Anforderungskatalog für die Wahl eines ERP-Systems in international operierenden, kleinen und mittleren Unternehmen in China

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere, international operierende Unternehmen in China
2.2 Enterprise-Resource Planning und ERP-Systeme
2.3 ERP Markt für kleine und mittlere Unternehmen in China
2.4 Prozess der ERP-Auswahl und Implementierung
2.5 Fehler bei der Systemauswahl

3 Anforderungen für die ERP-System-Auswahl
3.1 Generelle Anforderungen
3.1.1 Externe Anforderungen
3.1.1.1 Anbieter, externe Berater und Implementierungspartner
3.1.1.2 Rechtliche und landesspezifische Vorschriften
3.1.2 Interne Anforderungen
3.1.2.1 Anforderungen an das System
3.1.2.2 Budget
3.1.2.3 Anwenderbezogene Anforderungen
3.2 Spezielle Anforderungen global agierender KMU in China

4 Handlungsempfehlungen zum Auswahlprozess
4.1 Vorauswahl
4.2 Endauswahl

5 Fazit und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Online-Informationsplattformen zum Thema ERP-Systeme
7.2 Konzepte zur Software-Auswahl
7.2.1 Phasenmodell zur ERP-Auswahl von Gronau
7.2.2 Projektschritte Softwareauswahl mit dem IT-Matchmaker der Trovarit AG
7.2.3 Phasenkonzept zur Softwareauswahl nach RITTER
7.3 Vorlagen & Muster
7.3.1 Checkliste für Anforderungskatalog
7.3.2 Bewertungsbogen für Anbieterpräsentation
7.3.3 Bewertung von Referenzen
7.3.4 Bewertung Usability
7.3.5 Checkliste Technische Anpassungsfähigkeit

Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Executive Summary

Die Auswahl eines ERP-Systems ist der komplexe, der Implementierung vorgelagerte Prozess der Entscheidungsfindung und Anforderungsdefinition. Die vorliegende Arbeit erarbeitet die speziellen Anforderungen der Zielgruppe kleiner und mittlerer, chinesischer Unternehmen mit internationalem Bezug.

Erfahrungen die der Autor durch ein Auslandspraktikum sammeln konnte führten zum Einstieg in die Thematik. Während dieses Praktikums wurde am chinesischen Produktionsstandort eines internationalen Unternehmens ein ERP-System eingeführt.

Als Basis der vorliegenden Forschungsarbeit dient eine umfangreiche Literaturanalyse, die sowohl Forschungsarbeiten, Expertenbeiträge und Studien von etablierten Beratungsunternehmen einschließt.

Die vorliegende Arbeit hebt sich durch die Betrachtung der Anforderungen der speziellen Zielgruppe zu allgemeineren Forschungsarbeiten ab und verknüpft dabei Ergebnisse aus China und Deutschland. Ziel ist, die für diesen speziellen Fall relevanten Anforderungen zu ermitteln. Ergänzend wird Entscheidern eine Informationsgrundlage mit Handlungsempfehlungen bzgl. des Auswahlprozesses zur Verfügung gestellt.

Im Kern wird bestimmt wodurch sich Anforderungen an ein ERP-System und der Auswahlprozess in China von Deutschland unterscheiden.

Dabei gliedert sich die Arbeit in fünf Kapitel. Das erste Kapitel erläutert Inhalt und Problemstellung. Im zweiten Kapitel werden die Grundlagen behandelt. In Kapitel drei erarbeitet der Autor den Anforderungskatalog und verknüpft diesen dann im Kapitel vier mit dem aktuellen Forschungsstand des strukturierten Auswahlprozesses zu Handlungsempfehlungen für die genannte Zielgruppe. Abschließend werden im fünften Kapitel die Ergebnisse zusammengefasst, ein Ausblick gegeben und ein Fazit gezogen.

Damit zeigt die vorliegende Forschungsarbeit die zukünftige Richtung der Entwicklung im Bereich ERP auf und veranschaulicht die kontinuierlich zunehmende Verflechtung von betriebswirtschaftlichen Themen mit der Informationstechnologie.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ERP-Auswahl Prozess, Einordnung Anforderungskatalog (eigene Darstellung)

Abbildung 2 Darstellung Auswahlprozess der Trovarit AG

Abbildung 3: Fehler bei der Systemauswahl (eigene Darstellung)

Abbildung 4 Total Cost of Ownership bei ERP-Anschaffung (eigene Darstellung)

Abbildung 5 Checkliste Anforderungsspezifikation nach Gronau

Abbildung 6 Muster Bewertungsbogen nach Gronau

Abbildung 7 Bewertung Referenzen nach Gronau Seite 1 von 2

Abbildung 8 Bewertung Referenzen nach Gronau Seite 2 von 2

Abbildung 9 Muster Usability-Fragebogen nach Gronau Seite 1 von 2

Abbildung 10 Muster Usability-Fragebogen nach Gronau Seite 2 von 2

Abbildung 11 Checkliste Technische Anpassungsfähigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht KMU China und Deutschland (eigene Darstellung)

Tabelle 2: KMU Definition EU und China (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Das „3Phasenkonzept“ des FiR an der RWTH Aachen (eigene Darstellung)

Tabelle 4 Anforderungen an Anbieter und Berater (eigene Darstellung)

Tabelle 5 Vor und Nachteile von ERP-Betriebsmodellen (eigene Darstellung)

Tabelle 6 Informationsplattformen für den ERP-Marktüberblick (Stand 03/2014)

Tabelle 7 Phasenmodell ERP-Auswahl nach Gronau (eigene Darstellung)

Tabelle 8 Projektschritte Softwareauswahl „IT-Matchmaker“ (eigene Darstellung)

Tabelle 9 Phasenkonzept zur Softwareauswahl nach RITTER (eigene Darstellung) D

1 Einleitung

In der folgenden Arbeit werden die Auswahlkriterien von kleinen und mittleren, global agierenden Unternehmen in China bei der Auswahl eines ERP (Enterprise Resource-Planning-)Systems erarbeitet. Heutzutage stellt sich – auch kleineren Unternehmen – nicht mehr die Frage ob durch Einführung eines ERP-Systems Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können

Vielmehr ist inzwischen das Nicht-Vorhandensein einer ERP-Lösung ein entscheidender Wettbewerbsnachteil gegenüber Mitbewerbern. „Kein ERP = Wettbewerbsnachteil…“^[1] bringt es Andreas Naunin^[2] auf den Punkt.

Gegenwärtig bilden ERP-Systeme als unternehmensweite Anwendungssysteme die Grundlage aller Informationsverarbeitung in Unternehmen. Aufgrund (auch) im Mittelstand zunehmender Globalisierung^[3] ist ein konstanter Anstieg der Ansprüche an moderne ERP-Systeme festzustellen.^[4]

War im ERP-Bereich ab Mitte der neunziger Jahre „Integration“ das große Schlagwort, stellt sich derzeit „…im Thema „Globalisierung“ die zentrale organisatorische Herausforderung.“^[5] Die Konradin ERP-Studie nennt mit „Oxaion GmbH“, „Abas Software AG“ und „Sage bäurer GmbH“ gleich drei namenhafte Anbieter die dem Thema Internationalität im Mittelstands-ERP-Bereich eine hohe Bedeutung zuschreiben.^[6]

Nachdem nahezu alle (deutschen) Großunternehmen bereits am chinesischen Markt etabliert sind, ist der Anteil der ausländischen Mittelständler in China erst in den letzten zehn Jahren von anfangs 20 % auf inzwischen über 50 % gestiegen.^[7]

Dies und der vergleichbar hohe Anteil an klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) in China (99,9 %) als auch in Deutschland (99,3 %)^[8] führt zu der nicht vernachlässigbaren Zielgruppe kleiner und mittlerer, in China ansässiger Unternehmen mit internationalem Fokus. Sie stellen die Zielgruppe dieser Arbeit dar.

