Controlling im Projektmanagement


Seminararbeit, 2012

10 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmung

3. Instrumente des Projektcontrolling
3.1 Termincontrolling durch Meilenstein- Trend- Analysen
3.2 Kostencontrolling durch Soll- Ist- Vergleiche
3.3 Qualitätscontrolling durch Projektreviews

4. Kritische Beurteilung

5. Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Meilenstein- Trend- Analyse

1. Einleitung

Projetktcontrolling stellt einen wesentlichen Bestandteil des Projektmanagements dar. Aus diesem Grund beeinflusst dessen Anwendungsweise das finale Projektergebnis. Ein aktuelles Beispiel soll im Folgenden veranschaulichen, welche Risiken entstehen können, wenn Projekte ohne aktive Anwendung des Projektcontrollings durchgeführt werden. Beim Großbauprojekt der Hamburger Elbphilharmonie beliefen sich erste Schätzungen der Gesamtkosten in der Planungsphase auf 40 Mio. Euro.[1] Ein Jahr nach Baubeginn erhöhte sich die Summe im Jahr 2008 auf 323 Mio. Euro. Aktuelle Schätzungen gehen von ca. 500 Mio. Euro aus. Zeitgleich verschob sich die für 2010 geplante Fertigstellung auf 2014. Solch erhebliche Verfehlungen von Kosten- und Terminzielen treten gerade bei öffentlichen Bauprojekten des Öfteren auf.[2] Durch Intensivierung von Projektsteuerungs- und Überwachungsmaßnahmen ist es jedoch möglich, dieser Entwicklungstendenz künftig vorzubeugen.[3]

Die vorliegende Seminararbeit beschreibt die Anwendung von Controlling im Projektmanagement, so dass definierte Projektziele eingehalten werden können. Hierbei werden drei Instrumente des Projektcontrollings erläutert und daraufhin kritisch beurteilt. Eine Zusammenfassung beschließt die Arbeit. Zunächst werden die zum Verständnis der Arbeit nötigen Begriffe bestimmt.

2. Begriffsbestimmung

In der Literatur ist der Begriff des Projektes verschiedenartig definiert. Kennzeichnend für ein Projekt ist dabei im Wesentlichen die Einmaligkeit und Begrenztheit seiner Bedingungen.[4] Im Einzelnen bedeutet dies, dass Projekte zielorientierte Vorhaben mit definierten Start- und Endzeitpunkten sind und einen gewissen Komplexitäts- und Neuheitsgrad aufweisen.[5] Zudem sind Projekte mit einem wirtschaftlichen Risiko verbunden. Sie setzen daher eine interdisziplinäre Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationseinheiten voraus.[6] Projektdurchführungen erfordern somit eigene Organisationsstrukturen und sind nicht in einer bestehenden Linienorgansation realisierbar.[7] Daraus resultierende Planungs- , Steuerungs- und Kontrollaufgaben werden als Projektmanagement bezeichnet.[8] Die Anwendung von Projektmanagement gewährleistet eine zielgerichtete Projektdurchführung bezüglich der drei Zieldimensionen des magischen Dreiecks: Termine, Kosten und Ergebnisqualität.[9] Aufgrund der darin bestehenden Zielkonflikte stellt das simultane Erreichen aller drei Projektziele eine besondere Herausforderung im Projektmanagement dar.[10]

Wie bereits im Eingangsbeispiel erläutert, spielt Controlling eine wichtige Rolle im Projektmanagement. Der Begriff des Controllings stammt aus der englischen Managementliteratur, in der die Bedeutung des Verbs ‘to control‘ dem Lenken, Steuern und Regeln von Prozessen und Unternehmensbereichen entspricht.[11] Controlling weist demnach eine Managementfunktion auf, die meist in einem Zusammenspiel eines Managers und unterstützenden Controllers realisiert wird.[12] Dabei setzt das Controlling Überwachungsinstrumente ein, die dem Management aktuelle Informationen über Unternehmensprozesse zur Verfügung stellen.[13] Analog werden im Projektcontrolling adäquate Instrumente zur Überwachung und Steuerung von Projekten im Hinblick auf Termin- , Kosten und Qualitätsziele eingesetzt. Im Folgenden wird aus den zahlreich vorhandenen Instrumenten im Einzelprojektcontrolling beispielhaft der Einsatz von Meilenstein- Trend- Analysen, kostenbezogenen Soll- Ist- Vergleichen und Projektreviews näher erläutert.

