Die Balanced Scorecard im Controlling. Implementierungskonzept für Unternehmen


Akademische Arbeit, 2004
88 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
2.1 Festlegen des Projektaufbaus
2.2 Festlegen der Projektorganisation
2.2.1 Top Management
2.2.2 Projektleiter
2.2.3 Projektteam
2.3 Festlegung des Projektablaufs
2.4 Die Projektkommunikation sicherstellen
2.5 Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren
2.6 Erfolgsfaktoren der Implementierung

3 Phase 2: Die strategische Basis festlegen
3.1 Überprüfung der strategischen Grundlagen
3.2 Bestimmung der strategischen Stoßrichtung
3.3 Einbindung der Balanced Scorecard in den Strategieentwicklungsprozess

4 Phase 3: Entwicklung der Balanced Scorecard
4.1 Konkretisierung der strategischen Ziele
4.1.1 Strategische Ziele entwickeln
4.1.2 Strategische Ziele auswählen
4.1.3 Strategische Ziele dokumentieren
4.2 Verknüpfung der strategischen Ziele durch Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.2.1 Darstellung der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen
4.2.2 Dokumentation der Beziehungen
4.3 Auswahl der Messgrößen
4.3.1 Messgrößenvorschläge erarbeiten
4.3.2 Auswahl geeigneter Messgrößen
4.3.3 Messgrößenimplementierung sicherstellen
4.4 Festlegung der Zielwerte für die Messgrößen
4.5 Festlegung von strategische Aktionen
4.5.1 Ideen für strategische Aktionen entwickeln
4.5.2 Strategische Aktionen budgetieren und priorisieren
4.5.3 Strategische Aktionen dokumentieren

5 Phase 4: Den Roll-out managen
5.1 Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen
5.2 Die Balanced Scorecard auf nachgelagerte Einheiten herunterbrechen
5.2.1 Die Struktur festlegen
5.2.2 Die Methoden bestimmen
5.2.3 Durchführung des Herunterbrechens
5.2.4 Die Balanced Scorecard zwischen den Einheiten abstimmen
5.2.5 Die Qualität sichern und die Ergebnisse dokumentieren

6 Phase 5: Die Balanced Scorecard in vorhandene Systeme integrieren
6.1 Integration in das Management- und Steuerungssystem
6.2 Integration der Balanced Scorecard in das strategische und operative Planungssystem
6.2.1 Die Balanced Scorecard mit der strategischen Planung verbinden
6.2.2 Die Balanced Scorecard mit der operativen Planung verbinden
6.3 Integration in die Mitarbeiterführung
6.4 Integration in das Berichtssystem

7 Einführungs- und Umsetzungsprobleme

8 Fazit

Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

1 Einführung

Das Ziel dieser Arbeit ist es anhand eines Implementierungskonzeptes aufzuzeigen, wie eine Balanced Scorecard in Unternehmen eingeführt werden kann. In dieser Arbeit kann natürlich nicht für jedes Unternehmen eine optimale Lösung aufgeführt werden, da die Balanced Scorecard individuell an die Anforderungen und Ziele des Unternehmens angepasst und implementiert werden muss. Die Arbeit zeigt auf, welche organisatorischen Schritte und Aufgaben durchzuführen sind, um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen.

Das Konzept der Balanced Scorecard klingt schlüssig, logisch und einfach. Dennoch hängt der Erfolg der Balanced Scorecard von der Qualität ihrer Implementierung, d.h. hauptsächlich von der Umsetzungsfähigkeit, ab.[1] Viele Veränderungskonzepte, da macht auch die Balanced Scorecard keine Ausnahme, sind ohne Erfolg, da sie schon in der Phase der Implementierung scheitern.[2]

Die Einführung eines Balanced Scorecard-Konzepts ist insbesondere für größere Unternehmen ein aufwendiges Verfahren mit einem umfangreichen Katalog von Projektvoraussetzungen.[3] Werden diese notwendigen Voraussetzungen vom Unternehmen nicht erfüllt, führt das oftmals zu Scorecard-Lösungen, die lediglich weitere, mehr oder weniger gut aufgebaute Kennzahlensysteme hervorbringen.[4]

Vor Beginn der Implementierung müssen deshalb folgende Voraussetzungen im Unternehmen vorhanden sein bzw. geschaffen werden:

- Offene Unternehmenskultur

Im Unternehmen muss eine Vertrauenskultur gelebt werden und eine gegenüber dem Projekt positiv eingestellte und auf Motivation ausgerichtete Unternehmensführung vorhanden sein.[5]

- Inhaltliche Voraussetzungen

Es müssen klare Definitionen des Bezugsbereiches (z.B. Geschäftsbereich, Region, u.a.), ein einheitliches Verständnis des Top-Managements bezüglich der strategischen Erfolgsfaktoren und Ziele, eine Kundensegmentierung und eine Auswahl von Kennzahlen bezüglich der Vision, Strategie, u.a. vorliegen.[6]