Im Gegensatz zu Konzerngesellschaften multinationaler Großkonzerne – welche bei der Systemwahl üblicherweise an das System der Muttergesellschaft gebunden sind – stehen diese Unternehmen vor einem „Qual der Wahl Problem“.^[9]

1.1 Problemstellung

Der Anteil deutscher Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern, welche ERP-Systeme einsetzen, ist mit nahezu 92 % bereits seit mehreren Jahren konstant. Etwa 80 % dieser Betriebe haben mindestens ein Standardsystem im Einsatz.^[10] Zeitgleich ist u.a. aufgrund des inzwischen hauptsächlich vom Mittelstandssektor ausgehenden Marktwachstums^[11] eine breite Palette an ERP-Anbietern entstanden, welche um die Gunst der Kunden wetteifern. Allein im deutschsprachigen Raum stehen zurzeit 300 bis 1000 Systeme zur Auswahl.^[12]

Auch in China sind bei Betrachtung großer und mittlerer Unternehmen inzwischen hohe Einsatzraten von etwa 90 % bei ERP-Systemen festzustellen.^[13] Die Relevanz von ERP-Software und damit der Anteil der Investitionen für ERP-Software gemessen an den gesamten Ausgaben für IT lag jedoch mit 0,81 % auch 2009 noch deutlich unter dem weltweiten Durchschnitt (etwa 1,3 %) und damit niedriger als in allen Regionen.^[14] Im chinesischen Mittelstandssektor setzen noch immer 43 % der Unternehmen keine ERP-Lösung ein.^[15]

Unternehmen der genannten Zielgruppe beziehen entweder Vor- bzw. Endprodukte aus dem Ausland oder exportieren (Fertig-)Produkte in das Ausland. Aufgrund dieser internationalen Zusammenarbeit mit Mutter-, Tochtergesellschaften, Endkunden oder Lieferanten gelten hier in Abgrenzung zu ausschließlich lokal agierenden Firmen auch bei der Wahl der entsprechenden ERP-Software einige Besonderheiten. Chinas rasant gewachsenes Exportvolumen^[16] ist Indiz für die Bedeutung globaler Märkte für chinesische Unternehmen und lässt die Dimensionen der Zielgruppe erahnen.

Kleinere, chinesische Firmen setzen – u.a. aufgrund des entscheidenden Kostenvorteils – mehrheitlich auf regionale ERP-Anbieter.^[17]

Unternehmen der genannten Zielgruppe haben jedoch neben lokalen Vorgaben auch internationale zu beachten. Daraus resultiert eine weitaus größere Auswahl an ERP-Anbietern. Die Entscheider stehen somit vor der komplexen Aufgabe, das für ihren Anwendungsfall passende System auszuwählen.

Zusätzlich gelten auch die insb. für kleine und mittlere Unternehmen relevanten Herausforderungen bei ERP-Projekten. Um mit zahlreichen zu treffenden Entscheidungen, hohen Investitionsbeträgen, einem nicht geringen Prozentsatz scheiternder ERP-Projekte einige zu nennen. Der Umfang einer sorgfältigen Anforderungsdefinition stellt gleichermaßen hohe Anforderungen an das System, das eigene Unternehmen als auch an den Anbieter.^[18] Die Trovarit AG schätzt allein den internen Personalaufwand bei der ERP-Einführung eines typischen Mittelständlers auf mehr als drei Personenjahre.^[19]

Ist auf europäischen und amerikanischen Märkten im Bereich der KMU bereits seit Jahren ein hoher Anteil der Unternehmen die ein entsprechendes ERP-(Standard-)Systeme im Einsatz haben auszumachen, besteht dagegen in China großer Nachholbedarf.

Nicht umsonst prognostizieren internationale Marktforschungsstudien seit Jahren deutlich zweistellige Wachstumszahlen für den chinesischen Enterprise-Software Markt.^[20] Zudem ist die wirtschaftliche Kernregion, der Osten Chinas – wo sich nahezu alle international agierenden Unternehmen befinden – inzwischen keinesfalls mehr eine Billigregion.^[21] Daher stehen diese Unternehmen unter einem enormen Kostendruck und sind gezwungen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung sowie innerbetrieblicher Optimierung zu ergreifen und neue Märkte zu erschließen.^[22] Dies führt unweigerlich auch zum Thema ERP.

Auf den KMU-Bereich zugeschnittene ERP-Systeme können sich in Art und Ausprägung des Funktionsumfangs deutlich unterscheiden. Ursachen dafür sind Branchenspezialisierung und Herkunft der Systeme – z.B. die Weiterentwicklung von spezieller Finanzbuchhaltungs- oder Produktionsmanagementsoftware zu vollwertigen ERP-Lösungen.

Zudem stehen für die Anwendergruppe des Mittelstandes deutlich mehr Systeme zur Wahl als für Großunternehmen. Mehr als 300 Anbieter von 338 insgesamt (Stand 2011) beim Marktrecherchetool der Trovarit AG gelisteten, eigenständigen ERP-Lösungen geben als wesentlichen Zielmarkt Ihrer Lösung den Mittelstand an. Dabei nimmt die Anbieterzahl mit abnehmender Unternehmensgröße der potentiellen Anbieter noch weiter zu.^[23]

Die genannten Schwierigkeiten erzeugen gemeinsam mit hohen Investitionskosten eine komplexe Aufgabenstellung für KMU^[24] wenn die Auswahl und Einführung eines (neuen) ERP-Systems ansteht.

1.2 Zielsetzung

Im Gegensatz zu Großunternehmen sind die mehrheitlich kleinen IT-Abteilungen in KMU oftmals mit der Einführung eines (neuen) ERP-Systems mangels praktischer Erfahrung, fehlender Fachkenntnisse und aufgrund des Projektumfangs überfordert.^[25]

Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist mit wissenschaftlichen Methoden die (zielgruppenspezifischen) Unterschiede bei der Entwicklung der Auswahlkriterien (eines ERP-Systems) zwischen Deutschland und China herauszuarbeiten. Dies kann Unternehmen und deren Entscheidern sowie Projektverantwortlichen als Hilfestellung dienen um ERP-Projekte strukturiert und wohlüberlegt abwickeln zu können.

Individuelle Eigenentwicklungen werden im ERP-Bereich inzwischen vornehmlich parallel oder ergänzend zu Standardsoftware eingesetzt. Der Anteil an Standardsoftware steigt stetig an. Da nur bei sehr speziellen Anwendungen – die durch Standardsoftware nicht abgedeckt werden können – noch Individualsoftware verwendet wird, beschränkt sich der Autor bei der vorliegenden Arbeit auf die Betrachtung der ERP-Standardsoftware.^[26]

Folglich geht es im Kern darum, möglichst viele (vermeidbare) Risiken im Vorfeld auszuschließen und aus den zahlreichen am Markt verfügbaren ERP-Alternativen eine Vorauswahl zu treffen. Zu zeigen ist, wie basierend auf speziellen Anforderungen durch sorgfältige Beachtung, Priorisierung und Bewertung dieser Kriterien sukzessive Software-Lösungen ausgeschlossen werden können.

Dies sollte im besten Fall den Endauswahlprozess auf etwa eine Handvoll Optionen begrenzen. Denn „Auswahl ist riskant, Einführung ist riskanter.“^[27] Und die Phase der Systemauswahl legt „den Grundstein für einen erfolgreichen Systembetrieb“.^[28]

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Autor wird im Kapitel 2 die Grundlagen behandeln und somit wesentliche Begrifflichkeiten definieren. Erläutert werden Definition und Abgrenzung von KMU. Ergänzend hebt der Autor die Besonderheiten dieser in China international operierenden Unternehmen hervor.

Nachfolgend wird ein Überblick zu ERP und -Systemen allgemein gegeben und der – für die Zielgruppe relevante – ERP-Markt dargestellt werden. Zum ganzheitlichen Verständnis wird ab dem Punkt 2.4 der ganzheitliche Auswahlprozess für Standardsoftware erläutert. Daran anschließend werden die häufigsten Auswahlfehler genannt.

Die Kapitel drei und vier sind der Hauptteil der Arbeit und dienen der detaillierten Erarbeitung, Betrachtung und Erläuterung der relevanten Auswahlkriterien.

In Kapitel 3 werden unter Zuhilfenahme der Literatur die relevanten Anforderungen an ein ERP-System dargestellt und erläutert. Unterschieden wird hier grundsätzlich zwischen internen und externen Anforderungen. Allgemein gültige Kriterien werden hinsichtlich Relevanz beurteilt und nachfolgend Unterschiede bzw. Erweiterungen dieser Kriterien in Bezug auf die betreffende Unternehmenszielgruppe erarbeitet.

