management Kontext.

Abstract (EN )

The topic discussion to a reasonable pay system does not only determine the media and socio-political dialogue since the release of exorbitant bonuses of renowned Chairman of listed stock companies in Europe and the United States.

After a previous scientific paper about ,Adequacy validation with Board and staff compensation - an empirical explanation based on the DAX 30 companies', the emphasis on this statement refers to significant deviations between remuneration components in selected performance, top management and employee-oriented indicators. Based on the obtained findings, it intends to provide a possible extension approach to the development of an adequate system of compensation.

Thereby, legal basics get taking into account as well as core components of entrepreneurial activities (essentially: business profit making intention).

The innovative compensation model also focuses on transparency considerations within the meaning in terms of absolute and relative heights of compensation in the top management environment context as well as its social justification.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Drei Säulen des Vergütungsmodells

Abb. 2: Verteilung der Relevanz einzelner Säulen des Vergütungsmodells

Abb. 3: Das Kennzahlen-Schema

Abb. 4: Vergütungsausschüttungsmodell

Abb. 5: Zusammenfassendes Bonusmodell zur Vergütung im Top Management

Abb. 6: Zusammenfassendes Malusmodell zur Vergütung im Top Management

1. Gegenstandsbereich und Relevanz der vorliegenden Arbeit

Die Vergütungsstrukturen der DAX30 Vorstandsmitglieder in Deutschland weisen offensichtliche Inkongruenzen hinsichtlich einer sozial vertretbaren, gerechten Entlohnungssystematik im Vergleich zu übrigen Arbeitnehmer-entlohnungen innerhalb der Unternehmen auf.

Diese Arbeitshypothese resultiert aus einer umfangreichen empirischen Mehrjahres Panel Untersuchung aus dem Jahr 2013[2] und erfährt innerhalb dieses Betrachtungsansatzes eine vertiefte Einschätzung hinsichtlich einer branchenübergreifenden, modellhaften Anwendungsfähigkeit zur Abbildung innovativer Vergütungsprinzipien im Top Management.

Innerhalb der zitierten Mehrjahres Panel Untersuchung gelang bereits in Teilen ein quantitativer Nachweis, nach welchem DAX30 Vorstandsvergütungen der Jahre 2005 bis 2012 bei 24 von 30 Unternehmen signifikante Abweichungen der relativen Veränderungen gegenüber den durchschnittlichen Personal-aufwendungen aufweisen. Korrelierend mit einer auffallend geringen Transparenz hinsichtlich der Offenlegung der Vergütungsbestandteile einzelner Vorstandmitglieder sowie einer mangelnden Beständigkeit innerhalb der Vergütungsmodellierungen – konkret die Zusammensetzung aus festen, variablen und aktienbasierten Komponenten betreffend – leitet sich der wissenschaftliche Anspruch ab, Vergütungsmodelle der DAX30 Unternehmen kritisch zu reflektieren und in ausgewählten Bereichen zu reformieren.

Dieser Reformgedanke spiegelt sich zudem innerhalb der Dynamik ausgewählter gesetzlicher Vorgaben wieder, speziell am Deutschen Aktiengesetz (AktG). Insbesondere §87 AktG, welcher eine nachhaltige Unternehmensentwicklung und die allgemeine Lage der Gesellschaft an die Bezüge der Vorstände koppelt, findet dabei bevorzugte Berücksichtigung.

Diesbezügliche Erörterungen suggerieren bereits einen zunehmenden inhaltlichen Anpassungsbedarf hinsichtlich des Umganges mit validen, zeitgemäßen und gesellschaftsfähigen Vergütungsmodellen, der offensichtlich zu einer umfangreicheren Modifizierung der Ausgestaltung derzeit angewandter Vergütungsmodelle führen wird.

