Emotionale Führung mit Hilfe des Personenzentrierten Ansatzes nach Carl R. Rogers


Studienarbeit, 2014
22 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Emotionale Führung
2.1 Emotionen in der Führung
2.2 Die offene Schleife des limbischen Systems und dessen Auswirkungen
2.3 Resonante Führung

3 Personenzentrierter Ansatz nach Carl R. Rogers 8
3.1 Carl R. Rogers
3.2 Persönlichkeitskonzept Carl R. Rogers
3.3 Der Personenzentrierte Ansatz in der Gesprächsführung
3.4 Die Merkmale des Personenzentrierten Ansatzes
3.4.1 Einfühlendes Verstehen (Empathie)
3.4.2 Bedingungsfreies Akzeptieren / positive Wertschätzung
3.4.3 Echtheit / Kongruenz

4 Ein Hilfsmittel bei der Emotionalen Führung: Der Personenzentrierte Ansatz nach Carl R. Rogers

5 Fazit / Resümee

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Immer mehr Unternehmen setzen auf ein Führungsverständnis, bei dem die Wünsche und Werte der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesehen und unter­stützt werden. Denn die Führungsetagen haben erkannt, dass sich gute, emotional intelligente Führung unmittelbar auf die Mitarbeiterzufriedenheit niederschlägt. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit trägt wiederum positiv zur Produktivität bei. Eine These von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee lautet, dass die Aufgabe von Führungskräften darin besteht, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken. Sie sollen Resonanz erzeugen – ein Reservoir an positiven Gefühlen, welches das Beste aus den Menschen hervorbringt (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012). Hierfür be­nötigen Führungskräfte ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz und Selbst­wahrnehmung.

In dieser Abschlussarbeit wird untersucht, inwiefern der Personenzentrierte Ansatz nach Carl R. Rogers bei der Emotionalen Führung in Unternehmen hilfreich sein kann. Hierzu werden zunächst die Grundlagen der Emotionalen Führung beschrieben. Das nächste Kapital widmet sich Carl R. Rogers und seinem Persönlichkeitskonzept sowie dem daraus resultierenden Personen­zentrierten Ansatz. Im Anschluss daran wird gezeigt, dass die Anwendung des Personenzentrierten Ansatzes genutzt werden kann, um emotional resonant zu führen.

2 Emotionale Führung

Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee stellen in ihrem Werk „Emotionale Führung“ die These auf:

„Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken. Das geschieht, wenn Führungskräfte Resonanz erzeugen – ein Reservoir an positiven Gefühlen, das das Beste in den Menschen hervorbringt. Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft liegt nach unserer Meinung demnach im Bereich der Emotionen“ (Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 9).

Lange Zeit, so Goleman et al., haben Manager Emotionen als unternehmerisch irrelevant ignoriert, da sie als störend für die rationalen Abläufe von Organi­sationen betrachtet wurden (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 12). Heute jedoch wissen gute Führungskräfte, dass sich Emotionen auf die Motivation, das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirken und somit auch auf die Geschäftsergebnisse Einfluss haben.

Hieraus erschließt sich, dass eine emotional intelligente Führung zum Erfolg eines Unternehmens führen kann.

2.1 Emotionen in der Führung

Gute Führungskräfte sollten nach Goleman et al. die Gefühle der Mitarbeiter ansprechen und die Leidenschaft wecken, um das Beste aus ihnen hervorzu­bringen. Hierbei gehört es zu den grundlegenden Aufgaben einer Führungs­kraft, die kollektiven Emotionen in eine positive Richtung zu lenken und Begeisterung für die Aufgaben zu wecken, damit bessere Leistungen erbracht werden können. Hinzu kommt, dass Menschen in einer Gruppe eine unter­stützende emotionale Bindung zum Anführer suchen. Wenn es Führungs­kräften gelingt, Emotionen eine positive Richtung zu geben, kann so das Beste aus den Mitar­beitern geholt werden. Diese Wirkung der Emotionalen Intelligenz nennen die Autoren Resonanz (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 21 ff.).