Anschließend gibt das vierte Kapitel Handlungsempfehlungen zum Auswahlprozess, zur Ermittlung der unternehmensspezifischen Anforderungen und betrachtet die nachgelagerten Schritte des Gesamtauswahlprozesses.

Am Schluss wird im letzten Kapitel ein Fazit hinsichtlich vorgenannter Problemstellung und Zielsetzung gezogen sowie ein Ausblick gegeben.

2 Grundlagen

Nachfolgend werden zum Verständnis und als Hinführung zum komplexen Thema der Anforderungsdefinition einige Grundlagen erläutert. Weiterhin wird der Autor kurz den zielgruppenrelevanten ERP-Software-Markt darstellen, die etablierten Verfahren für die Auswahl von ERP-Software nennen sowie häufige Fehler im Auswahlprozess auflisten. Dies dient vor allem der Einordnung des in dieser Arbeit entwickelten Kriterienkatalogs in den Gesamtprozess der Systemwahl.

2.1 Kleine und mittlere, international operierende Unternehmen in China

Relevante Zielgruppe der in dieser Arbeit behandelten Kriterien zur ERP-Systemauswahl sind in China ansässige, kleine und mittelgroße Unternehmen mit internationalem Bezug.

Sowohl in China als auch in Deutschland wird den KMU eine enorme wirtschaftliche Bedeutung zugeschrieben. So sind z.B. in China 80 % aller städtischen Arbeitsplätze bei KMU angesiedelt, welche mehr als 60 % des Bruttoinlandsprodukts (BIP) erwirtschaften.^[29] Tabelle 1 verdeutlicht die wirtschaftliche Bedeutung dieser Unternehmenskategorie in China und Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[30]

Tabelle 1: Übersicht KMU China und Deutschland (eigene Darstellung)^[31]

Die Abkürzung KMU steht nach der europäischen Kommission für „kleine und mittlere Unternehmen“.^[32] Bis heute existiert keine einheitliche, allgemein gültige Definition. Jedoch werden KMU wissenschaftlich betrachtet quantitativ – mit Kriterien der Betriebsgröße – und ergänzend qualitativ anhand „weicher Faktoren“ definiert.^[33]

Die quantitativen Faktoren sind im Kern die drei Größenindikatoren Anzahl der Mitarbeiter, Jahresumsatz und Bilanzsumme. Seit 2005 gelten in der EU die in Tabelle 2 dargestellten Schwellenwerte zur Definition von KMU.^[34] Speziell für den deutschen Mittelstandssektor existieren darüber hinaus noch weitere Definitionen.^[35]

Für chinesische KMU existieren ebenfalls verschiedene Schwellenwerte und darüber hinaus branchenspezifische Kriterien.^[36] Tabelle 2 listet eine Auswahl der für die EU und China geltenden Definitionen zum Vergleich auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[37]

Tabelle 2: KMU Definition EU und China (eigene Darstellung)^[38]

Auch qualitative Kriterien können u.U. für die Einordnung von KMU relevant sein. Diese ermöglichen – über reine Zahlen hinaus – einen Einblick in das Wesen von kleinen und mittleren Unternehmen.^[39] Nennenswerte Merkmale von KMU mit Ausprägung sind:^[40]

- Unternehmensführung (deutliche Dominanz, starke persönliche Bindung)
- Organisationsstruktur (einfacher, flexibler)
- Managementmethoden (moderne weniger intensiv angewendet)
- Personal- und Kapitalressourcen (eher knapp)

Die Ergebnisse dieser Arbeit beziehen sich demnach auf Unternehmen, welche maximal 2000 Mitarbeiter beschäftigen, einen Jahresumsatz bis zu 50 Millionen Euro erwirtschaften und darüber hinaus international operieren.

Diese Unternehmen zeichnet eine geringere Verfügbarkeit von Ressourcen aus. Sowohl im Vergleich mit Großkonzernen als auch mit europäischen KMU sind finanzielle Mittel sowie – im IT-Bereich – Fachkenntnis und Personal eher nur begrenzt vorhanden.

In China ist der Anteil der Kleinunternehmen – welchen es insb. an internen Ressourcen mangelt – am Anteil aller KMU deutlich höher als in Deutschland. So profitieren mehr als sechs Millionen chinesische Betriebe von einer kürzlich beschlossenen Steuererleichterung für Unternehmen mit weniger als 240.000 RMB^[41] Jahresumsatz.^[42]

Die geringere (ERP-)Marktreife in China und die Notwendigkeit vorgenannter Unternehmen, international konkurrenzfähig zu bleiben und somit Effizienzsteigerungen vornehmen zu müssen, sind Indikatoren für die enorme Bedeutung von ERP-Einführungen. Basis für erfolgreichen Systembetrieb ist die vorhergehende Auswahl,^[43] welche Kernthema dieser Arbeit ist.

Schwerpunkt dieser Arbeit ist nicht die Definition von KMU. Daher sei an dieser Stelle ergänzend zum vorgenannten auf die zum Thema umfangreich vorhandene Fachliteratur verwiesen.

2.2 Enterprise-Resource Planning und ERP-Systeme

Auch für den Begriff des Enterprise-Resource Planning (ERP) existiert keine einheitliche Definition. Übersetzt bedeutet ERP „Unternehmens-Ressourcen-Planung“ und fasst demnach alle Aufgaben von Unternehmen – zur Verfügung stehende – Ressourcen möglichst effizient einzusetzen zusammen.^[44] Diese Ressourcen sind im Wesentlichen Betriebsmittel, Kapital und Personal. ERP soll Effizienzsteigerungen und eine optimierte Steuerung von Geschäftsprozessen herbeiführen.^[45]

Heutzutage werden die genannten Aufgaben typischerweise durch technische Anwendungssysteme unterstützt. Diese ERP-Systeme sind historisch betrachtet die Weiterentwicklung von Programmen zur Produktionsplanung und –Steuerung (PPS), welche im Rahmen des etwa 1960 beginnenden Materialbedarfsplanungs-Ansatz^[46] zur Stücklistenauflösung entwickelt wurden.^[47]

Um das Topmanagement in die Produktionsplanung einzubinden, wurde mit dem angestrebten Ziel „eine durchgängige Planung – vom Geschäftsplan über den Absatzplan bis zum Produktionsplan“ ^[48] zu ermöglichen, der Schritt von MRP zu MRP II vollzogen. MRP II bedeutet „Manufacturing Resource Planning“ und wird i.d.R. mit PPS gleichgesetzt.^[49]

Zunächst wurden PPS-Systeme an Rechnungs- und Finanzwesen angebunden und anschließend sukzessiv weitere Funktionen wie Beschaffung, Zeitwirtschaft und Fertigungsplanung/-steuerung integriert.^[50]

ERP-Systeme sind somit unternehmensübergreifende, betriebswirtschaftliche (Standard-)Software-Lösungen die zur Optimierung von Geschäftsprozessen und deren Unterstützung eingesetzt werden.^[51] Moderne Systeme dienen daher der Planung von Geschäftsabläufen und unterstützen darüber hinaus Kontroll- und Steuerungsaufgaben in Unternehmen. Die vollständige Integration (aller Prozesse) wird hierbei durch eine zentrale Datenbank gewährleistet.^[52]

Klassische ERP-Systeme verwenden die Client-Server-System Architektur um – durch Lastverteilung – vollständige Integration und hohe Nutzeranzahl bei gleichzeitiger Performance zu ermöglichen. Damit können Funktionen, die sich üblicherweise auf einem Rechner befinden, mit Hilfe von Netzwerkverbindungen – sowohl lokal als auch über das Internet – auf verschiedene Computer aufgeteilt werden.^[53]

Der detaillierte technische Aufbau von ERP-Systemen ist im Umfang dieser Arbeit nicht behandelbar und zudem gut erforscht. Daher verweist der Autor ergänzend auf die umfangreich vorhandene Fachliteratur zu diesem Thema.