Ein wesentliches Ziel der vorliegenden Ausarbeitung liegt darin, ein belastbares und direkt anwendbares Vergütungsmodell zu skizzieren, welches bewusst eine Wechselperspektive inkludiert: sowohl politischen und gesetzlichen Entscheidungsträgern als auch Unternehmen selbst soll es als Deklarations-instrument dienen, um Vergütungen und deren Detailkomponenten sowohl in absoluter Form als auch in relativer Verbindung zueinander hierarchieübergreifend abzubilden. Im Kern gilt es dabei, bewusst auf ein maximales Vergütungsspektrum sowie auf Einflussparameter hinsichtlich der Unternehmenskernleistung aufmerksam zu machen.

Nicht zu interpretieren ist das innovative Vergütungsmodell als instrumentalisierter Sanktionsmechanismus gegenüber Vorstandsmitgliedern im Top Management. Im Fokus findet sich der ganzheitliche Unternehmensansatz wieder, der positive Zusammenhänge zwischen erbrachten Unternehmensleistungen und der Vergütungsvielfalt entscheidungslegitimierter Mitarbeiter darzulegen beabsichtigt.

Das reformierte Vergütungsmodell setzt sich unter anderem zum Ziel, frühzeitig weit reichende Transparenz bezüglich einer konformen Vergütungshöhe und deren Komposition zu schaffen.

Diese offen gehaltene Perspektive ermöglicht dabei sowohl wirtschaftspolitischen Vertretern als auch gesellschaftspolitischen Interessens- und Anspruchsgruppen, potentiellen Dissonanzen zwischen dem Top Management kapitalintensiver Unternehmen und unternehmensnahen Stake- bzw. Shareholdern präventiv zu begegnen, um eine dauerhaft erforderliche Kompromisslage aller beteiligter Instanzen im Kontext der Festlegung und Freigabe anwendbarer Vergütungsmodelle nicht nachhaltig zu gefährden.

Trotz oder möglicherweise genau wegen einer zunehmenden Transparenzverpflichtung zur Darlegung signifikanter Vergütungsbestandteile im Top Management erhalten Vorstandsmitglieder zukünftig eine fundierte Basis, um Entscheidungslagen, Trends, Entwicklungen und deren Konsequenzen für das ganzheitlich betrachtete Unternehmen mit Relevanz für monetäre Entlohnungen zu begründen und dabei sowohl quantitativ als auch qualitativ nachvollziehbarer erscheinen zu lassen.

2. Kernannahmen zum Vergütungsmodell

Um die Wirkungsweise des entwickelten Vergütungsmodells vollständig beschreiben zu können, ist es zwingend erforderlich, diverse Prämissen zu definieren.

Bislang regulieren primär individuelle Zielvereinbarungen die Höhe der variablen Vergütung einzelner Vorstandsmitglieder.[3] Von diesem Ansatz unterscheidet sich das innovative Vergütungsmodell vor dem Hintergrund, dass eine deutlich engere Verknüpfung der feststellbaren und über ein spezifisches Kennzahlenschema abgebildeten Vergütung im Top Management mit Unternehmenskennzahlen erfolgt, die wiederum als Leistungskennziffern für den gesamten betrieblichen Erfolg dienen.

Somit wird eine Differenzierung bezüglich der absoluten Höhe erfolgsabhängiger Vergütungskomponenten zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern zunächst deutlich erschwert.

Die unternehmerische Gesamtverantwortung, welche beim Chief Executive Officer (CEO) in konzentrierter Form vorliegt, findet im Rahmen einer erfolgsunabhängigen Vergütung Berücksichtigung. Zusätzliche, außerordentliche Risiken oder unternehmerische Leistungen werden ebenso über fixe Gehaltskomponenten entlohnt.

Eine vollständige und somit konsistente Transparenz zu Vergütungsberichten wird beispielsweise durch Ereignisse wie unterjährige Amtsniederlegungen bzw. unterjährige Berufungen einzelner Vorstandsmitglieder zusätzlich erschwert. Das innovative Vergütungsmodell reduziert hier unnötige Komplexität, schließt zunächst unterjährige Veränderungen des Vorstandsgremiums aus und unterstellt eine vollständig ausgeführte Amtszeit jedes einzelnen Vorstandsmitglieds für die Dauer einer Mandatsperiode von fünfen Jahren.