3. Instrumente des Projektcontrolling

3.1 Termincontrolling durch Meilenstein- Trend- Analysen

Die terminliche Überwachung von Projektzielen erfolgt mit Hilfe einer Meilenstein- Trend- Analyse.[14] In der vorgelagerten Planungsphase eines Projektes werden neben den Aktivitäten auch besondere Zwischenziele im Projektverlauf, sogenannte Meilensteine, definiert und geplant.[15] Während der Realisierungsphase eines Projektes werden die entsprechenden Termine der gesetzten Meilensteine mittels einer Meilenstein- Trend- Analyse überwacht.[16] Zunächst geben zuständige Projektteammitglieder zu jeden der zuvor bestimmten Berichtszeitpunkten Prognosen ab, wann mit der Fertigstellung einzelner Meilensteine zu rechnen ist. In einem Koordinatensystem werden Berichtszeitpunkte auf der Abszisse und prognostizierte Fertigstellungstermine der Meilensteine auf der Ordinate abgetragen. Zu jedem Berichtszeitpunkt entstehen dadurch neue Punkte, die mit bereits vorhandenen Werten früherer Prognosen verknüpft werden. Auf diese Weise lässt sich eine zeitliche Trendkurve der Erreichung definierter Meilensteine darstellen. Der zeitlich planmäßige Verlauf von Meilensteinen spiegelt sich in einer waagerechten Trendlinie wider. Terminunterschreitungen und - verzögerungen sind durch einen ansteigenden bzw. fallenden Kurvenverlauf erkennbar (siehe Abb. 1 im Anhang).[17]

Durch Visualisierungen von Meilensteinen und deren Entwicklungen sind zeitliche Engpässe eher zu antizipieren.[18] Somit kann bei sich anbahnenden Terminverzögerungen frühzeitig durch eine Analyse von Verzögerungsursachen und Einleiten von Gegensteuerungsmaßnahmen reagiert werden.[19] Nicht zuletzt schärft eine Anwendung von Meilenstein- Trend- Analysen durch Gegenüberstellen von Terminentwicklungen abgeschlossener Meilensteine und zukünftiger Prognosen das Terminbewusstsein des beteiligten Projektteams.[20] Neben der Einhaltung von Terminzielen spielt bei der Erfolgsmessung von Projekten hinsichtlich deren Wirtschaftlichkeit auch die Einhaltung des vorgegebenen Kostenrahmens eine bedeutende Rolle.[21]

3.2 Kostencontrolling durch Soll- Ist- Vergleiche

Ein Projektcontrollinginstrument zur Kostenüberwachung stellen Soll- Ist- Vergleiche unterschiedlicher Kostengrößen dar.[22] Dabei werden die für ein Arbeitspaket oder ganzes Projekt geplanten Sollkosten den voraussichtlichen Istkosten gegenübergestellt. Zu den Istkosten zählen alle bisher angefallenen Kosten im Projektverlauf und die voraussichtlichen Restkosten bis zum Projektende. Die gegenübergestellten Sollkosten geben alle planmäßigen Kosten zum Erreichen eines bestimmten Projektstands an. Durch Bildung des Quotienten von Ist- und Sollkosten entsteht der Kostenindex, der durch den relativen Bezug der Kosten zueinander angibt, inwiefern sich ein Projekt zum jeweiligen Stichtag im geplanten Kostenrahmen befindet.[23]

Ein zielorientierter Einsatz des Kostencontrollings setzt voraus, dass kostenbezogene Soll- Ist Vergleiche in regelmäßigen Abständen, bspw. wöchentlich, erfolgen.[24] Um diese Regelmäßigkeit sicherzustellen, ist eine zeitnahe Erfassung aller anfallenden Projektkosten essentiell.[25] Sich anschließende Soll- Ist- Vergleiche bedürfen zudem einer Analyse der ggf. entstandenen Kostenabweichungen in Verbindung mit Vorschlägen möglicher Kostensenkungsmaßnahmen. Der hierdurch entstehende Regelkreis aus Soll- Ist- Vergleichen, Abweichungsanalysen und Gegenmaßnahmen ermöglicht, dass unwirtschaftliche Prozesse und Budgetüberschreitungen frühzeitig erkannt und beseitigt werden können.[26] Eine verschärfte Anwendung dieses Instruments stellt somit durchaus einen Ansatzpunkt zur Lösung des eingangs beschriebenen Problems der Kostenzieleinhaltung bei Bauprojekten dar.