Mithilfe der Datenhaltung aller unternehmensrelevanten Daten bzgl. Finanzen, Arbeitskräften, Zeiten, Maschinen und Material stellen ERP-Systeme Informationen bereit, die es erlauben, operative und strategische Entscheidungen gezielter zu treffen.^[54] Die funktionalen Bereiche eines ERP-Systems werden durch Module bzw. Anwendungskomponenten abgebildet. Typischerweise umfassen diese die Bereiche Vertrieb, Lagerhaltung, Beschaffung, Produktion, Kostenrechnung, Anlagenwirtschaft sowie Personal-, Finanz- und Rechnungswesen.^[55] Abgegrenzt werden können ERP-Systeme von (speziellen) Anwendungssystemen – bspw. für die Fertigung – durch die Vorgabe, von den genannten Ressourcen mindestens drei zu integrieren.^[56]

Im Jahr 2000 kreierte die Gartner Group durch ihre eigene Erwartungshaltung bzgl. der Überarbeitung und der zukünftigen Weiterentwicklung bestehender ERP-Systeme den Begriff ERP II. Erwartet wurden große Entwicklungsschritte insb. im Bereich untereinander kommunizierender Module und damit einhergehender Echtzeitverfügbarkeit („real-time“) von Informationen.

Der Begriff hat sich jedoch – bis auf einige Ausnahmen – nicht durchgesetzt und die vorhergesagte (ERP-)Evolution zeigt sich in der Praxis primär durch gesteigerte Offenheit und Interoperabilität der Systeme.^[57]

2.3 ERP Markt für kleine und mittlere Unternehmen in China

Der ERP-Markt ist global. Prinzipiell kann weltweit jedes Unternehmen nahezu jedes ERP-System erwerben und einführen. Diese Internationalität wird v.a. im Bereich der Großunternehmen deutlich.

Dort gibt es einige „Global-Player“ und somit ist der Markt für in Frage kommende ERP-Software-Lösungen eher überschaubar. Vor allem die Produkte des Weltmarktführers SAP haben hier – bei Industriebetrieben mit mehr als 500 Mitarbeitern – mit über 50 % einen beherrschenden Marktanteil.^[58]

Bewegt man sich jedoch in den Bereich der KMU, so wird durch Analyse vorhandener Anbieter bzw. deren Lösungen schnell die große Vielfalt an ERP-Lösungen deutlich. Wie bereits erwähnt, steht allein im deutschsprachigen Raum eine Zahl zwischen 300 und 1000 Systemen zur Auswahl.^[59]

Generell lässt sich der Markt für ERP-Software mithilfe folgender Kriterien in Segmente unterteilen:^[60]

- Funktionsumfang (des angebotenen Systems)
- Spezialisierungsgrad des Anbieters (Branche oder Unternehmensgröße der Anwender)
- Regionales Tätigkeitsgebiet (der Anwender)

Nach einer Anwender-Zufriedenheitsstudie der Trovarit AG hat die von zahlreichen Experten vorhergesagte Konsolidierung des Business-Software-Marktes^[61] zumindest im Mittelstandsbereich nicht stattgefunden.

Über 1000 befragte Unternehmen – mit 50 bis 500 Mitarbeitern – setzen mehr als 100 verschiedene ERP-Systeme ein. Die Zahl der eingesetzten Systeme steigt bei Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern noch weiter an.^[62] Bei der Anwenderzufriedenheit können weniger bekannte Mittelstandsspezialisten sogar am besten abschneiden.^[63]

Betrachtet man den ERP-Markt In China, so wird einerseits die Anzahl verfügbarer ERP-Systeme durch lokale Anbieter vergrößert.^[64] Andererseits verringert sich durch Besonderheiten des chinesischen Marktes – um mit Sprachen-, Zeichenunterstützung und rechtlichen Vorgaben nur einige zu nennen – die Gesamtzahl verfügbarer Systeme.

Internationale Anbieter, die spezielle (chinesische) Anforderungen nicht unterstützen und keinen lokalen Support anbieten, sind im chinesischen Markt – bis auf wenige Ausnahmen – nicht präsent. Bis 2007 dominierten daher chinesische ERP-Anbieter uneingeschränkt den lokalen Markt.^[65]

Durch den in China stetig und rasch voranschreitenden Ausbau der Netzwerkinfrastruktur und der ausgeprägten Offenheit für neue Technologien gelten mobile (ERP-)Nutzung, Cloud-basierte Lösungen und ERP als Software-as-a-Service als die großen Trends.^[66] Ergänzend zu Wachstumserwartungen erhoffen sich ERP-Anbieter dadurch eine Verringerung der in China noch immer stark ausgeprägten Softwarepiraterie.^[67]

2.4 Prozess der ERP-Auswahl und Implementierung

Die Anwendung einer systematischen Methodik ist bei ERP-Projekten inzwischen weitgehend etabliert.^[68] Somit besteht ein ERP-Projekt bedingt durch erhebliche Unterschiede bei Einführungs- und Auswahlphase immer aus zwei Teilprojekten.^[69] Die Systemauswahl (Planung) geht der Systemimplementierung (Durchführung) voraus. Genau genommen wandelt sich das ERP-Projekt nach der Einführung zu einem ERP-Instandhaltungsprojekt mit Betriebs-, Support- und Weiterentwicklungsaufgaben.^[70]

Die enorme Relevanz der Systemwahl – und damit der Planungsphase – zeigen neben ausgiebiger Behandlung in der einschlägigen Fachliteratur auch zahlreiche Handlungsempfehlungen und Hilfestellungen, sowie die vermehrt von ERP-Anbietern und Beratungsunternehmen veröffentlichten Anleitungen zur ERP-Systemauswahl.^[71]

Zusätzlich sind die Probleme bei ERP-Implementationen noch immer in China am größten.^[72] Nach Aussage von Mukesh Srivastava^[73] scheiterten in der Vergangenheit ERP-Einführungen in China vor allem aufgrund vernachlässigter Geschäftsprozessneugestaltung durch teilweise kulturell bedingte Ablehnung insb. des Topmanagements dreimal häufiger als im Westen.^[74]

Erhöhter Kosten- und Zeitdruck in China erfordert eine detaillierte und gründliche Planung.^[75] Dies zeigt erneut den Handlungsbedarf beim Thema ERP für die Zielgruppe dieser Arbeit.

Wesentliches Ziel des Auswahlprozesses ist immer die Risikominimierung einer falschen Systemwahl.^[76] Zwar bindet ein ausführlicher Auswahlprozess im ersten Moment mehr Ressourcen, nach mehreren Studien und Erfahrungen aus der Praxis wird jedoch ein Vielfaches dieser dann später bei Implementierung und Betrieb gespart.^[77]

Der systematische Auswahlprozess (eines ERP-Systems) umfasst neben der Erarbeitung spezifischer Anforderungskriterien weitere vor- und nachgelagerte Schritte mit entsprechenden Teilaufgaben.^[78]

Im Kern lassen sich für Systemwahl vorhandene Modelle und Konzepte in die drei Phasen der Organisationsanalyse (Analyse), Vorauswahl (Zielsetzungsphase) und Endauswahl (Konzeptphase) unterteilen. Dies entspricht bspw. auch dem weit verbreiteten „3Phasen-Konzept“ des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FiR) an der RWTH Aachen^[79].

Tabelle 3 veranschaulicht die Phasen und die jeweils zugeordneten Aufgaben des Konzepts.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Das „3Phasenkonzept“ des FiR an der RWTH Aachen (eigene Darstellung)^[80]

Im Anhang dieser Arbeit ist unter dem Punkt 7.2 eine Auswahl weiterer, etablierter Vorgehensmodelle aufgeführt. Alle dargestellten Konzepte geben Hilfestellung für ein strukturiertes Vorgehen bei der Software-Auswahl.

Das „3Phasenkonzept“ hebt sich dabei durch Simplizität, Praxisnähe und Kooperation von Wirtschaft und Forschung bei der Entwicklung hervor.^[81] Nachfolgende Abbildung 1 veranschaulicht die Einordnung des Kriterienkatalogs in die zweite Phase des dreiphasigen Konzepts und gibt einen Überblick aller Teilaufgaben beim Auswahlprozess.