- Gemeinsames Verständnis im Top-Management über den Sinn des Balanced Scorecard-Konzeptes

Das Top-Management muss die Notwendigkeit für die Einführung einer Balanced Scorecard erkennen und verstehen, dass ein Balanced Scorecard-Konzept zu einem neuen Managementsystem und einer neuen Unternehmenskultur führt.[7]

- Professionelles Projektmanagement

Ein Mitarbeiter des Top-Management muss sich in allen Phasen des Projektes für die Balanced Scorecard einsetzen. Daneben muss ein operativer Leiter mit einem professionellen Projektteam das Projekt zum Ziel führen.[8]

Nachdem die Voraussetzungen für die Implementierung der Balanced Scorecard geschaffen sind, kann mit der Implementierung begonnen werden.

Um eine gute und gelungene Implementierung des Konzeptes zu erreichen, ist eine differenzierte und durchdachte Struktur erforderlich. Die Umsetzung der Balanced Scorecard ist dabei eine typische Projektaufgabe, die nur durch ein professionell durchgeführtes Projektmanagement zu bewältigen ist. Je nach Größe und Ressourcen des Unternehmens wird das Projekt von einer eigenen Projektgruppe oder mit externer Hilfe vorgenommen.[9]

Es stellt sich bei der Einführung neuer Instrumente für Unternehmen immer wieder die gleiche Frage: „Gibt es das nicht schon irgendwo?“ Man möchte gerne eine beispielhafte Balanced Scorecard für das Unternehmen mit kleinen Änderungen übernehmen. Jedoch lautet die Antwort auf diese Frage “Nein“. Natürlich gibt es die Grundstruktur bestehend aus der Vision und der Strategie und den Perspektiven, wie auch die Struktur der Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen schon, aber dennoch muss jedes Balanced Scorecard-Konzept neu entwickelt werden. Die Implementierung der Balanced Scorecard ist ein unternehmensindividueller Prozess und sieht deswegen auch bei jedem Unternehmen anders aus. [10]

Es gilt der Grundatz: „Jede konkrete Balanced Scorecard ist ein Unikat!“ [11]

Aus diesem Grund kann auch keine allgemeingültige Handlungsempehlung für den Prozess der Implementierung und für die Dauer des Prozesses gegeben werden. Die Dauer des Implementierungsprozesses ist von vielen verschiedenen Faktoren abhängig wie z.B. vom Stand der Strategiediskussion, der Organsiationsstruktur des Unternehmens, von der Verfügbarkeit der Beteiligten für die durchzuführenden Interviews, Workshops und Meetings und von der Beweglichkeit und Motivation der Mitarbeiter. In der Regel erstreckt sich der Einführungsprozess über zwei bis drei Monate. [12]

In der Literatur und in der Praxis findet man im Zusammenhang mit der Einführung einer Balanced Scorecard zahlreiche Methoden, die jedoch weitestgehend auf den gleichen Grundelementen basieren.[13] In dieser Arbeit soll nun, auf diesen Grundelementen aufbauend, ein aus fünf Phasen bestehendes Implementierungskonzept für eine Balanced Scorecard entwickelt werden. Auf Basis dieser fünf Phasen wird ein Managementsystem aufgebaut und etabliert, das die erfolgreiche Umsetzung von Strategien gewährleistet.[14]

Die fünf Phasen unterteilen sich in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fünf-Phasen-Modell zur Implementierung einer Balanced Scorecard[15]

Es gilt jedoch zu beachten, dass diese fünf Phasen nur eine Möglichkeit zur Implementierung darstellen. Die Anzahl der verschiedenen Phasen hängt von verschiedenen Faktoren ab, die es zu berücksichtigen gilt. Zu diesen Faktoren gehört natürlich das Management, die Organisation eines Unternehmens oder auch der Zeitrahmen, der für eine Implementierung vorgesehen ist. Aus solchen Faktoren kann sich eine Änderung zu der vorgestellten Möglichkeit der Implementierung ergeben.[16]

In den folgenden Kapiteln wird auf die oben genannten Phasen der Implementierung einer Balanced Scorecard im Detail eingegangen.

2 Phase 1: Den organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen

Der organisatorische Rahmen der Balanced Scorecard muss sich an den jeweiligen Gegebenheiten eines Unternehmens und dessen Ausgangssituation orientieren. Die Balanced Scorecard ist dabei in erster Linie ein Konzept zur Umsetzung von vorhandenen Strategien.[17] Aufgabe der ersten Phase ist die Bestimmung und Vereinbarung des Projektaufbaus, der Projektorganisation, des Projektablaufs, der Projektkommunikation und die Festlegung von Methodenstandards.

Eine weitere wichtige Aufgabe bei der Schaffung des organisatorischen Rahmens ist die Auswahl der Perspektiven. Schließlich sollen in dieser Implementierungsphase auch noch kritische Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Balanced Scorecard Einführung berücksichtigt werden.[18]

2.1 Festlegen des Projektaufbaus

Der Projektaufbau legt fest, welche organisatorischen Einheiten ihre Strategie nach den Prinzipien der Balanced Scorecard gestalten sollen und welche Zusammenhänge zwischen diesen Bereichen bestehen. Zudem wird festgelegt, bis zu welcher Entwicklungstiefe innerhalb der Einheit (bis zu den Teams oder Mitarbeitern) Scorecards zu entwickeln sind. [19] Eine weitere Aufgabe Auswahl der Perspektiven, um die Strategie des Unternehmens abzubilden. In der Praxis ist dabei festzustellen, dass in vielen Fällen die von Kaplan/ Norton vorgeschlagenen vier Grundperspektiven (Finanz-, Kunden-, interne Prozess- und Lern-und Entwicklungsperspektive) zum Einsatz kommen. Allerdings ist mit zunehmender Verbreitung und Akzeptanz des Balanced Scorecard-Konzeptes die Neigung zur Definition alternativer oder zusätzlicher Perspektiven gestiegen. Die Struktur der Perspektiven stellt keine allgemein gültige Vorgabe dar. Die Perspektiven sind unternehmensindividuell und sollten in der konkreten Umsetzung je nach Branche, Bereichen und strategischer Positionierung des Unternehmens individuell ergänzt oder reduziert werden. [20]

Eine Balanced Scorecard kann grundsätzlich in allen Einheiten des Unternehmens zur Strategieumsetzung genutzt werden.[21] Bei der Entscheidung, für welche Einheiten des Unternehmens eine Balanced Scorecard entwickelt werden soll ist folgender Leitsatz zu berücksichtigen: Je mehr Einheiten mit einer Balanced Scorecard gesteuert werden, desto besser lassen sich übergeordnete strategische Ziele auf nachfolgende Ebenen herunterbrechen.[22] Bei der Auswahl der Einheiten sollte beachtet werden, dass die Führungsstrukturen den jeweiligen Geschäftsprozessen entsprechen, strategiekonform und stabil sind. Weiterhin ist zu beachten, dass nicht alle Einheiten des Unternehmens einen Implementierungsprozess benötigen. Die Balanced Scorecard ist in Einheiten, die über ein sehr einfaches oder kleines Geschäftsfeld bzw. über einen geringen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens verfügen, nicht sinnvoll.[23]

Bei der Implementierung der Balanced Scorecard wird idealerweise an der Unternehmensspitze begonnen, wobei die strategischen Entscheidungen auf höchstmöglicher Ebene getroffen werden und dann schrittweise in die jeweils unterstellten Organisationseinheiten eingeführt. Dieser Vorgang wird als „Top-Down-Prozess“ bezeichnet. Wie beim Herunterbrechen einer Unternehmens-gesamtplanung in Teilplanungen orientieren sich die Zielsetzungen der Balanced Scorecards einzelner organisatorischer Einheiten jeweils an der Gesamtzielerreichung. Dadurch werden Abstimmungsarbeiten reduziert und das Projekt der Balanced Scorcecard bekommt einen tendenziell hohen Stellenwert innerhalb der Organisation, was seine Umsetzung erheblich erleichtert. [24]

Die Balanced Scorcard sollte zudem entsprechend der Führungstruktur im Unternehmen ausgerichtet sein. Bei einem Unternehmen, das nach Funktionen organisiert ist, sollte die Balanced Scorecard auch nach Funktionen (z.B. Marketing, Personal, Vertrieb, usw.) aufgebaut werden, bei einer Spartenorganisation entsprechend nach Sparten und in einer Matrix-organisation nach der Matrix. [25]

In vielen Beispielen aus der Praxis hat sich eine Vorstudie oder Pilotierung als sehr vorteilhaft erwiesen. Dabei liegt der Vorteil einer Vorstudie darin, dass man sich das Unternehmen ein genaues Bild von der konkreten Methodik und Praktikabilität des Konzeptes machen kann und Projektvoraussetzungen und Durchführungsanforderungen in Hinblick auf Projektkosten und Projektrisiken besser eingeschätzt werden können. [26]

Folgende Elemente können bei der Erstellung einer Vorstudie berücksichtigt werden: [27]

- Überprüfen der strategischen, organisatorischen und kulturellen Voraussetzungen
- Ermitteln und Bewerten des Einführungsnutzens einer Balanced Scorecard
- Durchführen einer Machbarkeitsstudie
- Erstellen von quantitativen und qualitativen Wirtschaftlichkeits-überlegungen
- Priorisieren von Untersuchungseinheiten
- Abstimmen mit laufenden Projekten
- Klären von Projektressourcen, Projektumfang und Projektvolumen
- Erarbeiten von alternativen Vorgehenskonzepten
- Kalkulation der Projektkosten
- Durchführung einer Risikoeinschätzung
- Grobplanen des Roll-out

Durch die Vorstudie kann die Entscheidung für eine flächendeckende Implementierung der Balanced Scorecard begründet werden. Außerdem verbessern sich durch das frühzeitige Aufzeigen von absehbaren Schwierigkeiten die Chancen für eine erfolgreiche Implementierung.[28]

Eine Vorstudie hat kurz gesagt folgende Vorteile:[29]

- Möglichkeit schneller Erfolge aufzuzeigen
- Bei Erfolg höhere Akzeptanz für eine umfassendere Einführung
- Bei Nichterfolg reduziertes Projektrisiko
- Schneller Know-How-Transfer in die Organisation
- Verbesserte Einschätzung des Nutzens und der Eignung für das Unternehmen
- Überprüfung des Projektdesigns

Der Auswahl einer geeigneten Organisationseinheit für die Vorstudie kommt dabei große Bedeutung zu. Ein wichtiges Kriterium für die Auswahl der Organisationseinheit ist, dass der Bereich über einen großen Einfluss auf wesentliche Teile der Wertschöpfungskette sowie Kunden und Geschäftsprozesse verfügt. Ideal wäre, wenn die ausgewählte Organisationseinheit über einen eigenen Vertriebskanal und eigene Kunden verfügt. Eigeninteresse an der Balanced Scorecard sollte genauso wie ständiges Comittment vorhanden sein.[30] Zudem kommt der Auswahl des für die Vorstudie zuständigen Managers eine wichtige Bedeutung zu, da er die Aufgabe hat das Projekt voranzutreiben und dafür zu sorgen, dass das Konzept professionell kommuniziert wird.[31]

In den meisten Fällen führen Vorstudien zum Erfolg und stellen den Wegbereiter für einen flächendeckenden Roll-out und damit eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Implementierung dar. Allerdings können Vorstudien auch aufzeigen, dass eine weitergehende Einführung verschoben oder davon sogar abgesehen werden sollte. Dies kann z.B. auf hohe Projektaufwendungen oder auf fehlende Managementunterstützung zurückzuführen sein.[32]

2.2 Festlegen der Projektorganisation

Je nach Art und Umfang des Vorhabens variiert die Gestaltung der Projektorganisation. Die Rollenverteilung der einzelnen Personen ist von der Art und Größe der Organisation abhängig.[33]

Es lassen sich folgende Projektorganisationstypen unterscheiden:[34]

- Projektteam für kleinere Projekte mit überschaubarem Umfang und geringer Gesamtkomplexität z.B. für Vorstudien und abgegrenzte Bereiche
- Einfache Projektorganisation mit unterschiedlichen Verteilungen der Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
- Komplexe Projektorganisation mit mehreren, unterschiedlich zusammengesetzten Teams für umfangreiche Vorhaben

Die folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die komplexe Projektorganisation.

Komplexe Projektorganisationen setzen sich aus einer Vielzahl von beteiligten Personen aus unterschiedlichsten Unternehmenseinheiten zusammen. Komplexe Projektorganisationen sind bei Projekten anzutreffen, in denen die Balanced Scorecard gleichzeitig für mehrere Einheiten eingeführt wird. Bei solchen Projekten sollten die Mitarbeiter des Unternehmens möglichst umfassend einbezogen werden. Die Rollenverteilung gestaltet sich dabei je nach Größe des Unternehmens unterschiedlich.[35]

Die Projektteamstruktur muss dabei ein Kernteam und mehrere Subteams umfassen. Das Kernteam bzw. Projektteam hat dabei die Aufgabe das Projekt zu leiten und muss deshalb auch für die Zeit der Einführung des Balanced Scorecard-Konzepts von der täglichen Arbeit freigestellt werden. Dabei entwirft das Kernteam gemeinsam mit dem Top Management den Projektplan und bereitet die Workshops vor. Während der gesamten Projektlaufzeit steht der Projektleiter mit dem Top Management in engem Kontakt, um über die Ergebnisse und den weiteren Verlauf des Projektes Bericht zu erstatten.[36]

Hauptsächlich wirken bei der Einführung der Balanced Scorecard, neben zahlreichen anderen Personen, folgende Personen bzw. Personengruppen mit:

- Top Management
- Projektleiter
- Projektteam

2.2.1 Top Management

Wie bereits erwähnt, muss die Initiative zur Einführung einer Balanced Scorecard, soll sie erfolgreich sein, von einem Mitarbeiter des Top Management (Vorstand, Geschäftsführung, Leiter einer Organisationseinheit) ausgehen. Er muss sich für das Projekt einsetzen und es in allen Phasen- bis hinein in die höchsten organisatorischen Ebenen- fördern. Nur dann werden mittleres und unteres Management sowie die Mitarbeiter entsprechend den Prozess unterstützen und mitarbeiten.[37]

Die Aufgaben des Top Managements umfassen im Wesentlichen:[38]

- Vorschlagen des Projektleiter
- Vorgabe der Kernziele des Projekts
- Permanente Überwachung des Implementierungsprozesses
- Bereitstellung der benötigten Ressourcen
- Eingreifen bei auftretenden Problemen
- Treffen erforderlicher Entscheidungen mit Auswirkungen auf das Projektziel, das Budget und die Terminvereinbarungen
- Beseitigung von evtl. Barrieren im Unternehmen
- Werbung für das neue Konzept

Die Aufgaben des Top Managements sind also sehr vielseitig und nicht immer leicht zu bewältigen.

2.2.2 Projektleiter

Der Erfolg bei der Einführung einer Balanced Scorecard hängt entscheidend von der Qualität des Projektleiters ab. Er besitzt eine Schlüsselposition, da er Mittler zwischen Top Management, dem Projektteam evtl. einem externen Berater und Mitarbeitern ist.[39] Der Projektleiter kann als der sogenannte Architekt der Balanced Scorecard bezeichnet werden, da er für die Rahmenbedingungen, die Philosophie, die Methodik zur Gestaltung und für die Entwicklung der Balanced Scorecard verantwortlich ist.[40] Dabei muss der Projektleiter über entsprechendes Fachkenntnisse und Erfahrungen, Fähigkeiten hinsichtlich Menschenführung und Kooperation, Aufgeschlossenheit gegenüber ungewöhnlichen Ideen sowie über eine klar umrissene Weisungs- und Entscheidungsbefugnis verfügen.[41]

Der Projektleiter führt, als operativ Verantwortlicher die Einführung des Balanced Scorecard-Konzept mit einem professionellen Projektteam durch.[42]

Die Aufgaben des Projektleiters umfassen im Wesentlichen:[43]

- Aufstellung und Überwachung der Planung in sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht
- Leitung des Projektes
- Planung der Projektaufgaben
- Organisation und Moderation von Sitzungen
- Veranlassung und Kontrolle der Beschaffung der benötigten Informationen
- Personalauswahl und Einleitung von Schulungsmaßnahmen
- Kontakt mit den einzelnen Unternehmensbereichen
- Koordinierung der Teammitglieder
- Ideenentwicklung
- Berichterstattung an das Top Management

Der Umfang und die Intensität dieser Aufgaben hängt allerdings stark vom Ausmaß der Implementierung ab.[44]

2.2.3 Projektteam

Das Projektteam besteht aus den Mitgliedern, die dem Projekt zugeordnet sind. Bei der Auswahl der Mitglieder des Projektteams sind fachliche sowie persönliche Eigenschaften der in Frage kommenden Mitarbeiter sowie deren Herkunft aus den einzelnen Unternehmensteilen zu berücksichtigen. Dabei sollten die Mitglieder des Projektteams in der Lage sein, objektiv zu agieren und Interessen des eigenen Bereiches nicht dominieren zu lassen. Das Balanced Scorecard-Konzept ist ein bereichs- und hierarchieübergreifendes Konzept, das verschiedene Perspektiven berücksichtigt. Dies bedingt, dass das Projektteam interdisziplinär zusammengestellt wird. Jedoch muss unbedingt auf Ausgewogenheit geachtet werden, dass einzelne Bereiche des Unternehmens nicht übermäßig berücksichtigt werden. Dabei sollte das Projektteam eine Größe haben, die effektives Arbeiten ermöglicht.[45]

Die Aufgaben des Projektteams umfassen im Wesentlichen:[46]

- Selbständige, termingerechte und fachgerechte Erledigung der übertragenen Aufgaben
- Dokumentation der Arbeitsergebnisse
- Berichterstattung an den Projektleiter
- Teilnahme an Sitzungen
- Konstruktive Mitarbeit bei fachlichen Problemstellungen im Projektteam

2.3 Festlegung des Projektablaufs

Die Einführung der Balanced Scorecard sollte nicht unter Zeitdruck stattfinden, sondern sollte der Zeitraum für ein Balanced Scorecard-Projekt ausreichend kalkuliert werden. Dabei kann die Laufzeit eines Balanced Scorecard-Projektes je nach Aufgabenstellung, Größe und Komplexität einen Bearbeitungszeitraum von einigen Wochen bis zu mehreren Monaten betragen. Die Erstellung eines Ablaufplans ist unabhängig vom Umfang des Balanced Scorecard-Projektes ratsam, um für alle Beteiligten klare und eindeutige Zielfestlegungen zu treffen und somit den Einführungsaufwand realistisch abschätzen zu können. Nachdem die Ziele, die mit dem Projekt verfolgt werden sollen, festgelegt worden sind, ist dann im Anschluss ein gründlicher Ablaufplan zu konzipieren. Dieser zeigt die einzelnen Phasen und Arbeitsschritte des Projektes an. Die Ablaufplanung stellt dann wiederum die Managementgrundlage zur Projektsteuerung dar.[47]

Die folgende Grafik zeigt beispielhaft den Ablauf der Einführung einer Balanced Scorecard für eine Unternehmenseinheit, die bereits über eine allgemeinverbindliche Strategie verfügt:[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Erstellung eines Balanced Scorecard Ablaufplans für eine Unternehmenseinheit[49]

Je nach Größe des Unternehmens und je nachdem wie kommunikationsintensiv der gesamte Prozess ist, kann der Prozess etwa sechs Monate betragen. Dabei geht die Dauer bei komplexeren, bereichsübergreifenden oder konzernintegrierenden Balanced Scorecard-Projekten deutlich über die oben veranschaulichten sechs Monate hinaus, da ein wesentlich höherer Abstimmungsaufwand erforderlich wird und die Integration der Balanced Scorecard in das Unternehmen wesentlich aufwendiger ist.[50]

Wenn die Strategie allerdings nicht aktuell und vollständig genug ist, muss im Vorfeld der eigentlichen Balanced Scorecard-Erstellung die Aktualisierung bzw. Klärung der Strategie erfolgen.[51] Der Prozess der Implementierung muss dann zusätzlich noch um die Elemente „Ermittlung der strategischen Position“ und Erarbeitung der strategischen Stoßrichtung“ erweitert werden.[52]

Entsprechend des innerhalb dieser Arbeit dargestellten Fünf-Phasen-Modells umfasst die Einführung der Balanced Scorecard jedoch nicht nur die Erstellung einer Balanced Scorecard für eine Einheit des Unternehmens, sondern auch deren Implementierung über alle Unternehmenseinheiten hinweg wie auch ihre Integration in das bestehende Führungssystem des Unternehmens. Diese unternehmensweite Einführung stellt die folgende Grafik beispielhaft dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Erstellung eines Projektplans für eine unternehmensweite Einführung der Balanced Scorecard[53]

Aus diesem Projektplan wird ersichtlich, dass für eine umfangreiche unternehmensweite Einführung der Balanced Scorecard ein Zeitraum von bis zu einem Jahr vorzusehen ist. In diesem Fall umfasst das Balanced Scorecard Projekt die Aktualisierung der Strategie, die Implementierung der Balanced Scorecard in mehreren Tochtergesellschaften, die Ausdehnung der Balanced Scorecard auf die zweite und dritte Führungsebene wie auch die Integration der Balanced Scorecard in das Führungssystem des Unternehmens.[54]

2.4 Die Projektkommunikation sicherstellen

Eine weitere wichtige Aufgabe dieser ersten Phase ist die Integration des Balanced Scorecard Projektes in die Unternehmenslandschaft. Um die für den Erfolg des Projektes notwendige Einbindung des Top Managements und der Mitarbeiter sicherzustellen, müssen die Betroffenen davon überzeugt werden, dass die Balanced Scorecard einen Mehrwert für das Unternehmen bringt.[55]

Als Kommunikationsmaßnahmen werden hierzu Informationsveranstaltungen und Workshops abgehalten. In den Veranstaltungen werden alle Projektbeteiligten und interessierte Mitarbeiter durch Berater mit dem Thema „Balanced Scorecard“ vertraut gemacht bzw. geschult.[56]

Folgende Inhalte sollten im Rahmen der Informationsveranstaltungen und Workshops vermittelt werden:[57]

- Die Vision, die Mission und die Strategie des Unternehmens sowie deren Umsetzung
- Die Balanced Scorecard- mehr als ein Kennzahlensystem
- Die Balanced Scorecard ein ganzheitliches Steuerungsinstrument im Unternehmen
- Inhalt, Bedeutung und Wirkungsweise einer Balanced Scorecard (Struktur, Perspektiven, Ursache-/Wirkungsbeziehungen, Funktionsweise, Ziele)
- Aufbau einer Balanced Scorecard
- Präsentation von Praxisbeispielen aus anderen Unternehmen
- Darstellung der Implementierung in das Management- und Steuerungssystem

Durch diese Vorgehensweise ergibt sich ein höherer Aufwand in der Projektkommunikation wie auch evtl. eine längere Projektlaufzeit. Jedoch kann durch diesen Ansatz die Akzeptanz des Projektes aller Beteiligten gesteigert werden und damit auch ein höherer Nutzen der Balanced Scorecard sichergestellt werden.[58]

2.5 Methoden und Inhalte standardisieren und kommunizieren

Für eine flächendeckende Einführung der Balanced Scorecard müssen die Methoden und Inhalte frühzeitig standardisiert werden, um Mehraufwand und Inkompatibilitäten durch Mehrfachentwicklung zu vermeiden.[59]

Dabei umfasst eine unternehmensweite Standardisierung vor allem:[60]

- Das Grundverständnis in die Philosophie von Strategie und Balanced Scorecard
- Die Gestaltung des Implementierungsprozesses
- Art und Weise der Dokumentation der Arbeitsergebnisse
- Definition und Verwendung von Begriffen