3.3 Qualitätscontrolling durch Projektreviews

Des Weiteren können im Projektverlauf nachträglich festgestellte Qualitätsmängel oder Nachbesserungsbedarfe an bereits abgeschlossenen Arbeitspaketen dazu führen, dass Termin- und Kostenziele eines Projektes nicht mehr einzuhalten sind.[27] Solche Entwicklungen konnten ebenfalls beim Bauprojekt der Elbphilharmonie beobachtet werden.[28] Um einerseits ein Entstehen solcher Abweichungen der Ergebnisqualität zu verhindern und andererseits die dauerhafte Qualitätssicherung in einem Projekt zu gewährleisten, werden Projektreviews als Instrument des Qualitätscontrollings eingesetzt. Projektreviews dienen der Leistungs- und Qualitätsüberwachung im Projektverlauf zu festgelegten Zeitpunkten, bspw. am Ende eines Meilensteins. Hierbei wird durch ein Prüfungsteam, das sowohl interne als auch externe Begutachter enthalten kann, festgestellt, ob vorgegebene Meilensteinziele hinsichtlich deren Ergebnisqualität erreicht wurden.[29]

Hierfür relevante Qualitätskriterien werden bereits in der Planungsphase in Absprache mit dem Projektauftraggeber, bspw. durch einen Anforderungskatalog oder ein Lastenheft, festgelegt.[30] Um dahin gehend einheitliche und aussagekräftige Projektreviews durchzuführen, werden standardisierte Dokumente, wie bspw. Freigabeprotokolle, Prüfberichte oder Abnahmeerklärungen, verwendet.[31] Nachbesserungen sind umgehend zu bewerkstelligen, falls nach der Analyse ausgefüllter Prüfdokumente Qualitätsabweichungen zwischen einem erbrachten Meilensteinergebnis und Anforderungen aus dem Lastenheft erkennbar sind. Auf diese Weise wird gewährleistet, dass ein Projekt ohne wesentliche Qualitätsmängel in die darauf folgende Meilensteinphase übergeht und im späteren Verlauf kaum noch Überarbeitungsaufwand verursacht.[32]

[...]


[1] Vgl. Bühren (2011), S. 7; Weishaupt (2011), S. 22; Weishaupt (2010), S. 27

[2] Vgl. Bühren (2011), S. 7; Dillerup und Stoi (2011), S. 472

[3] Vgl. Bühren (2011), S. 7; Weishaupt (2010), S. 27

[4] Vgl. Fiedler (2010), S. 4

[5] Vgl. Vahs (2009), S. 95

[6] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 450

[7] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 449; Kuster u.a. (2011), S. 4ff.

[8] Vgl. Vahs (2009), S. 194f.

[9] Vgl. Bergmann und Garrecht (2008), S. 228; Dillerup und Stoi (2011), S. 452f.

[10] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 453

[11] Vgl. Horváth (2011), S. 16f.

[12] Vgl. Horváth (2011), S. 16ff.; Schwarz (2002), S. 56ff.

[13] Vgl. Joos- Sachse (2006), S. 10ff.

[14] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 471

[15] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 466ff.; Knapp und Lederer (2010), S. 279f.

[16] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 471; Knapp und Lederer (2010), S. 279f.

[17] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 471; Knapp und Lederer (2010), S. 279f.; Kuster u.a. (2011), S. 355

[18] Vgl. Fiedler (2010), S. 181ff.; Kuster u.a. (2011), S. 355

[19] Vgl. Fiedler (2010), S. 181ff.; Knapp und Lederer (2010), S. 279

[20] Vgl. Knapp und Lederer (2010), S. 280; Kuster u.a. (2011), S. 355

[21] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 452f.; Knapp und Lederer (2010), S. 280f.

[22] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 472

[23] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 472; Fiedler (2010), S. 187ff.

[24] Vgl. Kuster u.a. (2011), S. 162f.

[25] Vgl. Fiedler (2010), S. 187

[26] Vgl. Fiedler (2010), S. 187ff.; Kuster u.a. (2011), S. 162f.

[27] Vgl. Fiedler (2010), S. 177f.

[28] Vgl. Weishaupt (2011), S. 22

[29] Vgl. Bergmann und Garrecht (2008), S. 229; Koreimann (2005), S. 55

[30] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 452f.; Fiedler (2010), S. 178; Koreimann (2005), S. 16; Peters (2010), S. 24

[31] Vgl. Fiedler (2010), S. 178; Koreimann (2005), S. 55; Neuhaus S. und Neuhaus T. (2010), S. 7f.

[32] Vgl. Koreimann (2005), S. 55

Ende der Leseprobe aus 10 Seiten

Details

Titel
Controlling im Projektmanagement
Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn
Veranstaltung
Methodik wissenschaftlichen Arbeitens
Note
1,0
Autor
Jahr
2012
Seiten
10
Katalognummer
V280707
ISBN (eBook)
9783656748786
ISBN (Buch)
9783656748380
Dateigröße
512 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
9-10 Euro als Preis halte ich für angemessen
Schlagworte
Controlling, Projektcontrolling, Magisches Dreieck Proketmanagement, Meilensteintrendanalyse, Projekt Reviews, Soll-Ist Vergleiche
Arbeit zitieren
Tobias Morath (Autor), 2012, Controlling im Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280707

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