Der Autor unterscheidet die Kriterien nach externem oder internem Bezug aus Unternehmenssicht. Diese Gliederung findet sich auch in Kapitel 3.1 bei der Erarbeitung der Anforderungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: ERP-Auswahl Prozess, Einordnung Anforderungskatalog (eigene Darstellung)

Diese Arbeit behandelt die Ermittlung der unternehmensspezifischen Anforderungen, welche nach Ermittlung, Dokumentation und Priorisierung dann bei mehreren Teilaufgaben des Auswahlprozesses verwendet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Darstellung Auswahlprozess der Trovarit AG^[82]

In der Praxis stellen die genannten Konzepte dabei keine starre Vorgabe dar und können generell eher als Fahrplan mit Stationen – nicht als fest vorgegebene Abläufe – verstanden werden. Somit sind wasserfallmodellartige Rücksprünge in frühere Phasen oder zu vorherigen Aufgaben möglich und oftmals auch sinnvoll. Im Idealfall ist der Auswahlprozess – wie auf Abbildung 2 dargestellt – mit einem Trichter vergleichbar.

Ergänzend verweist der Autor an dieser Stelle bzgl. Vorgehensmodelle zur Auswahl und Einführung von (Standard-)Software auf die umfassend vorhandene Fachliteratur.

2.5 Fehler bei der Systemauswahl

Trotz zahlreich vorhandener Informationen und Handlungsempfehlungen wird die Komplexität der Auswahl von Standardsoftware – v.a. im Bereich der KMU – noch immer unterschätzt und der Planung vor Ausführung nicht genug Beachtung geschenkt.^[83]

Die wichtigsten Herausforderungen bei der Auswahl eines (neuen) ERP-Systems sind ein (für Branchenfremde) unübersichtlicher ERP-Markt, unklare Erwartungen, Schnelllebigkeit von Entwicklungstrends, zunehmende Komplexität von IT-Landschaften und mangelnde Kenntnis der eigenen Anforderungen.^[84]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Fehler bei der Systemauswahl (eigene Darstellung)^[85]

Diese Herausforderungen führen zu den häufigsten Fehlern bei der Systemauswahl. Abbildung 3 veranschaulicht die zentrale Bedeutung von Sorgfalt bei der Analyse, der Konzeption und der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei der Systemwahl. Dies entspricht genau den spezifischen Anforderungen, welche durch die Entscheidungsträger ermittelt werden müssen.

Verbreitete Fehler bei der Auswahl entstehen darüber hinaus „ durch das Fehlen einer einheitlichen Vergleichs- und Bewertungsgrundlage“ ^[86] und basieren auf nicht durchgeführten Anbietervergleichen, lückenhaften Anforderungsanalysen, fehlender Markt- oder Sachkenntnis und ungeprüfter Übernahme von Konzernentscheidungen.^[87]

Dies veranschaulicht viele Gründe des Scheiterns von ERP-Einführungen, welche im Vorfeld durch sorgfältige Planung und Ermittlung der unternehmensspezifischen Anforderungen vermieden werden können.

Aufgrund des enormen Einflusses der Systemwahl auf den Erfolg des Gesamtprojekts möchte der Autor mithilfe des nachfolgend entwickelten Vorgehens zur Erstellung eines Anforderungskatalogs und den daran anschließenden Handlungsempfehlungen im Kapitel 4.1 Entscheidern in der Praxis Hilfestellung bei dem komplexen Prozess der ERP-Auswahl anbieten.

3 Anforderungen für die ERP-System-Auswahl

Ziel der Erarbeitung eines Anforderungskatalogs für ein (neues) ERP-System ist, anhand von priorisierten Kriterien, sukzessive Systeme bzw. Anbieter ausschließen zu können. Siehe dazu auch Abbildung 2 auf Seite 14. Beginnend mit der Marktanalyse findet der Anforderungskatalog somit über den gesamten Prozess hinweg bis zur Endauswahl Anwendung.

Bei Erstellung und Verwendung des Anforderungskatalogs ist unbedingt darauf zu achten die Kriterien zu priorisieren. Dabei sollte nach A- (K.O.-Kriterium), B- (Kann-Kriterium) und C-Prioritäten (optionales Kriterium) kategorisiert werden.^[88]

Der Kriterienkatalog stellt also einen Auswahltrichter – für mögliche Systeme – dar, welcher oft mehrfach durchlaufen – und dabei weiterentwickelt – wird. Dadurch wird einerseits eine zunehmende Spezialisierung der Anforderungen erreicht, die dann genau zum betreffenden Unternehmen passt, und andererseits wird sukzessive die Zahl noch in Frage kommender Systeme reduziert.

3.1 Generelle Anforderungen

Wichtige Anforderungen können von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren. Erklärtes Ziel ist daher, Entscheidungsträger zu animieren, sich intensiv mit der Frage zu beschäftigen, welche Ziele durch das neue System erreicht werden sollen und was es konkret leisten muss.

Dies ermöglicht dann durch Erarbeitung und Dokumentation der wirklich relevanten, projektspezifischen Anforderungen einen guten Kompromiss von angemessener Sorgfalt, Wirtschaftlichkeit und Zeitdauer des Entscheidungsprozesses. Denn die Suche nach einem geeigneten System darf nicht kostspieliger sein als die anschließende Implementierung.^[89]

Aufgrund großer Anforderungsbandbreite bei den Unternehmen der Zielgruppe wählt der Autor daher nicht den Ansatz, einer – detaillierten und damit möglicherweise zu umfangreichen – vorgefertigten Checkliste wie sie vielfach im Internet zu finden ist.

Vielmehr soll diese Arbeit den Verantwortlichen ermöglichen, ihren eigenen, ausdrücklich zum Anwendungsfall passenden, Anforderungskatalog zu entwickeln.

Aus diesem Grund werden nachfolgend in Frage kommende Anforderungen kategorisiert aufgelistet, erläutert und – sofern vorhanden – der Bezug zur Zielgruppe hergestellt. Anforderungen die als besonders „zielgruppenrelevant“ anzusehen sind werden anschließend unter 3.2 zusammengefasst.

3.1.1 Externe Anforderungen

Als externe Anforderungen bezeichnet der Autor alle, die aus Unternehmenssicht externe Parteien – also Anbieter, ggf. Berater usw. – betreffen und darüber hinaus rechtliche Vorschriften sowie äußere Rahmenbedingungen und Vorgaben. Dazu zählen vor allem die nachfolgend unter 3.1.1.2 erläuterten Steuergesetze und Buchhaltungsstandards.

3.1.1.1 Anbieter, externe Berater und Implementierungspartner

Viele der bei der Wahl des Systemanbieters relevanten Anforderungen sind mit Anforderungen an Berater bzw. Implementierungspartner deckungsgleich. Der Anbieter kann u.U. zugleich Berater sein oder diesen vermitteln.

Sollte dies nicht der Fall sein, so hat neben der Wahl des Anbieters die Entscheidung für einen passenden Berater entscheidende Bedeutung. Nachfolgend stellt Tabelle 4 die strategischen und leistungsbezogenen Anforderungen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[90] [91]}

Tabelle 4 Anforderungen an Anbieter und Berater (eigene Darstellung)

Zur Beurteilung der Qualität eines Anbieters kann die Analyse von Branchenerfahrung, Anzahl der Referenzen sowie Unternehmensphilosophie und Geschäftsmodell dienen.