Hinsichtlich der Zielerreichungszustände, die im Kennzahlenschema Anwendung finden, sind innerhalb des innovativen Vergütungsmodells lediglich zwei Grade ausgewiesen: Erreicht oder Verfehlt, wobei diese Bewertungen wesentlich in subjektiven Entscheidungsermessensspielräumen der Aktionäre und des Aufsichtsrates liegen.

3. Vorstellung des innovativen Ansatzes zum Top Management Vergütungsmodell

3.1. Komponente I: Der Gesamtvergütungsfonds

Das unternehmerische Jahresergebnis stellt für die Höhe der variablen Vergütung laut Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zunächst eine valide Bemessungsgrundlage dar.

Der relative Anteil des Gewinns, welcher als variable Vergütung zur Verfügung steht, soll zu Beginn des Geschäftsjahres aktionärsseitig bekannt gegeben werden. Um die operative Geschäftstätigkeit zu erleichtern und eine kontrollierende Komponente zu implementieren, legt der Aufsichtsrat eine begrenzte Anzahl an Alternativen fest, über welche die Aktionäre abstimmen und somit eine Grundlage für die anteilige Vergütungssicherheit zugrunde legen.

Dabei existiert ein direkter Anreiz für die Eigentümer, die Vergütungssumme auf einem angemessenen Niveau zu platzieren, um somit neben einer Begrenzung der Fluktuationsneigung bei Mitgliedern im Vorstandsbereich zugleich auch eine Mindestgewinnausschüttung an Aktionäre in Form einer Dividende zu garantieren.

Sofern ein Geschäftsjahr indes mit einem negativen Betriebsergebnis (Verlust) abgeschlossen wird, so wirkt der aktionärsseitig beschlossene relative Anteil der Verlustgröße als Malus, welcher auf die in den Vorjahren zurückgestellte variable Vergütungskomponente angerechnet wird.[4]

Faktisch entspricht dieser Regelungsansatz einer indirekten Haftung der Vorstandsmitglieder aufgrund negativer Unternehmensergebnisse über den Verzicht auf erfolgsabhängige Vergütungsanteile.[5]

Der auf das positive Unternehmensergebnis bezogene Anteil, der als Bonus zur Verfügung steht, wirkt bei einem Verlust entgegengesetzt. Den absoluten Anteil, welcher sich durch den Verlust als Bemessungsgrundlage errechnen lässt und im Kennzahlenschema gefiltert wird, vermindert den Wert des Nachhaltigkeitsfonds und beeinflusst somit direkt die Nutzenposition der einzelnen Vorstandsmitglieder. Bereits für Folgejahre in Aussicht gestellte variable Komponenten sind demzufolge in verminderter Dimension zu deklarieren.

3.2. Komponente II: Kennzahlenschema

Nach wertmäßiger Ausrichtung und Festlegung des Gesamtvergütungsfonds erfolgt über die Anwendung des Kennzahlenschemas ein Lösungsansatz zur Sicherung einer bislang in Teilen problembehafteten Transparenz ausgewählter Komponenten der Vorstandsvergütungen.

Die Grundstruktur des innovativen Vergütungsmodells setzt sich zusammen aus drei übergreifenden Säulen, die über eigenständige Kennzahlen definiert sind und zu einem Erklärungszusammenhang beitragen.

Das Fundament für die Selektion dieser Grundsäulen des innovativen Vergütungsmodells leitet sich sinnhaftig ab aus empirisch nachgewiesenen Disparitäten[6], Ansätzen des deutschen Aktiengesetzes sowie der Berücksichtigung eines auf Informationsasymmetrie basierenden optimalen Vergütungsvertrages über einen Agency theoretischen Ansatz (LEN-Modell) nach der Principle Agency Theory[7].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei Säulen des Vergütungsmodells

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Betriebswirtschaftliche Säule findet ihre argumentative Basis zur Erläuterung des Vergütungsmodellansatzes innerhalb der Theorie des Principal-Agent-Modells, in dessen Kalkül Aktionäre in der Rolle des Eigentümers
(= Principal) selektierte Vorstandsmitglieder (=Agent) in Richtung bestimmter Handlungsmaxime verpflichten können.