Der Umgang einer Führungskraft mit der Emotionalen Intelligenz spielt hierbei die größte Rolle. Es ist nicht nur der Umgang mit dieser in Beziehungen von Bedeutung, sondern ebenso der Umgang mit sich selbst. Das Ziel ist, die Vor­teile der emotional intelligenten Führung so einzusetzen, dass die Emotionen der Mitarbeiter in richtige Bahnen gelenkt werden. Neueste Untersuchen in der Gehirnforschung stellen dar, wie neurologische Mechanismen emotional intelligenter Führung funktionieren, und erklären die Wichtigkeit von Emotionaler Intelligenz (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 22).

2.2 Die offene Schleife des limbischen Systems und dessen Auswirkungen

Nach Goleman et al. ist der Grund, warum es so entscheidend ist, „wie“ eine Führungskraft seinen Mitarbeitern gegenübertritt im menschlichen Gehirn zu finden. Wissenschaftler sprechen von der „offenen Schleife“ des limbischen Systems (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 22). Das limbische System ist die Region im Gehirn, die der Verarbeitung von Emotionen und der Ent­stehung von Triebverhalten dient. Das limbische System ist als System offen ausgelegt und somit permanent äußeren Einflüssen ausgesetzt. Im Gegensatz zu Systemen mit geschlossenen Schleifen, wie z. B. dem Blut­kreislauf, bei dem sich Einflüsse von Blutkreisläufen anderer Menschen in der Umgebung nicht auf das eigene auswirken, ist das limbische System nicht selbstregulierend, sondern von externen Einflüssen abhängig. Goleman et al. führen aus, dass durch die „offene Schleife“ unsere Stimmungen und unser Befinden vom Kontakt zu anderen Menschen abhängig sind (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 23).

Die offene Schleife dient als „interpersonale limbische Regulation“, haben Wissenschaftler herausgefunden und anhand von Studien belegt. So überträgt beispielsweise eine Person Signale, die die Hormonproduktion, die Herz-Kreislauf-Funktion und sogar das Immunsystem einer anderen Person beein­flussen können.

Somit bringt es der Aufbau unseres limbischen Systems als offene Schleife mit sich, dass Menschen in allen Aspekten des sozialen Lebens ihre Physiologie und somit auch ihre Emotionen gegenseitig verändern können, da sich Emotionen automatisch unter den anwesenden Personen angleichen (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 24). Diese Angleichung von Emotionen ist für die entsprechende Person nicht spürbar, konnte aber von Wissenschaftlern anhand von Messungen nachgewiesen werden. Beispielsweise passten sich bei einer Untersuchung die Physiologien von zwei Personen, die eine gute Unter­haltung führten, einander innerhalb von 15 Minuten an. Dieses Phänomen wird als „Spiegelung“ bezeichnet. Forscher beobachteten bei Gruppen, dass sich die Emotionen auch bei nonverbalen Kontakten unwiderstehlich ausbreiteten. Menschen einer Gruppe übernehmen automatisch Gefühle voneinander. Ist der Zusammenhalt einer Gruppe sehr stark, sind die einheitlichen Stimmungen und Gefühle der Mitglieder ebenfalls sehr stark vorhanden (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 24/25).

Im Arbeitsleben orientieren sich Mitarbeiter an ihren Chefs behaupten Goleman et al. (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 27). Somit haben Führungskräfte aufgrund der offenen Schleife im limbischen System nicht nur einen enormen Einfluss auf die Emotionen der Mitarbeiter, sondern in Ab­hängigkeit davon auf den Erfolg der Arbeit und des Unternehmens.

Emotional intelligente Führung, die den Emotionen eine positive Richtung gibt und so die Zufriedenheit und Arbeitsleistung der Mitarbeiter steigert, wird von Goleman et al. Resonante Führung genannt (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 39).