Wertvoll sind darüber hinaus Informationen zur verwendeten Methodik bei Systemeinführung.^[92] Ergänzend kann im späteren Verlauf versucht werden, Informationen bzgl. Termintreue, Zuverlässigkeit und fachlicher Kompetenz der Mitarbeiter des Partners zu ermitteln.^[93]

Da bei kleineren Anbietern häufig Einzelkunden bedeutend wichtiger sind, müssen nicht zwangsläufig die größten Anbieter favorisiert werden.^[94] Neben der Internationalität des Anbieters ist ein lokaler Kundenservice wünschenswert, Support während der örtlichen Geschäftszeiten ist jedoch zwingend erforderlich.^[95]

China gilt noch immer als kostengünstige „Werkbank der Welt“. Aufgrund der momentanen Wertschöpfung dort und des – sich in der Entwicklung befindenden – riesigen Binnenmarktes hat der Bereich Produktion eine sehr hohe Bedeutung. Im Vergleich zu Industrie- und anderen Schwellenländern ist China stark industrie-fokussiert. Der Sekundärsektor generiert dort fast die Hälfte des BIP.^[96]

Weitestgehend zufriedenstellende Beraterqualifikation in den Bereichen Personal, Finanzen und Supply-Chain-Management (SCM) stehen in der Praxis oft mangelnde Kenntnisse und Erfahrung im Planungs- und Produktionsbereich gegenüber.^[97]

Daher sollten Berater und Anbieter neben mehrjähriger Erfahrung in China ebenfalls mehrere erfolgreiche Projekte und bestenfalls umfangreiche Branchenkenntnisse, erweitert um Methodenkompetenzen nachweisen können. Kurzum ein Berater muss alles abdecken, was nicht zum üblichen Anwendungsstand auf Anwenderseite gehört.^[98]

Open-Source ERP-Systeme

Als spezielle Anbieterkategorie sind quelloffene Open-Source^[99] ERP-Systeme einzustufen. Einerseits sind diese Systeme preislich sehr attraktiv und stellen damit v.a. für kleine Unternehmen eine Alternative dar.^[100]

Andererseits müssen im Gegenzug – nach Aussage von Experten – jedoch Einschränkungen bei Funktionalität und Güte der Systeme in Kauf genommen werden. Zudem sind diese Systeme branchenneutral und erfordern somit immer erhöhten Anpassungsaufwand.^[101]

Einsparungen bei Lizenzgebühren stehen daher – sofern nicht umfassendes, internes Fachwissen externe Beratung erspart – erhöhte Kosten bei Servicedienstleistungen und Wartung gegenüber.^[102]

Darüber hinaus ist die Zukunftsfähigkeit der meisten Open-Source Systeme mangels solventer Sponsoren als fraglich einzustufen.^[103] Die bekannteren Open-Source Anbieter orientieren sich ohnehin an den Vertriebsmodellen herkömmlicher ERP-Anbieter. Sie erheben ebenfalls Lizenz- und Wartungskosten um im Gegenzug dann garantierte Funktionalität, Support und Weiterentwicklung zu gewährleisten.^[104]

Trotz des erwiesenen „Nischendaseins“ von Open-Source Systemen in Form von Betrieb einzelner Komponenten oder dem Einsatz als Insellösungen^[105] können bekanntere Systeme natürlich – unter Beachtung der genannten Risiken – in den Auswahlprozess mit einbezogen werden.

3.1.1.2 Rechtliche und landesspezifische Vorschriften

Wichtig – und damit ein K.O.-Kriterium – ist die Unterstützung landesspezifischer Vorgaben und Standards.^[106] Das System muss die chinesischen Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung (CHINA-GAAP) unterstützen.^[107]

Bedingt durch eventuelle Unterschiede zu Vorgaben im Land des Hauptsitzes eines Unternehmens müssen ausländische Unternehmen in China somit „i.d.R. zwei Ausführungen der Finanzberichterstattung verwalten“ ^[108] .

Weitere nennenswerte Besonderheiten sind die erforderliche Schnittstelle zum „Golden Taxation System“^[109] und die Abwicklung der komplizierteren Mehrwertsteuer-Prozesse.^[110] Natürlich muss das System darüber hinaus – sofern solche existieren – auch spezifische Branchenvorgaben, Normen und Richtlinien abdecken.^[111]

Vor allem wenn ein ERP-System (neu) eingeführt wird muss die Kompatibilität zu diesen Vorgaben sorgfältig geprüft werden. Der Autor setzt hier bei Verantwortlichen, die einer Geschäftstätigkeit in China nachgehen, entsprechendes Vorwissen voraus und verzichtet daher auf eine ausführlichere Behandlung dieser Thematik.

Zusammengefasst handelt es sich bei Vorgenanntem also um K.O.-Kriterien, welche direkt ab dem Vorauswahlprozess in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden müssen.

3.1.2 Interne Anforderungen

Die internen Anforderungen umfassen alle sonstigen, für das Unternehmen relevanten Anforderungen und werden daher wie nachfolgend thematisch untergliedert.

3.1.2.1 Anforderungen an das System

Zu den an das System gestellten Anforderungen gehören funktionale, technische, strategische und die Bedienbarkeit betreffende.

3.1.2.1.1 Funktionalität

Vorteilhafterweise sind firmenspezifische Anforderungen an die Funktionalität des Systems objektiv und daher vergleichsweise leicht prüfbar.^[112] Hier bieten sich die bereits erwähnten Auswahltools und Informationsquellen an um die Systeme hinsichtlich erforderlicher Funktionen – priorisiert nach Muss/Soll/Kann bzw. A/B/C – zu prüfen.

Zur Ermittlung der Funktionen kann eine Recherche auf branchenspezifische Eignung der Systeme hilfreich sein. Eigene, spezielle Prozesse – bspw. bei der Fertigungsart^[113] – helfen den Fokus auf Alternativen zu lenken, die wirklich zum eigenen Geschäftsmodell passen.

Ergänzend führt die Ermittlung des geplanten Integrationsgrades zu Funktionalitäten. Systeme, die alle Kernfunktionalitäten – wie Materialwirtschaft, Personalwesen, Rechnungswesen, Produktionsplanung und Customer-Relationship-Management (CRM) – unterstützen, sind jedoch klar als eindeutig zukunftssicherer einzustufen.^[114]

Konsequenterweise sind Internationalität, die damit verbundene Mehrsprachigkeit sowie Unterstützung chinesischer Zeichen und verschiedener Währungen K.O.-Kriterien.^[115]

3.1.2.1.2 Technische Anforderungen

Im Bereich der technischen Anforderungen ist zu klären welche Datenbanktechnologien und Betriebssysteme das System – auch hinsichtlich Integration in die bestehende IT-Landschaft – unterstützen muss.^[116] Darüber hinaus muss das System kompatibel zu Server- und Client-Hardware sein.^[117]

Um System-Performance und Erweiterbarkeit des Systems zu gewährleisten muss – aufgrund durchaus möglicher technischer Beschränkungen – zumindest die zu erwartende Anzahl der Anwender bestimmt werden.^[118]

Entscheidend ist ein modularer Aufbau des Systems um später Funktionalitäten einfach nachrüsten zu können. Jede Funktionalitätserweiterung ist in Form von Modulen deutlich leichter einzuführen als zusätzliche Schnittstellen zu anderen Systemen.^[119]

Moderne ERP-Systeme haben teils endlos lange Listen für Erweiterungsmodule. Diese können bspw. folgende Funktionalitäten bereitstellen: (CRM, ECM Enterprise Content Management System, BI (Business Intelligence), Projektmanagement).

Das System muss offen sein. Eine einfache Anbindung über (Standard-)Schnittstellen ist absolut notwendig,^[120] denn langfristig wird immer ein Datenaustausch mit anderen Systemen notwendig sein. Dies können z.B. Fremdsysteme für das SCM, Personalwesen, BI-Lösungen, oder Produktlebenszyklusmanagement (PLM) sein. Auch die eventuelle Nutzung mobiler Endgeräte oder Integration von Barcode-Erfassungsgeräten gilt es zu beachten.

Erwartungen an vom System bereitgestellte oder unterstütze Customizing-Werkzeuge für eigene Anpassungen sollten auch bereits im Vorfeld definiert werden.^[121]

Technisch sollte möglichst Plattformunabhängigkeit und eine moderne Softwarearchitektur bevorzugt werden. Denn generell gilt, je offener und unabhängiger ein System ist, desto höher ist seine Zukunftsfähigkeit, Flexibilität, Anpassbarkeit und damit Eignung einzustufen.^[122] Dies gewährleistet einen möglichst langfristigen Einsatz des ERP-Systems.

Betriebsmodell

Es existieren derzeit drei Betriebsmodelle bzw. Bereitstellungsarten von ERP-Systemen.^[123] Diese unterscheiden sich in vielen Bereichen deutlich und beeinflussen somit direkt andere Anforderungen – um mit Kosten, Hardware- und Softwareinvestitionen nur einige zu nennen. Daher kommt der Entscheidung für ein Betriebsmodell hohe Bedeutung zu. Nachfolgend stellt Tabelle 5 die Vor- und Nachteile der drei möglichen Betriebsmodelle gegenüber.

SaaS und Cloud-ERP ähneln sich dabei – trotz Unterschiede der Modelle – sehr und sind daher zusammengefasst. Zur Abgrenzung gilt:

Von SaaS spricht man, wenn externes Hosting^[124], Betrieb durch ursprünglichen Anbieter und Angebot für viele Nutzer gegeben sind.^[125]

Bei On-Premise Bereitstellung hingegen befinden sich alle Komponenten des Systems auf Hardware innerhalb des Unternehmens.^[126]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{[127] [128]}

Tabelle 5 Vor und Nachteile von ERP-Betriebsmodellen (eigene Darstellung)^[129]

Generell steigt die „Cloud-Affinität“ und damit die positive Bewertung der Systemeignung von SaaS und Cloud-Lösungen mit abnehmender Betriebsgröße. Unternehmen aus dem Handels- und Dienstleistungsbereich finden – nach eigener Aussage – im Gegensatz zu produzierenden Unternehmen bereits funktional gut ausgeprägte Lösungen am Markt.^[130]

Studien zufolge ist jedoch das „On-Premise“ Betriebsmodell mit über 60 % nach wie vor das führend eingesetzte.^[131]

[...]

---

^[1] Naunin (2010), S. 2.

^[2] Leiter des Unternehmensbereichs Mittelstand, Region DACH, SAP AG.

^[3] Vgl. Scherer, E. (2008), S. 12; Schaffry, A. (2013c); Willershausen, F. und Mattheis, P. (2013).

^[4] Vgl. Industrieanzeiger.de (2013); itmittelstand.de (2013).

^[5] Scherer, E. (2008), S. 12ff.

^[6] Vgl. Konradin Mediengruppe (2011), S. 11; Oberer, R. (2011), S. 16; Merten, C. und Ledermann, P. (2009), S. 1; Schaffry, A. (2013c).

^[7] Vgl. Nuri, M. (2012).

^[8] Vgl. CIIC (2007); Statistisches Bundesamt (2010).

^[9] Vgl. Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 1f.

^[10] Vgl. Konradin Mediengruppe (2011), S. 17.

^[11] Niemann, F. (2007).

^[12] Vgl. Schütte, R. und Vering, O. (2004), S. 121; softselect.de (2014); Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 1; erp-software-auswahl.de (2014); Trovarit AG (2014); Sontow, K. (2012c).

^[13] Vgl. Chan, V. und Pei, A. (2011), S. 5.

^[14] Vgl. Chan, V. und Pei, A. (2011), S. 1ff.

^[15] Vgl. Hoffmann, E. (2013).

^[16] Vgl. Ehmer, P. (2011), S. 4; Statista GmbH (2014b): Die Steigerung des chinesischen Exportvolumen China von 2002 bis 2012 beträgt etwa 630 %.

^[17] Vgl. APCO Worldwide Inc. (2010), S. 9.

^[18] Vgl. Trovarit AG (2014); Schaffry, A. (2012); silicon.de (2013); foQus:M (2011); Rehage, J. (2006a) ; IT Cortex (2010); Gartner, Inc. (2012).

^[19] Vgl. Trovarit AG (2014).

^[20] Vgl. IDC (2009); Chan, V. und Pei, A. (2011), S. 5.

^[21] Vgl. Rohde, R. (2007); Riedel, D. und Mayer-Kuckuk, F. (2014), S. 6f.

^[22] Vgl. Lewis, S. (2012).

^[23] Vgl. Sontow, K. et al. (2011), S. 4f.; Gronau, N. (2012), S. 50.

^[24] Vgl. Fandel, G. und Wolf, J. (2002), S. 42.

^[25] Vgl. Schmidt, C. et al. (2008), S. 1.

^[26] Vgl. Konradin Mediengruppe (2011), S. 17–21; Gronau, N. (2012), S. 24.

^[27] Gronau, N. (2012), S. 97.

^[28] Gronau, N. und Eggert, S. (2013), S. 9.

^[29] Vgl. IFC (2012), S. 1ff.

^[30] Ungefähre Angabe, in der Literatur variiert die Zahl von etwa vier bis deutlich über sechs Millionen.

^[31] Vgl. IFC (2012), S. 1ff.; CIIC (2007); Statistisches Bundesamt (2010); Söllner, R. (2014), S. 40–45; Yuanqiang Xia et al. (2009), S. 137f.; CIIC (2013).

^[32] Vgl. Europäische Kommision (2014).

^[33] Vgl. Höhner, B. (2006), S. 8ff.

^[34] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 14.

^[35] Vgl. IfM Bonn (2002); dejure.org (2009).

^[36] Vgl. Beijing SME Online Co. Ltd. (2007).

^[37] RMB = Renminbi, die Währung der Volksrepublik China. 1 EUR = ~8,68 RMB (Stand 03.05.2014).

^[38] Vgl. Europäische Kommision (2014); Europäische Kommission (2006), S. 13f.; www.gov.cn (2011); IFC (2012), S. 1; Yuanqiang Xia et al. (2009), S. 137f.

^[39] Vgl. Mugler, J. (1998), S. 19.

^[40] Vgl. Lanninger, V. (2009), S. 39.

^[41] Entspricht in etwa 28.000 € (Stand 03.05.2014).

^[42] Vgl. CIIC (2013).

^[43] Vgl. Gronau, N. und Eggert, S. (2013), S. 9.

^[44] Vgl. Salm, U. und Neubert, F. (2010), S. 4.

^[45] Vgl. matrix business solutions GmbH (2014).

^[46] Mit MRP für Material Requirement Planning abgekürzt.

^[47] Gronau, N. (2012), S. 37; Merkel, H. (1986), S. 35.

^[48] Kurbel, K. (2013).

^[49] Vgl. Kurbel, K. (2013); Luczak, H. und Meyer, M. (2005), S. 59.

^[50] Vgl. Wildt, A. (2013); Gronau, N. (2012), S. 37–39.

^[51] Vgl. Vahrenkamp, R. und Sieperman, C. (2013).; Imhausen, H.-P. (2004); Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 2.

^[52] Vgl. Wagner, K.-P. et al. (2012), S. 148ff.

^[53] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 63ff.

^[54] Vgl. Salm, U. und Neubert, F. (2010), S. 4.

^[55] Vgl. Vahrenkamp, R. und Sieperman, C. (2013); Schatz, A. et al. (2011), S. 7ff.; Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 12,21ff.; Manhart, K. (2013), S. 1; Salm, U. und Neubert, F. (2010), S. 4; Wagner, K.-P. et al. (2012), S. 151.

^[56] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 39.

^[57] Vgl. Wildt, A. (2013); Gronau, N. (2012), S. 38–39; Würth Phoenix GmbH (2012).

^[58] Vgl. Konradin Mediengruppe (2011), S. 25; matrix business solutions GmbH (2014).

^[59] Vgl. Schütte, R. und Vering, O. (2004), S. 121; softselect.de (2014); Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 1; erp-software-auswahl.de (2014); Trovarit AG (2014); Gronau, N. (2012), S. 50, 108; Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 1f.

^[60] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 50f.

^[61] Vgl. Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 53f.

^[62] Vgl. Sontow, K. et al. (2011), S. 4–5.

^[63] Vgl. Sontow, K. et al. (2011), S. 16.

^[64] Vgl. Chan, V. und Pei, A. (2011), S. 4ff.

^[65] Mullich, J. (2011), S. B8f.

^[66] Vgl. Mattison, J. B. und Raj, S. (2012), S. 6f.; APCO Worldwide Inc. (2010), S. 4, 13f.

^[67] Vgl. APCO Worldwide Inc. (2010), S. 13; König, A. (2008).

^[68] Vgl. Salm, U. und Neubert, F. (2012), S. 4.

^[69] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 105f.

^[70] Gronau, N. und Schmid, S. (2007), S. 27; Kompalka, K. und Riha, I. (2010), S. 44.

^[71] Vgl. Infor ERP (2008); Epicor Software Corporation (2012); ABAS Software AG (2013b); Iyer, G. (2012); Schmidt, C. et al. (2008); Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.) Gross, J. (2012); Castellina, N. und Krensky, P. (2013); Epicor Software Corporation (2011); Hoffmann, E. und Balis, R. (2011); Ferguson, A. (o.J.); Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML (o.J.); Infor (2012); Ledermann, P. (o.J.b); Manhart, K. (2013); mediencluster.at (2013); Scherer, E. (2002); Sontow, K. (2012a); Sontow, K. (2012c).

^[72] Vgl. Hoffmann, E. (2013).

^[73] Associate dean des College of Business und associate professor of computer information systems an der University of Mary Washington in Fredericksburg, VA sowie Gründer der Association of Global Management Studies.

^[74] Mullich, J. (2011), S. B8.

^[75] Naujoks, F. (2009); Scherer, E. und Urban, M. (2008), S. 29; vgl. Riedel, D. und Mayer-Kuckuk, F. (2014), S. 6.

^[76] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 95ff.

^[77] Weiss, C. (2005), S. 18.

^[78] Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 66ff.

^[79] Das FiR ist eine gemeinnützige, branchenübergreifende Forschungseinrichtung an der RWTH Aachen auf dem Gebiet der Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, es fördert die Forschung und Entwicklung zugunsten kleiner, mittlerer und großer Unternehmen.

^[80] Schmidt, C. et al. (2008), S. 3ff.; Roesgen, R. und Schmidt, C. (2006), S. 340ff.; Schmidt, C. et al. (2007), S. 3ff.; Ledermann, P. (o.J.a), S. 2.

^[81] www.fir.rwth-aachen.de (2014).

^[82] Quelle: Sontow, K. (2007).

^[83] Vgl. Rehage, J. (2006b), S. 5; Gronau, N. und Schmid, S. (2007), S. 18ff.

^[84] Vgl. Schmidt, C. et al. (2008), S. 1f.; Leiting, A. (2012), S. 74ff.; Gronau, N. (2012), S. 49ff., 97.

^[85] Vgl. Stein, T. (1996), S. 36; Gronau, N. (2012), S. 111–113; Roesgen, R. und Schmidt, C. (2006), S. 331f.; Gronau, N. (2001), S. 102.

^[86] Eggert, S. und Gronau, N. (2009), S. 30.

^[87] Gronau, N. (2001), S. 103f.; Gronau, N. und Schmid, S. (2007), S. 18ff.; Hilgenberg, B. (2013), S. 36.

^[88] Vgl. Ehrenberg, G. und Buchmann, K. (2013), S. 60; Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 81.

^[89] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 100.

^[90] Roesgen, R. und Schmidt, C. (2006), S. 346; Schmidt, C. et al. (2008), S. 2; Gronau, N. (2012), S. 161f.

^[91] Roesgen, R. und Schmidt, C. (2006), S. 346; Weiss, C. (2005), S. 18f.; Schmidt, C. et al. (2008), S. 2; Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.), S. 2; Sontow, K. und Treutlein, P. (2013), S. 6; Infor (2012), S. 12; Manhart, K. (2013), S. 5; Sontow, K. (2012a).

^[92] Vgl. Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.), S. 3ff.

^[93] Weiss, C. (2005), S. 19; Adina, U. Ţ. et al. (2007), S. 65f.; Gronau, N. (2012), S. 161.

^[94] Vgl. Weiss, C. (2005), S. 18.

^[95] Ge, L. und Voß, S. (2009), S. 3; Infor (2012), S. 12f.; Merten, C. und Ledermann, P. (2009), S. 2.

^[96] Vgl. Wassink, M. (2013); Ehmer, P. (2011), S. 1f.; Li, Y. (2011), S. 489f.; Statista GmbH (2014a).

^[97] Vgl. Hoffmann, E. (2013).

^[98] Vgl. Epicor Software Corporation (2011), S. 11; Hoffmann, E. (2013); Hesseler, M. und Görtz, M. (2007), S. 65f.; Hoffmann, E. (2010); Gronau, N. (2012), S. 101–103.

^[99] Bei quelloffener Software ist der Quellcode offenliegend, das erlaubt u.a. – unter Beachtung von Lizensierungsbedingungen – eine eigene Weiterentwicklung.

^[100] Vgl. Joos, T. (2013); Wendehost, T. (2012).

^[101] Vgl. Gottwald, M. (2012); Wendehost, T. (2012); Salm, U. und Neubert, F. (2010), S. 9.

^[102] Vgl. Gottwald, M. (2012); Wendehost, T. (2012); Gronau, N. (2012), S. 59–61.

^[103] Vgl. Gottwald, M. (2012); Wendehost, T. (2012).

^[104] Vgl. Gottwald, M. (2012).

^[105] Vgl. ebd.

^[106] Vgl. Naujoks, F. (2009); Merten, C. und Ledermann, P. (2009), S. 2; Scherer, E. (2008), S. 13f.; Scherer, E. und Urban, M. (2008), S. 29.

^[107] Vgl. Azteka Consulting GmbH (o.J.b); Ge, L. und Voß, S. (2009), S. 4; Hoffmann, E. (2010).

^[108] Azteka Consulting GmbH (o.J.b); vgl. Hoffmann, E. (2013).

^[109] Vgl. Hoffmann, E. und Chiao, M. (2010); Hoffmann, E. (2013); Naujoks, F. (2009); Scherer, E. (2008), S. 14: Unter dem Namen “Jinshui” bekanntes System um Rechnungen online zu verbuchen und auszugeben.

^[110] Vgl. Azteka Consulting GmbH (o.J.a) Azteka Consulting GmbH (o.J.a); Hoffmann, E. und Balis, R. (2011), S. 27f.

^[111] Vgl. Adina, U. Ţ. et al. (2007), S. 64; Hoffmann, E. (2010).

^[112] Vgl. Weiss, C. (2005), S. 18; Adina, U. Ţ. et al. (2007), S. 63ff.

^[113] Vgl. Infor ERP (2008), S. 4.

^[114] Vgl. Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.), S. 3.

^[115] Vgl. Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.), S. 4; Ge, L. und Voß, S. (2009), S. 3.

^[116] Vgl. Infor ERP (2008), S. 4; Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 14.

^[117] Weiss, C. (2005), S. 19; Klüpfel, S. und Mayer, T. (2007), S. 7.

^[118] Vgl. Infor ERP (2008), S. 4.

^[119] Vgl. Sontow, K. und Treutlein, P. (2013), S. 6; Treutlein, P. und Sontow, R. (2012), S. 3f.

^[120] Vgl. Treutlein, P. und Sontow, R. (2012), S. 3f.

^[121] Vgl. Sontow, K. und Treutlein, P. (2013), S. 6.

^[122] Vgl. Harzer, C. und Glasenapp, A. von (o.J.), S. 3; Sontow, K. und Treutlein, P. (2013), S. 6; Gronau, N. (2012), S. 171–174.

^[123] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 77.

^[124] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 78: Hosting nennt man den Betrieb durch einen Fremdanbieter.

^[125] Vgl. Hestermann, C. und Niemann, F. (2014), S. 24f.

^[126] Vgl. Gronau, N. (2012), S. 77f.

^[127] Vgl. ITWissen.info (2014); Fehling, C. und Leymann, F. (2014); Gronau, N. (2012), S. 79f.: Software as a Service (SaaS) bezeichnet die ortsabhängige, webbasierte Nutzung und Bereitstellung von Software nach Bedarf.

^[128] I.d.R. werden die Kosten durch die Faktoren Laufzeit, Nutzerzahl und Funktionsumfang bestimmt.

^[129] Vgl. Naujoks, F. (2013), S. 16f.; Bredenberg, A. (2013); Riethmüller, C. E. (2012), S. 3ff.; Hestermann, C. und Niemann, F. (2014), S. 24; Bredenberg, A. (2013); Kurzlechner, W. (2012) Mattison, J. B. und Raj, S. (2012), S. 4f.; Panorama Consulting Group (2009), S. 11f.; Schaffry, A. (2013a); Siegenthaler, M. (2012), S. 10–13; Gronau, N. (2012), S. 80f.

^[130] Vgl. Naujoks, F. (2013), S. 17; Konradin Mediengruppe (2011), S. 114.

^[131] Vgl. Konradin Mediengruppe (2011), S. 113f.; Panorama Consulting Solutions (2013a), S. 9.