Der Prozess der Entwicklung und die unternehmensweite Einführung der Balanced Scorecard verändert den unternehmerischen Alltag und ist zudem ein Eingriff in die Unternehmenskultur. Kommunikationsmaßnahmen wie Präsentationen, Fachartikel, Events, Tagungen, Beiträge in der Hauszeitung und Veröffentlichungen im Geschäftsbericht müssen deshalb das Bewusstsein für die Balanced Scorecard fördern.[61]

Dabei sind folgende Zielsetzungen zu verfolgen:[62]

- Der Sinn und die Notwendigkeit der Balanced Scorecard wird von allen Mitarbeitern gesehen
- Die Strategie des Unternehmens wird allen Mitarbeitern klar
- Der Strategiebeitrag jedes Einzelnen zur Erreichung des übergeordneten, gemeinsamen, ganzheitlichen Zieles wird kommuniziert, verstanden und akzeptiert
- Die Balanced Scorecard wird eigenständig und eigenverantwortlich auf die Führungsebenen heruntergebrochen
- Die vereinbarten strategischen Aktionen werden mit Engagement koordiniert und zielgerecht umgesetzt
- Die Neugestaltung des strategischen und operativen Planungsprozesses wird akzeptiert und konstruktiv angegangen
- Die Integration der Balanced Scorecard in das Zielvereinbarungssystem und das System der erfolgsorientierten Vergütung wird unterstützt und vorangebracht

2.6 Erfolgsfaktoren der Implementierung

Um die erfolgreiche Entwicklung und spätere Nutzung der Balanced Scorecard als Managementsystem zu gewährleisten, ist eine sorgfältige Vorbereitung der Implementierung ein bedeutsamer Schritt. In dieser Phase wird die Basis einer Balanced Scorecard gelegt und sichergestellt, dass alle Prozessbeteiligten die Umsetzung der Strategie verfolgen.[63]

Dabei lassen sich verschiedene Erfolgfaktoren definieren:[64]

- Der Umfang und die Ziele bei der Implementierung der Balanced Scorecard müssen sorgfältig geplant werden
- Das Projekt muss hierarchieübergreifend durch Top Management und Prozesseigner unterstützt werden
- Auswahl einer Vorstudie, um damit einen schnellen Erfolg zu erzielen
- Es muss Veränderungsbereitschaft und eine entsprechende Unternehmenskultur vorherrschen
- Das Projektteam sollte heterogen sein, d.h. sich aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammensetzen
- Die Entscheidungsträger sollten geschult werden
- Die Planung des Projektes muss straff und der Projektleiter eine starke Persönlichkeit sein
- Es sollte kontinuierlich und offen kommuniziert werden
- Externe Berater (sehr zu empfehlen) müssen genauestens über die Eckdaten des Unternehmens informiert werden
- Alle Projektteilnehmer müssen das Balanced Scorecard Konzept verstehen
- Die Zusammensetzung des Kernteams sollte sich während des Projektes möglichst nicht ändern
- Die Balanced Scorecard ist ein Top-Down Ansatz, der von der Führungsspitze ausgeht, d.h. ohne eine aktive Einbindung des Top Managements ist die Einführung praktisch unmöglich
- Die Einführung der Balanced Scorecard sollte nicht unter Zeitdruck erfolgen, da sonst die Kommunikation und die Qualität darunter leidet
- Die Entwicklung der Balanced Scorecard sollte nicht mit anderen Projekten konkurrieren, insbesondere nicht mit solchen, die ebenfalls viel Aufmerksamkeit vom Top Management beanspruchen
- Der Prozess der Balanced Scorecard-Entwicklung ist genau so wichtig wie das Ergebnis
- Die Balanced Scorecard ist kein einmaliges Projekt- es ist vielmehr ein kontinuierlicher Management-Prozess, der ständig überprüft und aktualisiert werden muss
- Die Finanzperspektive soll nicht überbewertet werden, vielmehr sollen alle Perspektiven gleichberechtigt werden
- Die Balanced Scorecard sollte individuell auf das Unternehmen zugeschnitten sein Nach Abschluss dieser Phase sind nun die organisatorischen Voraussetzungen zur Einführung der Balanced Scorecard geschaffen. Im folgenden Kapitel werden nun die strategischen Grundlagen erläutert.

[...]