2.3 Resonante Führung

Bei der Resonanten Führung stellt sich die Führungskraft auf die Gefühle seiner Mitarbeiter ein und führt diese so in eine positive Richtung. Eine Resonanz wird dabei nur erzeugt, wenn das, was gesagt wird, auf eigenen Werten und Empfin­dungen beruht, d. h. wenn die Führungskraft authentisch und überzeugend kommuniziert. Lediglich so kann die Gruppe mit der opti­mistischen und begeisterten Energie des Anführers mitschwingen.

Das Gelingen ist abhängig von der Emotionalen Intelligenz der Führungskraft. Hierbei ist nicht nur die Empathie für den Einzelnen wichtig, sondern auch der Ausdruck dieser Emotionen in der Gruppe. So verstärkt sich die Synchronie und die Mitarbeiter haben das Gefühl, dass sie verstanden und unterstützt werden. Eine emotional intelligente Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie die emotionale Bindung innerhalb ihres Teams herstellen und halten kann (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 40).

Für die Resonante Führung sind die vier Domänen der Emotionalen Intelligenz Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement von sehr großer Bedeutung und somit als die wesent­lichsten Führungskompetenzen anzusehen.

Die Selbstwahrnehmung stellt sich dabei als unabdingbare Voraussetzung für Empathie und Selbstmanagement dar, die wiederum gutes Beziehungs­management ermöglichen. Denn jemand, der beispielsweise seine Emotionen nicht kennt, kann diese auch nicht managen. Dieses nicht vorhandene Selbst­management wiederum beeinträchtigt die Fähigkeit, Beziehungen zu managen. Selbstwahrnehmung stellt somit die Grundlage der Emotionalen Intelligenz dar (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 51).

Als weiterer Schritt der emotional intelligenten Führung ist es notwendig, Resonanz zu erzielen. Hierfür ist ein soziales Bewusstsein – insbesondere Empathie – unentbehrlich. Führungskräfte mit einer guten Selbstwahr­nehmung kennen die eigenen Gefühle und nehmen auch die Gefühle anderer Personen wahr und können sich in diese hineinversetzen. So können die Führungskräfte angemessen reagieren, sei es, um Ängste zu zerstreuen oder um sich einer positiven Stimmung anzuschließen (vgl. Goleman / Boyatzis / McKee, 2012, S. 52).

Für den Erfolg der emotionalen intelligenten Führung beschreiben Goleman et al. verschiedene Führungsstile, auf die in dieser Arbeit nicht näher einge­gangen wird.

3 Personenzentrierter Ansatz nach Carl R. Rogers

Der Personenzentrierte Ansatz basiert auf dem amerikanischen Psychologen und Psychotherapeuten Carl R. Rogers. Im Laufe seines Berufsweges hat Carl R. Rogers diesen immer weiterentwickelt und ihm verschiedene Namen gegeben, bis er ihn am Ende aufgrund der Anzahl und Vielfalt der Anwendungsgebiete „Personenzentrierter Ansatz“ genannt hat (vgl. Rogers, 1983, S. 66).

3.1 Carl R. Rogers

Carl R. Rogers wurde 1902 in Oak Park im mittleren Westen der USA geboren. Nach dem Studium der Agrarwissenschaft und Theologie studierte er Psycho­logie und Erziehungswissenschaften. Viele Jahre arbeitete er als Erziehungs­berater und erstellte u. a. Gutachten für Gerichte, entwarf Behandlungspläne und setzte sich für die soziale Vorsorge und Kontrolle von Problemfamilien ein. Im Anschluss daran widmete er sich als Professor an den Universitäten Ohio, Chicago und Wisconsin von 1940 bis 1963 der Personenzentrierten Ge­sprächsführung, deren Grundlagen er auf Basis seiner therapeutischen Erfahrungen entwickelte (vgl. Sander / Ziebertz, 2010, S. 58 ff). In dieser Zeit veröffentlichte er zahlreiche Werke zu seiner Arbeit, bei der der Klient und dessen innere Gefühlswelt im Vordergrund stehen. Einen Namen hat sich Rogers ebenfalls mit seinen umfangreichen empirischen Untersuchungen von Beratungsprozessen gemacht, wobei er erstmalig Tonbandaufnahmen und Transkripte verwendete. Bei diesen Untersuchungen wurde empirisch nachge­wiesen, dass als Bedingung für eine konstruktive Veränderung in einer Therapie die Echtheit des Therapeuten, die unbedingte Annahme und Wert­schätzung des Klienten und das empathische Verstehen der inneren Welt, also die Person des Klienten in den Vordergrund gerückt werden muss.