Dabei gelten eine weitgehende Reduzierung bestehender Informationsasymmetrien sowie abnehmende, subjektive Entscheidungsintentionen des Vorstandes in Verbindung mit einer aktiven, nachvollziehbaren und bestimmbaren Partizipation der Führungsebene am direkten, monetären Unternehmenserfolg als essentielle Basis für transparent kalkulierte und wiederholt anwendbare Vergütungsstrukturen.[8]

Fundiert auf einer empirisch abgesicherten Untersuchung zur Angemessenheitsvalidierung zwischen Vorstands- und Personalvergütungen,[9] übernimmt die innerhalb des innovativen Vergütungsmodells bezeichnete , Soziale Säule’ die Funktion, bestehende Lohndifferentiale einer relativen Entwicklung der Vergütungskomponenten zwischen Führungs- und Nicht Führungsebene signifikant zu reduzieren und somit ein soziales Gefüge innerhalb der Organisation abzusichern. Abgebildet über definierte Kennziffern besteht der Anspruch darin, Gesamtvergütungsdifferenzen im Sinne eines Lohndifferentials perspektivisch in eine situationsgerechtere Annäherung der Vorstands- und Mitarbeitervergütungen zu bewegen.

Ein weiterer Ansatz im Rahmen des Vergütungsmodells ist auf den Aspekt der Nachhaltigen Unternehmensentwicklung (im Modell mit ,Nachhaltiger Unternehmensführung’ bezeichnet) ausgerichtet . Bereits gegenwärtig existentielle Anforderungen an die Vergütungsmodellierung - spezifiziert im §87 AktG - werden in die Betrachtung eines zukünftigen Vergütungskonzept integriert. Nach § 87 Aktiengesetz sind Kapitalgesellschaften mit Sitz in Deutschland verpflichtet, in zunehmend spezifischer Form strategische Unternehmenszielvorgaben auf Top-Management Ebene mit ihrer Bezugsfähigkeit zu Vergütungskomponenten zu deklarieren.[10]

Innerhalb der nachstehenden Abbildung 2 findet sich die Gewichtung der einzelnen Säulenelemente innerhalb des innovativen Vergütungsmodells wieder. Anstelle einer arithmetischen Gleichverteilung berücksichtigt das zukunftsgerichtete Vergütungsmodell eine erhöhte Bedeutung bezüglich der Betriebswirtschaftlichen Säule, die Einfluss nehmend auf variable, erfolgsabhängige Vergütungskomponenten hinführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Verteilung der Relevanz einzelner Säulen des Vergütungsmodells

Quelle: Eigene Darstellung.

Die gewichtete Dominanz der Betriebswirtschaftlichen Säule resultiert aus der subjektiven Prämisse heraus, dass neben der kontinuierlich vorhandenen Principle-Agent[11] Konfliktlage zwischen Management und Eigentümern auch die hohe Relevanz einer betriebswirtschaftlichen Grundausrichtung unternehmerischer Tätigkeiten eine erhöhte Gewichtung erfahren. Insbesondere letztere - die unternehmerische Grundtätigkeit - findet in der betriebswirtschaftlichen Theorie ihre Konzentration auf Umsatz- bzw. Gewinnmaximierungen.[12]

Zudem sind Zielerreichungsansätze ausgewählter betriebswirtschaftlicher Wertangaben wie beispielsweise ein angemessener Cash Flow zwingend, um den operativen Geschäftsbetrieb, nachhaltige Erweiterungsinvestitionen sowie Ansprüche seitens Stake- und Shareholdern (konkret: Fremdkapitalgeber fordern Zins- und Darlehensrückzahlungen; Mitarbeiter fordern Gewinnbeteiligungen) sicherzustellen.[13] Folglich basiert auch die überproportionale Gewichtung dieser Säule auf diesen Grundüberlegungen.

Der Betrachtungsaspekt der Nachhaltigen Unternehmensführung sowie die Soziale Säule sind innerhalb des Vergütungsmodellansatzes mit jeweils einem 20 % Anteil innerhalb der Gesamtbetrachtung des innovativen Vergütungsmodells repräsentiert.