[1] vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, a.a.O., S. 67

[2] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 62

[3] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, Strategien umsetzen, Prozesse steuern, Kennzahlensysteme entwickeln, Düsseldorf 2001, S. 278 f

[4] vgl. ebenda, S. 270

[5] vgl. ebenda, S. 270 f

[6] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, a.a.O., S. 270 f

[7] vgl. ebenda, S. 270 f

[8] vgl. ebenda, S. 270 f

[9] vgl. ebenda, S. 269

[10] vgl. Probst, Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht, a.a.O., S. 165

[11] Friedag, Herwig R./ Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 224

[12] vgl. Greischel, Peter: Balanced Scorecard, a.a.O., S.23

[13] vgl. Probst, Hans-Jürgen: Balanced Scorecard leicht gemacht, a.a.O., S. 176

[14] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 62

[15] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 62

[16] vgl. Gess, Wolf-Dieter: Methodik und Implementierung der Balanced Scorecard in mittelständischen Unternehmen, Aachen 2003, S. 75

[17] vgl. Gess, Wolf-Dieter: Methodik und Implementierung der Balanced Scorecard, a.a.O., S. 75

[18] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 63 und S. 74

[19] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, a.a.O., S. 281

[20] vgl. Friedag, Herwig R./ Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 28

[21] vgl. Wunder, Thomas: Wie konkret muss eine Balanced Scorecard sein?, CM controller magazin 2001, Heft 2, S. 134

[22] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 63

[23] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, a.a.O., S. 83 f

[24] vgl. Greischel, Peter: Balanced Scorecard, a.a.O., S.23 f

[25] vgl. Morganski, B.: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 159 f

[26] vgl. Wunder, Thomas/ Baur, Markus: Die Balanced Scorecard unternehmensweit einführen, Der BSC Roll-out an einem Beispiel aus der Energiewirtschaft, in Controlling 2000, Heft 11, S. 550

[27] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 77

[28] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 77

[29] vgl. ebenda, S. 77

[30] vgl. Fink, A.: Strategieimplementierung im turbulenten Umfeld, Steuerung der Firma Fischerwerke mit der Balanced Scorecard, Controlling 1998, Heft 4, S. 230

[31] vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, a.a.O., S. 68

[32] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 77 ff

[33] vgl. Ebenda, S. 79

[34] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.105

[35] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 79

[36] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, a.a.O., S. 275

[37] vgl. Paul, Joachim: 10 Jahre Balanced Scorecard: Was haben wir gelernt?, Die Fallen bei der Implementierung der Scorecard- und wie sie zu umgehen sind, CM controller magazin 2002, Heft 1, S. 51

[38] vgl Süß, Gerda/ Eschlbeck, Dieter: Der Projektmanagement-Kompass, so steuern Sie Projekte kompetent und erfolgreich, Braunschweig/ Wiesbaden 2002, S. 39

[39] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.108

[40] vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 289

[41] vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6., wesentlich überarbeitete und erweiterte Auflage, Erlangen 2002, S. 102 f

[42] vgl. Bernhard, M. G./ Hoffschröer, S. (Hrsg.): Report Balanced Scorecard, a.a.O., S. 275

[43] vgl Süß, Gerda/ Eschlbeck, Dieter: Der Projektmanagement-Kompass, a.a.O., S. 40

[44] vgl. Burghardt, Manfred: Projektmanagement, a.a.O., S. 103

[45] vgl. Ehrmann, Harald/ Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompakt-Training Balanced Scorecard, a.a.O., S. 68 f

[46] vgl. Süß, Gerda/ Eschlbeck, Dieter: Der Projektmanagement-Kompass, a.a.O., S. 41 f

[47] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 82

[48] vgl. ebenda, S. 82

[49] Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 83

[50] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.109 f

[51] vgl. Wunder, Thomas: Wie konkret muss eine Balanced Scorecard sein?, a.a.O., S. 134

[52] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 84

[53] Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 86

[54] vgl. ebenda, S. 86

[55] vgl. Horváth, P./ Gaiser, B.: Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum- Anstöße zur konzeptionellen Weiterentwicklung, in BfuP 2000, Heft 1, S.23 f

[56] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.111

[57] vgl. ebenda, S.111

[58] vgl. ebenda, S.111

[59] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 89 f

[60] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.112

[61] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 89 f

[62] vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.112

[63] vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 91

[64] vgl. Müller, Jörg: Der Einsatz einer Balanced Scorecard in Dienstleistungsunternehmen, CM controller magazin 2004, Heft 1, S. 34; vgl. Weber, Jürgen/ Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, a.a.O., S. 71; vgl. Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, a.a.O., S. 91 f; vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard, a.a.O., S.113- 115; vgl. Kaplan, R./ Norton, D.: Die strategiefokussierte Organisation, a.a.O., S. 320-322; vgl. Friedag, Herwig R./ Schmidt, Walter: Balanced Scorecard, a.a.O., S. 247

Ende der Leseprobe aus 88 Seiten

Details

Titel
Die Balanced Scorecard im Controlling. Implementierungskonzept für Unternehmen
Hochschule
Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt
Note
1,7
Autor
Jahr
2004
Seiten
88
Katalognummer
V280319
ISBN (eBook)
9783656733546
ISBN (Buch)
9783656733539
Dateigröße
2365 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Controlling, Implementierung, Konzept, Unternehmen, KMU, BWL
Arbeit zitieren
Marion Schauder (Autor), 2004, Die Balanced Scorecard im Controlling. Implementierungskonzept für Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280319

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