1963 verließ Carl R. Rogers die Universität und konzentrierte sich auf das u. a. von ihm gegründete „Center for Studies of the Person“ in La Jolla, Kalifornien. Hier trat das Interesse an der Beschäftigung mit Gruppen in den Vordergrund, die sich aus sogenannten normalen Menschen zusammensetzen, die sich durch Gruppenerfahrungen ein Persönlichkeitswachstum versprechen. Dabei machte Carl R. Rogers die Erfahrung, dass seine Annahmen zur personenzentrierten Gesprächsführung bei der therapeutischen Arbeit von wesentlicher Bedeutung in allen zwischenmenschlichen Beziehungen ist, gerade auch im Bereich inter­kultureller Spannungen und Auseinandersetzungen. Mit diesem Thema hat sich Rogers in seinen letzten Lebensjahren einen Namen gemacht und Pionierarbeit geleistet (vgl. Sander / Ziebertz, 2010, S. 60). Carl R. Rogers starb 1987 in La Jolla, Kalifornien.

3.2 Persönlichkeitskonzept nach Carl R. Rogers

Carl R. Rogers gehört zu den Begründern der Humanistischen Psychologie. Die Humanistische Psychologie stellt in den Vordergrund, dass jeder Mensch das innere Bedürfnis nach konstruktiver Veränderung und Selbstverwirklichung hat. Des Weiteren wird der Mensch in seiner Einzigartigkeit gesehen und betont seine Fähigkeit, zu wählen und zu entscheiden (Weinberger, 2011, S. 23). Carl R. Rogers‘ Persönlichkeitskonzept beruht nicht nur ausdrücklich auf der Psychotherapie, sondern es basiert auf einer Theorie der Psychotherapie, der Persönlichkeit und der zwischenmenschlichen Beziehungen (vgl. Weinberger, 2011, S. 23 / 24).

Das entscheidende Axiom des Personenzentrierten Ansatzes von Rogers ist die Aktualisierungstendenz, die das grundlegende Motiv des menschlichen Handelns darstellt. Die Aktualisierungstendenz ist das innewohnende ständige Streben des Menschen, seine Entwicklung mit all seinen Möglichkeiten zu erhalten, zu verwirklichen und zu entfalten.

Nach Sander / Ziebertz ist die Aktualisierungstendenz die mächtigste Antriebs­kraft des Menschen, die der Erhaltung und dem Wachstum des Menschen dient (vgl. Sander / Ziebertz, 2010, S. 62). Rogers meint: „Wenn diese Tendenz nicht behindert wird, bewirkt sie zuverlässig beim Individuum Wachstum, Reife und eine Bereicherung des Lebens“ (Rogers 1991, S. 49). Die Aktualisierungs­tendenz ist auf die Ziele Autonomie, Reifung und Selbst­steigerung, Kreativität, Selbstverantwortlichkeit und Sozialisierung sowie Selbstverwirklichung ausge­richtet (vgl. Sander / Ziebertz, 2010, S. 62 / 63).

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Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Emotionale Führung mit Hilfe des Personenzentrierten Ansatzes nach Carl R. Rogers
Hochschule
Impulse e.V. - Schule für freie Gesundheitsberufe
Veranstaltung
Psychologischer Berater (Personal Coach)
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
22
Katalognummer
V280372
ISBN (eBook)
9783656744788
Dateigröße
454 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
emotionale, führung, hilfe, personenzentrierten, ansatzes, carl, rogers
Arbeit zitieren
Miriam Rombeck (Autor), 2014, Emotionale Führung mit Hilfe des Personenzentrierten Ansatzes nach Carl R. Rogers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280372

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