Die erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement bei Outsourcing-Prozessen

Anleitung zur erfolgreichen Implementierung im Unternehmen


Essay, 2013
16 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Die Problemskizze

2. Outsourcing

3.1. Das Münchner Modell
3.2. Die Anwendung des Münchner Modells auf Outsourcing Aktivitäten
3.3. Best Practice Beispiel

4. Schlussfolgerungen

5. Quellenverzeichnis

Die erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement in Outsourcing-Prozessen

1. Die Problemskizze

Unsere heutige Gesellschaft und Marktwirtschaft werden stark durch den steigenden Globalisierungsdruck1 und die zunehmende weltweite Verflechtung der Ökonomie geprägt. Nach einem Bericht der Bundeszentrale für politische Bildung aus dem Jahr 2008 werden rund 1/3 aller weltweiten Warenströme durch transnationale Unternehmen generiert, die über mehrere Tochtergesellschaften weltweit verfügen2. Durch die Handelsliberalisierung können Hersteller aus Billiglohnländern Kostenvorteile zu ihren Gunsten ausnutzen. Daher ist es in unserer heutigen Gesellschaft von immer entscheidenderer Bedeutung, unternehmensspezifisches Fachwissen und Knowhow aufzubauen und zu verankern, um auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu bleiben und eine Qualitätsführerschaft zu sichern. Dem steht allerdings der wachsende Trend zum Outsourcing gegenüber, welches in der ökonomischen Realität eine immer stärker werdende Verbreitung findet. Vor allem in der IT Branche wird rund die Hälfte aller Prozesse ausgelagert3. Diese werden dabei zumeist aus Kostengründen4 an externe Unternehmen weitergegeben, welche einen Teil der Leistungserstellung übernehmen sollten.

Wie ist es nun möglich, unternehmensinternes Wissen, welches einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellt, vor externen Eingriffen zu schützen und welche Möglichkeiten gibt es, die fortan aus externen Quellen bezogenen Leistungsprozesse fehlerlos in die bestehende Wertschöpfungskette des Unternehmens einzugliedern?

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit werden verschiedene Ansätze des Wissensmanagements beleuchtet, die einen gesicherten Wissenstransfer bei Outsourcing-Aktivitäten ermöglichen, so dass die Auslagerung spezieller Leistungserstellungsprozesse einen Vorteil für alle beteiligten Parteien mit sich bringt. Hierbei stellt sich nun die Frage, durch welche Maßnahmen das interne Unternehmenswissen aufbereitet und an externe Provider weitergegeben werden kann, ohne einen Qualitätseinbruch zu erleben oder zu viel des eigenen Knowhows als Wettbewerbsvorteil preiszugeben? Zur Beantwortung dieser strategischen und operativen Fragestellung wird der Outsourcing-Prozess in den verschiedenen Stufen des Münchner Modells nach Reinmann-Rothmeier beleuchtet, um Stolpersteine des Wissenstransfers durch präventive Maßnahmen erkennen und vermeiden zu können und einen reibungslosen Ablauf des Wissensmanagements während des Outsourcings zu ermöglichen.

2. Outsourcing

Im Folgenden soll die aufgezeigte Problemskizze bearbeitet werden. Dazu erfolgt zunächst eine Definition des Begriffes des Outsourcing, um diesen genau zu definieren und gegen andere Definitionen abzugrenzen.

Unter dem Begriff Outsourcing wird die Auslagerung bestimmter Teilbereiche eines Unternehmens bzw. von unternehmerischen Wertschöpfungsaktivitäten und Dienstleistungen auf Drittunternehmen bezeichnet. Ziel und Motivation des Outsourcing sind dabei maßgeblich die Reduzierung von internen Produktions- und Dienstleistungs-Aufwendungen, die zeit-basierte Reduzierung des Fertigungsprozesses oder die Kostenminimierung. Die intern erbrachte Leistung wird an qualifizierte Zulieferbetriebe abgegeben, welche auf Grund ihres spezifischem Knowhows die Fremdleistung erbringen können. Die betriebsinterne Wertschöpfungskette ist so verkürzt und das Unternehmen kann sich auf sein spezifisches Fachwissen und seinen damit verbundenen Kernbetrieb fokussieren, um die eigene Marktposition zu verbessern.

Im Prozess von aktuellen oder bevorstehenden Outsourcing-Aktivitäten ist es dabei von besonderer strategischer Bedeutung, Schlüsselkompetenzen und spezifisches Fachwissen im eigenen Unternehmen zu wahren, um die eigenen Unabhängigkeit von den externen Zulieferbetrieben zu wahren. Dazu ist es von großer Notwendigkeit, dass Verträge zwischen dem Unternehmen, welches die Fremdleistung bezieht, und dem jeweiligen Zulieferer zu schließen, welche den Gegenstand und den zeitlichen Umfang der outgesourcten Leistung genau definieren.

Die immer spezifischer und komplexer werdenden Technologien, welche vor allem in der Elektronik- und Internetbranche von großer Bedeutung sind, benötigen ausgebildete Fachkräfte, welche über das nötige Fachwissen und Erfahrung verfügen, um diese gezielt anzuwenden. Da im eigenen Unternehmen meist nicht alle Fachbereiche mit genügend fachkundigem Personal ausgestattet sind, lagern viele Unternehmen vor allem ihren IT-Bereich an andere Firmen aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prioritätenverteilung der Top 10 IT-Sourcing-Ziele

Ein weiterer Motivationsfaktor für das Outsourcing einzelner Unternehmensleistungen ist das niedrige Lohnniveau in Entwicklungs- und Schwellenländern. Durch die Auslagerung der Produktion in Nearshore- und Offshore-Länder profitieren die Unternehmen meist von den im Vergleich zum deutschen Arbeitsmarkt niedrigen Lohnnebenkosten der Arbeitnehmer. Auf diese Weise sparen sie wertvolle finanzielle Ressourcen, welche in andere Bereiche der Wertschöpfungskette investiert werden können. Als weiterer Motivationsgrund zur Auslagerung von Dienstleistungen ist das Einsparen von Kosten, die zur Beschaffung spezieller für die Leistungserstellung notwendigen Maschinen anfallen würden, aufzuführen. Vor allem Produktionsmaschinen können zum Teil sehr hohe Anschaffungskosten aufweisen. Ein letzter zu nennender Motivationsgrund für Outsourcing- Prozesse ist die Einsparung von Zeit. Zur Optimierung von Geschäftsprozessen ist es oftmals vom Vorteil, zeitlich aufwendige administrative oder bürokratische Prozesse von einem Drittanbieter erledigen zu lassen, um Zeit einzusparen und sich selbst auf die Kernaufgaben des eigenen Unternehmens fokussieren zu können.

Im Folgenden soll ein Überblick über die verschiedenen Spezifikationen des Outsourcing gegeben werden, da dieser Begriff sehr weit gefächert ist und eine Vielzahl von verschiedenen Bedeutungsfeldern umfasst.

Dazu werden die fünf maßgeblichen Dimensionen des Outsourcing aufgeschlüsselt:5

1. Dimension: Der Ursprung der Leistung

Die hierbei entscheidende Frage ist, ob die extern bezogenen Leistung einst ein Teil des internen Betriebes war, wie es die ursprüngliche Definition des Outsourcing verstand, oder von vorne rein von einem unabhängigen Unternehmen bezogen wird, was einer Kooperation nahe kommt.

2. Dimension: Der Standort

Die Dimension des Standorts des Unternehmens, welches die outgesourcte Leistung erbringt, lässt sich in die Bereiche Offshoring, Nearshoring und Onshoring untergliedern. Beim Onshoring wird die Leistung im Inland erstellt, beim Nearshoring im nahe gelegenen, preisgünstigeren Ausland, wie Slowenien, und beim Offshoring erfolgt die Leistungserstellung im weit entfernten Ausland wie China oder Brasilien. Die Hauptgründe für die Outsourcing Aktivitäten sind hierbei vor allem in der Preisarbitrage für die Produktion und Arbeitskräfte angesiedelt.

3. Dimension: Die Zahl der Leistungsersteller

Neben einer einzelnen Firma, welche die ausgelagerte Leistung erbringt, kann die Leistungserstellung auch an mehrere Zulieferer gleichzeitig abgegeben werden. In diesem Fall spricht man von Multi-Sourcing, während ersterer Fall als Single-Sourcing bezeichnet wird.

4. Dimension: Umfang und Grad der erbrachten Leistung

Der Umfang der Leistungserstellung kann beim Outsourcing stark variieren. So ist es möglich, nur einzelne Teilprozesse wie das Erstellen einer Applikation für Smartphones auszulagern, das sogenannte partielle Outsourcing. Bei dieser Form des Outsourcing wird meist ein Anteil von 20- 80% der zu erstellenden Leistung ausgelagert. Im Kontrast hierzu steht das total Outsourcing bzw. Business Process Outsourcing, in dessen Rahmen komplette Kernfunktionen des Unternehmens, wie die Produktion, per Fremdbezug in die Wertschöpfungskette eingegliedert werden.

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Motivationsgründe für Outsourcing Aktivitäten und weitere Spezifikationen der Outsourcing Dimensionen z.B. nach der Art der erstellten Leistung, oder nach zeitlichen sowie finanziellen Aspekten, welche in dieser wissenschaftlichen Arbeit aus Gründen der Recherchetiefe jedoch nicht genauer thematisiert werden.

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird zwar versucht, die volle Bandbreite der Outsourcing Dimensionen in Hinblick auf das Wissensmanagement abzudecken, doch der Schwerpunkt der Betrachtung wird auf externes Outsourcing an eine einzelne Firma gelegt.

[...]


1 Globalisierung ist ein Phänomen, welches die internationale Verflechtung der Ökonomie und Politik zur

Liberalisierung der Wirtschaft und Vorteilausschöpfung einer Vielzahl verfügbarer Ressourcen bezeichnet. Damit einhergehend sind oftmals kulturelle Konflikte.

2 Vgl. http://www.bpb.de/publikationen/ET1XFA,4,0,Weltwirtschaft_und_internationale_Arbeitsteilung.html

3 Vgl. http://www.it-director.de/home/newsdetails/article/unternehmen-profitieren-von-multi-vendor-sourcing.html

4 Vgl. http://www.rote-knolle.de/steuernbilder/2004outsourcing003_home.jpg

5 Vgl. Hermes, H-J.; Schwarz, G. (2005): Outsourcing - Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung. München.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Die erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement bei Outsourcing-Prozessen
Untertitel
Anleitung zur erfolgreichen Implementierung im Unternehmen
Hochschule
SRH Hochschule Berlin (früher OTA)
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
16
Katalognummer
V280457
ISBN (eBook)
9783656745952
ISBN (Buch)
9783656745976
Dateigröße
544 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Outsourcing, Münchner Modell
Arbeit zitieren
Giulia Gursch (Autor), 2013, Die erfolgreiche Anwendung von Wissensmanagement bei Outsourcing-Prozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280457

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