Eine wesentliche Anforderung an die einzelnen Vergütungssäulen besteht in der Konkretisierung geeigneter, quantitativ messbarer Kernkriterien, um darüber einen Erklärungszusammenhang der tatsächlichen Auszahlungshöhe und des geeigneten Zeitpunktes variabler Vergütungsbestandteile abzusichern.

Während die in diesem Kontext ausgewählten Kernkriterien als mögliche Handlungsdevisen angesehen werden können, stellen sowohl die Zielerreichungsgrade als auch deren Gewichtungen zunächst einmal Arbeitsansätze dar, welche aufgrund der branchenüblichen und auch unternehmensspezifischen Gegebenheiten aufsichtsratsseitig beschlossen werden sollten. Eine ganzheitliche Betrachtungsperspektive wird tendenziell erreicht, wenn auch Unternehmenseigentümer in die finale Kernkriterienselektion der Bewertungskennzahlen im Vergütungsmodell Einfluss nehmen. Somit werden frühzeitig subjektive Entscheidungstendenzen einzelner Entscheidungseinheiten neutralisiert und führen im Ergebnis zu einer ausgewogenen, interpretationsfreien Zustandsbestimmung, ob definierte Unternehmensziele tatsächlich erreicht und somit als reale Bemessungsgrundlage einer Vergütung im Top Management anwendbar sind.[14]

Die nachstehende Abbildung 3 repräsentiert die Initialbestimmung ausgewählter Kernkriterien, die dem Ansatz des Vergütungsmodells entsprechend einer der drei Hauptsäulen zugeordnet ist, ergänzt um den Aspekt des Zielerreichungsgrades. Diese ist als Tendenzgröße zu verstehen und verzichtet somit bewusst auf exakte, kalkulatorische Ergebniswerte.[15]

[...]


[1] Vgl. Kühl et al. (2014).

[2] Vgl. Kühl et al. (2014).

[3] Vgl. Tuschke (2013), S. 306- 307.

[4] Detailausführungen hierzu in Kapitel 3.3 .

[5] Erweiterter Erklärungsansatz in Anlehnung an § 93 des Deutschen Aktiengesetzes (AktG) | § 93 Sorgfaltspflicht und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder.

[6] Vgl. Kühl et al. (2014).

[7] Vgl. Küpper (2008), S. 63f.

[8] Vgl. Fey, G. (2000), S. 6ff.

[9] Vgl. Göbel et al. (2014), S. 1ff.

[10] § 87 des Aktiengesetzes in der Fassung vom 04.07.2013.

[11] Vgl. Kreikebaum et al. (2003), S. 34f.

[12] Vgl. Wildmann, L. (2007), S. 171f.

[13] Vgl. Prümer, M. (2005), S. 13f.

[14] Vgl. Beblo et al. (2002).

[15] Eindeutige Bewertungsgrößen bedingen eine mehrdimensionale Betrachtung einzelner Einflussgrößen auf Kernkriterien und stellen somit eine Entscheidung unter Risiko mit Haupt- und Nebenzielen dar, die mittels nutzentheoretischer Betrachtungen modellhaft zu erklären sind; zu vertiefen zum Beispiel über Literatur [Eisenführ | Weber; Rationales Handeln , 4. Auflage, Springer Verlag Berlin].

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Innovative Vergütungsmodelle im Top Management
Untertitel
Ein mehrdimensionaler Betrachtungsansatz für Kapitalgesellschaften (DAX 30)
Autoren
Jahr
2014
Seiten
48
Katalognummer
V280179
ISBN (eBook)
9783656743255
ISBN (Buch)
9783656743231
Dateigröße
797 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Top Management, DAX30, Vergütung, Renumeration, Pay System, Vorstand, Board of Directors
Arbeit zitieren
Prof. Dr. Ralf Kühl (Autor)Matthias Göbel, BA (Autor)Alexander Malitsky, BA (Autor), 2014, Innovative Vergütungsmodelle im Top Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280179

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Innovative Vergütungsmodelle im Top Management


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden