Gewinne oder Cash Flows als Basis von monetären Management-Anreizsystemen als Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
1.1 Darstellung der Thematik und der Ziele
1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

2 Grundlegende Betrachtungen
2.1 Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value
2.2 Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen
2.2.1 Principal-Agent-Theorie
2.2.2 Motivations- und Verhaltenstheorien
2.3 Funktionen und Ziele von Anreizsystemen
2.4 Anforderungen an Anreizsysteme

3 Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen
3.1 Ermittlung und Zusammensetzung
3.1.1 Gewinn
3.1.2 Cash Flow
3.1.3 Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse
3.2 Informationsgehalt und Aussagen
3.3 Kritikpunkte an „traditionellen“ Kennzahlen
3.3.1 Einfluss von Rechnungslegungsnormen
3.3.2 Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken
3.3.3 Verzerrung von Kennzahlen durch Abschreibungen
3.3.4 Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung
3.3.5 Hemmung von betriebsnotwendigen langfristigen Investitionen
3.3.6 Manipulationsmöglichkeiten des Managements
3.3.7 Höhere Volatilität von Cash Flows im Vergleich zu Gewinnen
3.3.8 Mangelnde Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur
3.3.9 Verzerrungen durch Steuereinflüsse
3.3.10 Keine Berücksichtigung des Kapitalbedarfs bei Wachstum
3.3.11 Abhängigkeit der Ergebnisse von Umwelteinflüssen
3.3.12 Verzerrung von Kennzahlen durch Leasing und Miete
3.3.13 Keine Berücksichtigung der Inflation
3.3.14 Verzerrung von Kennzahlen durch Goodwill-Ausweis
3.3.15 Einfluss der Dividendenpolitik
3.3.16 Ungenügende Korrelation mit dem Kapitalmarkt
3.3.17 Zusammenfassung
3.4 Entwicklung einer Bemessungsgrundlage für ein Anreizsystem
3.5 Abschließende Beurteilung der entwickelten Bemessungsgrundlage

4 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Klassifikation von Anreizen

Abb. 2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage

Abb. 3: Stakeholder und ihre Interessen

Abb. 4: Typen asymmetrischer Informationsverteilung

Abb. 5: Anforderungen an Anreizsysteme

Abb. 6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB

Abb. 7: Komponenten des Gewinns

Abb. 8: Direkte und indirekte Ermittlung des Cash Flow

Abb. 9: Grundlegender Vergleich von HGB, IFRS und US-GAAP

Abb. 10: Kaufmännischer Gewinn und Residualgewinn

Abb. 11: Anteil des variablen Vergütungsanteils verschiedener Hierarchieebenen

Abb. 12: Berechnung des Working Capital

Abb. 13: Überblick empirischer Untersuchungen zur Korrelation

Abb. 14: Zusammenfassung der Ergebnisse der untersuchten Kritikpunkte

Abb. 15: Ermittlungsschema für den Periodenerfolg

Abb. 16: Ermittlungsschema für das investierte Kapital

Abb. 17: Beispiel für die Berechnung des Wertbeitrages

Abb. 18: Beispiel für die Berechnung der tatsächlichen Managementleistung

Abb. 19: Die Werthebel der Aktienrendite

Abb. 20: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von SHV-Kennzahlen

Abb. 21: Unterschiedliche Vorschriften nach HGB, IFRS und US-GAAP

Abb. 22: Beispielrechnung zum Vergleich von EVA, CVA und Wertbeitrag

Abb. 23: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Umsatz

Abb. 24: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit von EBIT bzw. EBITDA

Abb. 25: Erfolgsbeteiligung in Abhängigkeit vom Gewinn aus der GuV

Abb. 26: BMG für die Führungskräftevergütung

Abb. 27: Bezugsgrößen für die variable Entlohnung

Abb. 28: Bewertung der Managementleistungen

Abb. 29: Vergütung von Managementleistungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

1.1 Darstellung der Thematik und der Ziele

Die Vergütungspolitik in Deutschland befindet sich seit Mitte der 90er-Jahre in einem tiefgreifenden Wandel, wobei insbesondere die Entlohnung von angestellten Managern im Mittelpunkt der Diskussion steht.¹ Diese setzt sich aus der Gesamtvergütung und monetär bewertbaren Zusatzleistungen zusammen. Einen Überblick über die Anreize, welche Managern insgesamt geboten werden können, gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassifikation von Anreizen²

Bei dieser Diskussion kommt immer wieder die Forderung auf, dass die Gesamtvergü- tung im Rahmen eines Anreizsystems in zunehmendem Maße variabel gestaltet und von der erbrachten Leistung abhängig gemacht werden sollte.³ Denn nur so könne gewähr- leistet werden, dass die Manager das Unternehmen im Interesse der Eigentümer führen und Strategien optimal umsetzen.⁴ Eine leistungsabhängige Vergütungskomponente kann somit als wesentlicher Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung angese- hen werden.⁵ Die zentrale Frage bei der Ausgestaltung eines monetären Anreizsystems ist dabei, woran die Leistung bzw. der Erfolg gemessen werden und wie eine entsprechende Bemessungsgrundlage ausgestaltet sein sollte.⁶

Mittlerweile hat sich bei vielen deutschen Unternehmen das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value fest etabliert.⁷ Daher liegt es nahe, die variable Vergütung der verantwortlichen Manager direkt am Aktienkurs, z.B. durch Stock-Option-Pläne, auszurichten, um deren Interessen mit denen der Anteilseigner zu verbinden. Diese Verfahrensweise hatte sich in der Vergangenheit zunehmend durchge- setzt und „alte rechnungswesenbasierte Systeme“ verdrängt.⁸ Aber in den letzten Jahren sind diese kapitalmarktorientierten Anreizsysteme wieder stark in die Kritik geraten. Ihnen wird zum einen mangelnde Beeinflussbarkeit durch die Manager vorgeworfen, denn die Bewertung eines Unternehmens durch die Kapitalmärkte ist in großem Maße von zyklisch wiederkehrenden Marktirrationalismen geprägt.⁹ Daneben wird derartigen Vergütungsmodellen als alleiniger Zweck die Bereicherung des Managements unter- stellt sowie deren Anreizwirkung im Sinne einer Unternehmenswertsteigerung ange- zweifelt.¹⁰ Daher gewinnen Systeme, die sich auf fundamentale Unternehmensdaten aus dem Rechnungswesen stützen, wieder zunehmend an Bedeutung.¹¹ Denn diese besitzen außerdem den Vorteil, dass sie nicht von einer Börsennotierung abhängig sind und da- mit von allen Unternehmen eingesetzt werden können.

In der vorliegenden Arbeit soll nun der Frage nachgegangen werden, wie eine solche rechnungswesenbasierende Bemessungsgrundlage eines Management-Anreizsystems konzipiert werden sollte. Dabei wird insbesondere darauf eingegangen, ob eher periodi- sierte Gewinn- oder zahlungsorientierte Cash Flow-Größen als Ausgangsbasis zweck- dienlich sind. Denn nur eine anreizkompatible Bemessungsgrundlage kann die Manager eines Unternehmens dazu motivieren, das gesetzte Unternehmensziel zu verfolgen und damit gleichzeitig ihre Entlohnung zu erhöhen.¹² Dabei soll die Steigerung des Unter- nehmenswertes bzw. Shareholder Value als oberstes Ziel angesehen werden (unterneh- menswertorientiertes Anreizsystem). Da dieses lediglich von der ersten und zum Teil zweiten Führungsebene¹³ vollständig beeinflusst werden kann, sind die folgenden Aus- führungen hauptsächlich auf diesen Personenkreis ausgerichtet.¹⁴ Hierbei wird allum- fassende Handlungs- und Entscheidungskompetenz der Manager angenommen.

1.2 Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Im Anschluss an die Ausführungen zum Aufbau der Arbeit werden im zweiten Kapitel zunächst einige grundlegende Betrachtungen angestellt. Als erstes wird hier die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value als Zielgröße definiert. Des weiteren soll kurz auf theoretische Modelle eingegangen werden, die zum einen die Notwendigkeit von Anreizsystemen begründen und zum anderen die Grundlage für die Konzeption von Anreizsystemen bilden. Hiervon ausgehend werden dann die Funktionen und Ziele von variablen Vergütungsmodellen dargestellt. Abschließend erfolgt eine Definition der aus den vorhergehenden Betrachtungen abgeleiteten Anforderungen und Gestaltungsmerkmale, denen Anreizsysteme genügen sollen.

Das dritte Kapitel bildet den Hauptteil der vorliegenden Arbeit. Hier wird zunächst auf die unterschiedliche Ermittlung und den Informationsgehalt von Gewinnen und Cash Flows eingegangen. Die weitere Herangehensweise an die Problematik der Entwicklung einer geeigneten Bemessungsgrundlage für ein Management-Anreizsystem veranschaulicht die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Herangehensweise bei der Gestaltung einer Bemessungsgrundlage¹⁵

In Kapitel 3.3 werden zunächst einzelne Kritikpunkten an „traditionellen“ Kennzahlen separat untersucht und überprüft, ob

- die einzelnen Punkte gerechtfertigt sind,
- dabei jeweils Unterschiede zwischen Gewinnen und Cash Flows bestehen,
- diese Einfluss auf die Vorteilhaftigkeit bei der Verwendung als Basis der Be- messungsgrundlage eines Management-Anreizsystems ausüben und
- bestehende Unzulänglichkeiten beseitigt werden können.

Nach dieser getrennten Betrachtung fließen in Kapitel 3.4 alle Erkenntnisse in die Ges- taltung einer unternehmenswertorientierten Bemessungsgrundlage für ein Management- Anreizsystem ein. In Kapitel 3.5 erfolgt dann eine abschließende Beurteilung der ge- wonnenen Ergebnisse. Dabei ist sowohl bei den einzelnen Lösungsvorschlägen für die Teilprobleme als auch bei der Gesamtkonzeption immer der Aspekt der Praktikabilität zu berücksichtigen. Denn es erscheint wenig sinnvoll zu sein, eine theoretisch perfekte Bemessungsgrundlage zu entwickeln, deren praktische Verwendbarkeit allerdings nicht oder nur bedingt gegeben ist.

Abschließend werden im vierten Kapitel die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit noch einmal zusammengefasst sowie ein Ausblick gegeben.

Aufgrund der Komplexität dieser Thematik und um falschen Erwartungen vorzubeugen, werden nachfolgend diejenigen Aspekte aufgeführt, welche im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden:

- Kennzahlen, die auf Aktienkursen basieren und damit eine Börsennotierung erforderlich machen (wie z.B. Total Shareholder Return (TSR), Total Busi- ness Return (TBR), Market Value Added (MVA), Investors Value Added (IVA) und Marktwert/Buchwert-Ansätze)
- Bemessungsgrundlagen zur Erfolgsmessung für Führungskräfte der mittleren und unteren Hierarchieebenen
- andere materielle Entlohnungskomponenten (wie z.B. Zusatz- und Sozialleis- tungen, Firmenwagen, betriebliche Altersversorgung) und immaterielle Leis- tungsanreize
- Zusammensetzung der Entlohnung (Anteile fixe und variable Vergütungsbe- standteile an der Gesamtentlohnung)
- Problem der Leistungszurechnung auf einzelne Individuen oder Gruppen
- rechtliche und steuerliche Restriktionen und Gestaltungsmöglichkeiten

Hieraus wird deutlich, dass sich die folgenden Untersuchungen ausschließlich mit der Gestaltung einer anreizkompatiblen, unternehmenswertorientierten und auf dem Rechnungswesen basierenden Bemessungsgrundlage beschäftigt.

2 Grundlegende Betrachtungen

2.1 Wertorientierte Unternehmensführung und Shareholder Value

Als Hauptziel eines Unternehmens kann die Sicherung des langfristigen Erfolges und damit der Existenz angesehen werden.¹⁶ Dieses Ziel lässt sich wiederum in die folgenden drei Bereiche unterteilen:¹⁷

- Erfolgsziel,
- Liquiditätsziel und
- Erfolgspotenzialziel.

Diese Teilziele können allerdings nicht getrennt voneinander betrachtet werden, denn sie sind jeweils Grundlage bzw. Ergebnis des anderen.¹⁸ Der Wert eines Unternehmens wird nun als monetarisiertes Erfolgspotenzial abgebildet, wobei die Zielgrößen Liquidität und Erfolg eine wesentliche Rolle spielen.¹⁹ Insofern vereint die Orientierung an der Steigerung des Unternehmenswertes alle Teilziele in sich unter Berücksichtigung sämtlicher Interdependenzen. Neben dieser grds. Zielsetzung von Unternehmen existieren noch weitere Gründe, warum eine Steigerung des Unternehmenswertes bzw. Shareholder Value (SHV) angestrebt werden sollte:

- Schutz vor feindlichen Übernahmen durch Corporate Raider (Existenz eines aktiven Marktes für Unternehmenskontrolle)²⁰,
- zunehmende Internationalisierung der Kapitalmärkte (Konkurrenz um Kapi- tal)²¹,
- verstärkter Einfluss und Renditedruck institutioneller Investoren²²,
- Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt um Führungskräfte²³,
- Verwendung von Aktien als Zahlungsmittel bei der Übernahme anderer Unternehmen²⁴

Auch der Deutsche Corporate Governance Kodex enthält die explizite Verpflichtung der Vorstände, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern.²⁵

Es kann also zusammengefasst werden, dass durch eine wertorientierte Unternehmensführung die Ziele eines Unternehmens und dessen Eigentümern (Shareholder) am zutreffendsten verfolgt werden. Das Vermögen der Shareholder wird dabei durch die Marktwertsteigerung ihrer Anteile und Dividendenzahlungen vermehrt.²⁶ Hierbei wird davon ausgegangen, dass mittel- bis langfristig die Marktbewertung eines Unternehmens dem inneren, ökonomischen Wert entspricht.²⁷

Der SHV-Ansatz stellt nun ein Konzept der Unternehmensführung dar, in dessen Mit- telpunkt die langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des SHV steht.²⁸ Dies ist dann der Fall, wenn die Rendite von Investitionen über den jewei- ligen Kapitalkosten liegt.²⁹ Rechnerisch erhält man den Unternehmenswert i.d.R. durch Diskontierung aller zukünftigen Cash Flows (CF)³⁰, die nicht wieder für Investitionen in das Anlagevermögen (AV) oder das Netto-Umlaufvermögen verwendet werden müssen (sog. Zukunftserfolgswert nach der Ertragswertmethode).³¹ Diese Free Cash Flows (FCF) stellen die an die Eigentümer potenziell ausschüttbaren Zahlungsüberschüsse dar.³² Der SHV ist nun derjenige Teil des Unternehmenswertes, der sich nach Abzug des Fremdkapitals (FK) ergibt und damit den Eigentümern zuzurechnen ist:³³

Shareholder Value = Unternehmenswert - Fremdkapital

Wird demnach von der Maximierung des SHV bzw. des Wertes des Eigenkapitals (EK) gesprochen, bedingt dies die Steigerung des gesamten Unternehmenswertes und vice versa. Aus der Berechnung wird deutlich, dass der Unternehmenswert bzw. SHV aufgrund der zu prognostizierenden FCF prinzipiell eine subjektive, über die Zeit instabile Größe ist, die von der Güte der getroffenen Annahmen abhängig ist.³⁴

Die Ausrichtung der Unternehmenspolitik am Ziel der SHV-Maximierung ist allerdings nicht unumstritten.³⁵ Denn neben den Eigentümern eines Unternehmens existieren noch weitere wichtige anspruchsberechtigte Gruppen (Stakeholder), deren Interessen in der folgenden Abbildung dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Stakeholder und ihre Interessen³⁶

Aus diesem Grund wird dem SHV-Ansatz oftmals vorgeworfen, dass hierdurch die Interessen anderer Personengruppen vernachlässigt würden. Daher fordert der sog. Stakeholder-Ansatz, dass bei unternehmenspolitischen Entscheidungen die Interessen aller Stakeholder angemessen berücksichtigt werden sollten und im Fall von Zielkonflikten ein Ausgleich herbeizuführen sei.³⁷

Vom Autor wird die Auffassung vertreten, dass das Hauptziel zwar in der Steigerung des SHV liegen sollte, dies allerdings nur unter Berücksichtigung aller Stakeholderinte- ressen als Nebenbedingungen erfolgen kann (integrativer Ansatz).³⁸ Denn nur durch die Erfüllung der Ansprüche aller Beteiligten, sofern diese mit den Zielen der Shareholder vereinbar sind, wird der größte SHV geschaffen. Vorübergehende Ziel- bzw. Interessenkonflikte z.B. ggü. Mitarbeitern können hierbei zwar auftreten und sind i.S.d. Shareholder zu entscheiden (Hauptausrichtung).³⁹ Aber auf langfristige Sicht profitieren alle Stakeholder von einer wertorientierten Unternehmensführung.⁴⁰

Um nun dem Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung gerecht zu werden, ist es erforderlich, die Manager konsequent darauf auszurichten.⁴¹ Ein wesentlicher Be- standteil einer wertorientierten Unternehmensführung ist dabei die erfolgsabhängige Entlohnung des Managements in Abhängigkeit von der erzielten Steigerung des Unter- nehmenswertes.⁴² Denn nur so können verlässlich Anreize geschaffen werden, durch entsprechende Maßnahmen die Ansätze des Wertmanagements umzusetzen und somit dieses Ziel zu verfolgen.⁴³

2.2 Theoretische Modelle als Grundlage von Anreizsystemen

Im folgenden soll auf die theoretischen Grundlagen von Anreizsystemen etwas näher eingegangen werden. Denn zum einen wird m.H.v. zahlreichen Modellen die Notwendigkeit von monetären Anreizsystemen begründet. Zum anderen können hieraus zahlreiche Kriterien abgeleitet werden, die bei der Gestaltung und Implementierung derartiger Systeme berücksichtigt werden müssen.

In den Wirtschaftswissenschaften ist die sog. Principal-Agent-Theorie das wichtigste Modell und wird in Kapitel 2.2.1 vorgestellt. Daneben ist die Psychologie eine Wissen- schaft, welche u.a. das menschliche Verhalten in Arbeitsbeziehungen erforscht. Daher soll in Kapitel 2.2.2 ein kurzer Überblick über relevante Motivations- und Verhaltens- theorien gegeben werden.

2.2.1 Principal-Agent-Theorie

Grundlage der Principal-Agent-Theorie ist die allgemeine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt und die sich daraus ergebenden Probleme.⁴⁴ Dies wird insbeson- dere auf Unternehmen angewandt, bei denen die Inhaber (Prinzipale) fremde Manager (Agenten) mit der Geschäftsführung beauftragen.⁴⁵ Aus der personellen Trennung resul- tiert asymmetrische Informationsverteilung zwischen beiden Parteien, was wiederum Unsicherheiten auf Seiten der Eigentümer über das Verhalten des Managements zur Folge hat.⁴⁶ Dabei wird grds. von divergierenden Zielsetzungen und eigennützigem Verhalten der Manager ausgegangen,⁴⁷ weshalb mit suboptimalen Entscheidungen zu rechnen ist (Ziel- bzw. Interessenkonflikt).⁴⁸ Es können vier Grundtypen von Informati- onsasymmetrien unterschieden werden, die in folgender Abbildung dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Typen asymmetrischer Informationsverteilung⁴⁹

Bei dem Problem der „Hidden Characteristics“ besteht die Gefahr darin, dass aufgrund mangelnder Informationen über die Eigenschaften ein ungeeigneter Manager vertraglich verpflichtet wird.⁵⁰ Neben dem Signalling durch die Manager selbst ist es möglich, m.H.v. unterschiedlichen Kontrakten die Manager zu veranlassen, ihre Eigenschaften aufzudecken (Screening).⁵¹ Dies ist z.B. durch das Angebot eines hohen erfolgsabhängigen Entlohnungsanteils möglich, da in diesem Fall „schlechte“ Manager eine niedrige Vergütung zu erwarten haben und daher nicht einwilligen werden.⁵²

Unter „Hidden Intention“ bzw. „Holdup“ wird das (un-) bewusst unfaire Verhalten des Managements ggü. den Eigentümern innerhalb bestehender Handlungsspielräume ver- standen.⁵³ Diesem Fehlverhalten kann entgegen gewirkt werden, indem die Manager durch entsprechende Vertragsgestaltungen an das Unternehmen gebunden werden (Commitment).⁵⁴ Dies kann z.B. durch den Abschluss langfristiger Verträge oder durch die Integration eines entsprechenden Bonusbank-Systems bei einem Anreizsystem er- folgen.⁵⁵

Liegt „Hidden Information“ vor, so kann vom Eigentümer zwar die vom Management getroffene Entscheidung beobachtet werden. Allerdings ist die Beurteilung der Ange- messenheit und des Erfolgsbeitrages der getroffenen Maßnahmen aufgrund fehlender Informationen über die jeweilige Umfeldsituation nicht möglich.⁵⁶ Bei der „Hidden Ac- tion“ ist neben dem Umweltzustand zusätzlich das Verhalten der Manager unbekannt, so dass nicht eingeschätzt werden kann, ob dieses problemadäquat war oder nicht.⁵⁷ Hierbei liegt das Problem im gleichzeitigen Auftreten exogener Effekte, die Einfluss auf das Ergebnis haben und damit einen Rückschluss auf die Leistung der Manager nicht zulassen.⁵⁸ Dies eröffnet den Managern nun die Möglichkeit, niedrige oder eigennützige Aktivitäten zu entfalten und mangelnde Erfolge mit einer ungünstigen Umweltsituation zu begründen (Shirking).⁵⁹ Bei beiden Grundtypen asymmetrischer Informationsvertei- lung ist zu befürchten, dass die Manager nicht i.S.d. Eigentümer handeln.⁶⁰ Als Lösung für dieses Problem bieten sich insbesondere Motivations- und Anreizsysteme als Be- standteil der vertraglichen Beziehungen an.⁶¹ Hierdurch soll erreicht werden, dass die Manager von sich heraus Entscheidungen im Interesse der Eigentümer treffen (Zieliden- tität) bzw. Informationen offen legen.⁶²

2.2.2 Motivations- und Verhaltenstheorien

Neben der Principal-Agent-Theorie existieren diverse Motivations- und Verhaltenstheorien, welche sich mit verschiedenen Anreizarten, deren Form und Gestaltung auseinandersetzen. Diese sollen erklären, wie die Mitarbeiter eines Unternehmens zu höheren Leistungen motiviert werden können (Leistungsverhalten) und mehr Arbeitszufriedenheit erreicht wird.⁶³ Die Vielzahl vorhandener Motivations- und Verhaltenstheorien kann dabei wie folgt unterteilt werden:⁶⁴

- Erwartungs-Valenz-Theorie (entwickelt von Lawler und Porter)
- Triebreduktionstheorien (bekannteste Vertreter: Freud, Hull)
- Theorien der kognitiven Umweltbewältigung:
- Theorie der kognitiven Dissonanz (Festinger)
- Equitytheorie (Adams)
- Theorie der Attribution (Heider, Weiner)
- Humanistische Motivationstheorien bzw. Inhaltstheorien:
- Bedürfnispyramide nach Maslow
- Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
- ERG-Theorie von Alderfer

Der Erwartungs-Valenz-Theorie von Lawler und Porter kommt hierbei besondere Be- deutung zu, weshalb diese etwas genauer beleuchtet werden soll. Hiernach sind die Mit- arbeiter eines Unternehmens nur zu besonderen Leistungen und Engagement bereit (ge- steigertes Leistungsverhalten), wenn der zu erwartende Nutzen das aufgewendete Ar- beitsleid übersteigt.⁶⁵ Bei einem Anreizsystem wird dabei aber nicht auf den reinen Ar- beitseinsatz abgestellt, sondern vielmehr auf das Handlungsergebnis.⁶⁶ Der Nutzen kann als höhere Vergütung angesehen werden, wodurch die Existenzberechtigung von An- reizmodellen und ihre positiven Wirkungen abgeleitet werden können.⁶⁷ Als Resultat dieser Theorie sollten nur Anreize mit hoher Valenz gewährt werden und hiervon müs- sen positive Auswirkungen auf die Erwartungen der Manager ausgehen.⁶⁸

Die Inhaltstheorien beschäftigen sich vordergründig mit Art, Inhalt und Wirkung der Motive und Bedürfnisse von Menschen und wie diese zur Verhaltenssteuerung genutzt werden können.⁶⁹ Daneben wird noch extrinsische (von außen wirkend) und intrinsische (aus dem Inneren heraus) Motivation unterschieden.⁷⁰ Anreizsysteme, welche durch monetäre Belohnungen Verhalten zu induzieren versuchen, zählen dabei zu den extrin- sischen Motivatoren.⁷¹

Als Ergebnis all dieser Theorien können eine Reihe von Anforderungen an Anreizsysteme abgeleitet werden, um mit Hilfe der Vergütung das Leistungsverhalten der Manager zu beeinflussen.⁷²

2.3 Funktionen und Ziele von Anreizsystemen

Die mit Abstand wichtigste Funktion von monetären Anreizsystemen ist, durch extrinsi- sche Motivation die Manager zu zielgerichtetem Handeln zu bewegen (Motivations- bzw. Lenkungsfunktion).⁷³ Die Aufgabe von Anreizsystemen besteht daher primär in einer Verhaltensbeeinflussung und -steuerung.⁷⁴ So sollen Wertschaffungspotenziale erkannt und entsprechende Maßnahmen zur Durchführung ergriffen werden, um eine positive Wertentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten.⁷⁵ Daneben wird meist auch beabsichtigt, dass die Manager sich mehr engagieren, also die Intensität ihrer Ar- beit erhöhen.⁷⁶ Allerdings dürfte die Leistungsmotivation im oberen Management an sich relativ hoch sein, weshalb dies eher eine untergeordnete Rolle spielt.⁷⁷ Ein weiteres Ziel ist, die Besetzung der Managerpositionen mit geeigneten Personen zu gewährleisten (Selektionsfunktion). Dabei muss das Anreizsystem derart ausgestaltet sein, dass es für „gute“ Führungskräfte vorteilhaft und für „schlechte“ nachteilig ist, unter diesem System zu arbeiten. Dadurch verlassen tendenziell die weniger geeigneten Personen von sich aus das Unternehmen oder treten gar nicht erst ein (Eigen- bzw. Selbstselektion).⁷⁸ Des weiteren muss ein Anreizsystem schlechte Leistungen durch zuverlässige Differenzierung aufdecken, wodurch ungeeignete Manager eine geringere Vergütung zu erwarten haben als in alternativen Arbeitsverhältnissen. Im Gegensatz zu „schlechten“ Führungskräften können „gute“ durch Anreizsysteme so langfristig an das Unternehmen gebunden werden (Personalretention).⁷⁹ Denn wertschaffende Strategien benötigen oft eine mehrperiodige Perspektive, weshalb ein langfristiger Denk- und Handlungshorizont bei Managern notwendig ist. Hierzu sollte ein Anreizsystem in sei- ner Ausgestaltung einen Beitrag leisten, indem es attraktive Arbeitsbedingungen bietet, so dass „gute“ Manager dem Unternehmen erhalten bleiben.⁸⁰

Werden Unternehmen von mehreren Managern gemeinsam geleitet, so sollten zusätzlich Anreize gegeben werden, die einzelnen Aktivitäten zu koordinieren und auf das gemeinsame Ziel auszurichten (Koordinationsfunktion).⁸¹ Das kollektive Interesse soll somit bei den Handlungen der Manager berücksichtigt werden und dem individuellen Nutzen nicht zuwider laufen.⁸² Wettbewerbssituationen zwischen Abteilungen oder einzelnen Führungskräften sind daher zu vermeiden.⁸³

Aus diesen Funktionen ergeben sich eine Vielzahl von Anforderungen an Anreizsysteme, die bei der Ausgestaltung zu berücksichtigen sind. Diese sollen im anschließenden Kapitel kurz dargestellt werden.

2.4 Anforderungen an Anreizsysteme

In der nachstehenden Übersicht sind die verschiedenen Anforderungen und Gestal- tungsmerkmale dargestellt, denen Anreizsysteme genügen sollen. Die in der letzten Spalte mit einem „x“ gekennzeichneten Kriterien sind für die Ausgestaltung einer ge- eigneten Bemessungsgrundlage (BMG) relevant. Sie bilden daher die Grundlage für die Gestaltung und Beurteilung einer unternehmenswertorientierten BMG. Alle weiteren Kriterien betreffen Anreizsysteme im allgemeinen und werden im weiteren Verlauf der Arbeit nicht weiter berücksichtigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Anforderungen an Anreizsysteme⁸⁴

Die jeweiligen Anforderungen können allerdings nicht unabhängig voneinander be- trachtet werden, denn einige Kriterien stehen in gegenseitiger Konkurrenz zueinander.⁸⁵ Ein Beispiel hierfür ist die Voraussetzung der Manipulationsfreiheit, welche gegenläu- fig zu Wirtschaftlichkeit, Transparenz und u.U. auch Akzeptanz wirkt. Folglich wird es bei der Konzeption einer BMG aus Konsistenzgründen kaum möglich sein, alle Anfor- derungen in gleicher Weise zu erfüllen.⁸⁶ Aus diesem Grund ist es erforderlich, die ein- zelnen Aspekte so miteinander zu kombinieren, dass die Ziele eines Management- Anreizsystems bestmöglich erreicht werden.⁸⁷ Auch wenn das zu Lasten einzelner An- forderungskriterien gehen sollen, erscheint dies unumgänglich zu sein.

3 Gewinne oder Cash Flows als Basis von Anreizsystemen

3.1 Ermittlung und Zusammensetzung

3.1.1 Gewinn

Unter dem Begriff Gewinn bzw. Verlust wird vornehmlich die Differenz zwischen den gesamten Erträgen und Aufwendungen (Gewinn als Ertragsüberschuss; pagatorischer Gewinn) einer Periode verstanden.⁸⁸ Das zugrundeliegende Prinzip der Periodisierung⁸⁹ von Einnahmen und Ausgaben ist hierbei der wesentlichste Unterschied zu CF-Größen, bei denen grds. nur die Zahlungswirksamkeit von Bedeutung ist.⁹⁰ Der Saldo der Erträ- ge und Aufwendungen wird nach Handelsrecht in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und der Bilanz als Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen.⁹¹ Gem. § 275 Abs. 2, 3 HGB ist für die Gliederung der GuV entweder das Gesamtkosten- oder das Um- satzkostenverfahren zulässig:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Gliederung der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB⁹²

Diese beiden Darstellungsformen unterscheiden sich neben der Gliederung in der Berücksichtigung von Lagerbestandsänderungen.⁹³ Beim Gesamtkostenverfahren (Nature of Expense Method, Bruttoverfahren) wird der gesamte Produktionsaufwand als feste Größe betrachtet und die Ertragsseite durch die Bestandsveränderungen angepasst. Das Umsatzkostenverfahren (Cost of Sales Method, Nettoverfahren) behandelt hingegen die Umsatzerlöse als fix. Eine Anpassung erfolgt demnach auf der Aufwandsseite, indem die Aufwendungen an die abgesetzte Menge angeglichen werden. Dadurch werden nur die Kosten der abgesetzten Menge den tatsächlichen Erträgen gegenübergestellt. Abgesehen von den Unterschieden bei der Darstellung der Erfolge und den Kontensummen sind allerdings die Ergebnisse beider Verfahren gleich hoch.

Der Gewinn kann aus ökonomischer Sicht in drei Komponenten unterteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Komponenten des Gewinns⁹⁴

Diese Bestandteile des Gewinns unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Entstehungsursache, der Regelmäßigkeit des Anfalls und der Beeinflussbarkeit.

Des weiteren existieren auch Zwischenformen des Gewinns, bei denen die gesamten Erträge nur bestimmten Teilen der Aufwendungen gegenübergestellt werden, wie z.B. der Brutto- und der Rohgewinn.⁹⁵ Zu berücksichtigen ist außerdem, dass das Handels- recht in Abhängigkeit von der Rechtsform des Unternehmens für vergleichbare Ge- winngrößen unterschiedliche Begriffe verwendet sowie zwischen Einzel- und Konzernabschluss differenziert.⁹⁶

Neben diesen Definitionen wird ebenfalls als Gewinn der Saldo zwischen Leistung und Kosten (Gewinn als Leistungsüberschuss; kalkulatorischer Gewinn der Kosten- und Leistungsrechnung) bzw. Einnahmen/Einzahlungen und Ausgaben/Auszahlungen (Ge- winn als Einnahmen/Einzahlungsüberschuss) bezeichnet.⁹⁷ Ferner existieren theoreti- sche Gewinnkonzepte, wie der des ökonomischen Gewinns⁹⁸ oder des bilanztheoreti- schen Gewinns.⁹⁹

Im folgenden wird grds. unter dem Begriff Gewinn der Saldo der gesamten Erträge und Aufwendungen einer Periode verstanden, welcher dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag der GuV entspricht und sich aus der externen Rechnungslegung (Jahresabschluss) ergibt.

3.1.2 Cash Flow

Der Begriff CF bedeutet „Geldfluss“ oder bei einer etwas freieren Übersetzung „Geld- zufluss“ oder auch „Zahlungsstrom“.¹⁰⁰ Er kann definiert werden als ein perioden- und betriebsbezogener Saldo der einzahlungswirksamen Erträge und der auszahlungswirk- samen Aufwendungen.¹⁰¹ Diese Abgrenzung macht deutlich, dass nicht sämtliche Zah- lungsströme erfasst werden, sondern nur diejenigen, die in Verbindung mit dem laufen- den betrieblichen Leistungsprozess stehen.¹⁰² Aber trotz dieser relativ einfach erschei- nenden Definition existiert keine einheitliche Auffassung darüber, welche Einzelpositi- onen bei der Berechnung des CF zu berücksichtigen sind.¹⁰³ Die Vielfältigkeit von CFAbgrenzungen beruht im wesentlichen auf der Tatsache, dass kein homogenes Ziel verfolgt wird.¹⁰⁴ Aber unabhängig von der genauen Definition kann die Berechnung sowohl direkt als auch indirekt erfolgen, wobei beide Verfahren bei gleichen Abgrenzungen zu identischen Ergebnissen führen:¹⁰⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Direkte und indirekte Ermittlung des Cash Flow¹⁰⁶

Bei der direkten bzw. progressiven Methode wird der CF durch die Differenz der finanzwirksamen Erträge und Aufwendungen errechnet.¹⁰⁷ Geht man bei der Berechnung von der GuV als Grundlage aus, muss man die dort gezeigten Erträge und Aufwendungen in zwei Kategorien einteilen:¹⁰⁸

- Aufwendungen und Erträge, die im Betrachtungszeitraum tatsächlich zu Ein- und Auszahlungen geführt haben und
- Aufwendungen und Erträge, die lediglich aus dem Erfordernis der Perio- denabgrenzung der Rechnungslegung entstehen und im Betrachtungszeit- raum keine Zahlungswirksamkeit entfaltet haben.

Mit dem Abschluss der Kategorisierung der Aufwendungen und Erträge nach ihrer Zahlungswirksamkeit kann die Differenz der Ertragseinzahlungen und der Aufwandsauszahlungen gebildet werden, die den CF ergibt.¹⁰⁹

Die direkte Berechnung ist somit das wesentlich aufwendigere Verfahren, da man eine separate Einzahlungs-/Auszahlungsrechnung erstellen muss.¹¹⁰ Sie hat jedoch den Vor- teil, dass aus dieser Berechnung explizit die Einflussgrößen auf den CF erkennbar sind und die Manager sich besser mit der Zahlungswirksamkeit der Erträge und Aufwendungen auseinandersetzen können.¹¹¹ Die Aussagekraft ist somit größer, da die Entstehung des CF besser abgelesen werden kann.¹¹² Die direkte Ermittlung lässt sich zusätzlich als Instrument zur Aufstellung von Liquiditätsplänen verwenden, da für diesen Zweck nur zahlungswirksame Größen geplant werden müssen.¹¹³

Bei der indirekten bzw. retrograden Methode wird von dem bilanziellen Jahresüber- schuss ausgehend dieser um bestimmte in ihm enthaltene einzahlungs- bzw. auszah- lungsunwirksame Erfolgskomponenten bereinigt.¹¹⁴ Damit erhält man nur noch diejeni- gen Geschäftsvorfälle, die zahlungswirksam sind und direkt zu einem Zu- oder Abfluss von liquiden Mitteln geführt haben.¹¹⁵ Es ist aber zu bedenken, dass die CF der Investi- tions- und Finanzierungstätigkeit dabei weiter direkt berechnet werden müssen, da sie meist nur die Bilanz berühren und somit nicht aus der GuV abgeleitet werden kön- nen.¹¹⁶

Die indirekte Ableitung des CF besitzt den Nachteil, dass grds. dessen Eignung als Steuerungsgröße vermindert wird.¹¹⁷ Denn Jahresabschlussgrößen ermöglichen keine exakten Angaben über Zahlungsströme, weshalb eine Vollkommenheit bei der Erfas- sung der Größen, um die der Jahresüberschuss/-fehlbetrag korrigiert werden muss, na- hezu ausgeschlossen sein dürfte. Allerdings gibt sie Aufschluss über den Einfluss von zahlungsunwirksamen Bestandteilen des Jahresüberschusses und verdeutlicht somit den Spielraum möglicher Variationen.¹¹⁸ Außerdem ist die Ableitung aus der vorhandenen Rechnungslegung des Unternehmens möglich, was den Ermittlungsaufwand erheblich reduziert.¹¹⁹ Das Argument der leichteren Ermittlung ggü. der direkten Methode hält allerdings nur solange Stand, wie man davon ausgeht, dass die indirekte Methode mit vereinfachenden Annahmen vorgenommen wird.¹²⁰ Denn auch die Korrektur des bilan- ziellen Jahresergebnisses um nicht zahlungswirksame Geschäftsvorfälle erfordert eine detaillierte Zuordnung von Geschäftsvorfällen hinsichtlich ihrer Liquiditätswirksam- keit.¹²¹ Und dies kann zuweilen relativ aufwendig und kompliziert werden und damit u.U. gegen das Prinzip der Wirtschaftlichkeit verstoßen.¹²² Wird aber der CF vereinfacht ermittelt, werden finanzunwirksame Aufwendungen und Erträge nur unzureichend eliminiert.¹²³ Im Regelfall dürfte daher die Aussagefähigkeit erheblich eingeschränkt sein, weshalb die so berechneten CF-Größen keinesfalls als sachgerechter Maßstab für die Beurteilung von Unternehmensleistungen dienen sollten.¹²⁴

Für unternehmensinterne Zwecke bietet die indirekte Ermittlung nur einen bedingt brauchbaren Ersatz für die unmittelbare direkte Erfassung von Ein- und Auszahlungen, so dass hier die direkte Methode grds. vorzuziehen ist.¹²⁵ Ein Außenstehender hat hin- gegen nur die Möglichkeit, entweder eine mit dem Jahresabschluss veröffentlichte CF- Berechnung zu verwenden oder selbst eine indirekte Ermittlung aus Jahresabschluss- größen vorzunehmen.¹²⁶ Die direkte Ermittlungsmethode scheidet dafür aufgrund der mangelnden Kenntnis betrieblicher Zusammenhänge und Daten aus.¹²⁷ Die eigenständi- ge Berechnung von CF aus der externen Rechnungslegung kann hierbei trotz evtl. Er- fassungsschwierigkeiten als durchaus praktikabel bezeichnet werden.¹²⁸

Durch die universelle Anwendbarkeit der indirekten Methode hat sich diese sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Literatur als die üblicherweise bevorzugte Variante durchgesetzt.¹²⁹ Im folgenden wird daher ebenfalls die indirekte Ermittlungs- methode verwendet, da hier durch die Korrektur des Gewinns die Unterschiede beider Größen deutlich werden.

Die Zusammensetzung des gesamten Mittelzu- bzw. -abflusses kann in einer finanz- wirtschaftlichen Rechnung, wie der Bewegungs- bzw. Veränderungsbilanz oder einer Kapitalflussrechnung, veranschaulicht werden. Dies erhöht die Beurteilungsmöglichkei- ten in vielerlei Hinsicht.¹³⁰ Zum einen wird es durch diese Darstellungsformen möglich, neben der Zusammensetzung des CF auch den Einfluss von Veränderungen im Investi- tions- und Kapitalbereich auf die Finanzlage zu erkennen. Ferner ist ersichtlich, wie der Geschäftsbereich von den anderen Tätigkeitsbereichen abgegrenzt wurde und in welchem Umfang und wie bereits über den in der Abrechnungsperiode erwirtschafteten CF verfügt wurde. Die Abbildung der Liquiditätslage ist aber nur tendenziell möglich, denn es kann nur festgestellt werden, dass der Zahlungsmittelbestand im Geschäftsjahr insgesamt zu- oder abgenommen hat.¹³¹

Allerdings ist zu bemerken, dass die in Kapitalflussrechnungen berücksichtigten Zah- lungen nicht einheitlich festgelegt sind.¹³² Die jeweilige Zahlungsdefinition wird i.d.R. ausschließlich mit dem Umfang des Zahlungsmittelbestandes beschrieben, für den sich der Begriff „Fonds“ eingebürgert hat.¹³³ Fonds sind demnach Zusammenfassungen von Bilanzpositionen zu einer buchhalterischen Einheit, deren Veränderung explizit durch die Kapitalflussrechnung erfasst werden soll.¹³⁴ Neben dem Umfang der in den Fonds einbezogenen Vermögensgegenständen (VGG) ergeben sich weitere Unterschiede bei Kapitalflussrechnungen durch die Art und Weise, wie der Fonds jeweils dargestellt und ausgewiesen wird.¹³⁵ Diese Unterschiede schränken die Vergleichbarkeit von Kapital- flussrechnungen ein, was oftmals durch eine fehlende Darstellung der zugrundeliegen- den Fondsdefinition noch verstärkt wird.¹³⁶ Um die unterschiedliche finanzwirtschaftli- che Bedeutung der Zahlungen zum Ausdruck zu bringen, wird im folgenden von einem differenzierten Ausweis nach den betreffenden Tätigkeitsbereichen ausgegangen:¹³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Cash Flow aus Geschäftstätigkeit stellt den Einnahmeüberschuss dar, der für Inves- titionszwecke, FK-Rückzahlung und zur Befriedigung der Ansprüche von EK- und FK- Gebern zur Verfügung steht.¹³⁸ Hieraus wird deutlich, dass dieser CF mit dem Gewinn nicht vergleichbar ist, da der Investitionsbereich komplett ausgeblendet ist. Berücksich- tigt man zusätzlich die Investitionen in das AV und das Netto-UV (Investitionstätig- keit), erhält man den FCF.¹³⁹ Er stellt den Zahlungsmittelüberschuss dar, der für die FKund EK-Geber zur Verfügung steht.¹⁴⁰ Diese CF-Definition kommt dem Gewinn schon sehr nahe und kann daher als approximatives Pendant angesehen werden. Lediglich Teile des Finanzierungsbereiches, wie Zinszahlungen und Finanzanlagegeschäfte, sind im Gegensatz zum Gewinn nicht enthalten.

3.1.3 Finanzierungstätigkeit und außerordentliche Ergebnisse

Im allgemeinen hat die Finanzierungstätigkeit keinen Einfluss auf den Gewinn und sollte daher auch keinen auf den CF haben. Eine Ausnahme bilden die Ergebnisse aus Finanzanlagen und -aufnahmen, die gewinnwirksam erfasst werden, aber i.d.R. nicht im FCF enthalten sind. Hierbei stellt sich die Frage, ob diese Erfolge bei ManagementAnreizsystemen unberücksichtigt bleiben sollen, um nur die operative Performance eines Unternehmens darzustellen.

Hier wird die Auffassung vertreten, dass die Ergebnisse aus dem Finanzierungsbereich bei der BMG eines Anreizsystems mit enthalten sein sollten.¹⁴¹ Denn die Manager sind für die optimale Verwendung aller zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel verant- wortlich. Falls weitere Investitionen nicht notwendig oder sinnvoll erscheinen, kann z.B. FK zurückgezahlt oder Dividenden ausgeschüttet werden. Wenn sich das Manage- ment aber für die Einbehaltung der Gelder im Unternehmen entscheidet, so werden die- se mit Kapitalkosten belastet,¹⁴² wodurch der Anreiz gegeben wird, diese zu investieren oder anzulegen. Liegen dann die Erträge unter den Kapitalkosten, wird auch das Mana- gement durch eine niedrigere BMG finanziell zur Rechenschaft gezogen, wodurch eine optimale Finanzmittelallokation induziert wird.

Bei dem außerordentlichen und aperiodischen Ergebnis, welches z.B. die Ergebnisse aus der Veräußerung von VGG beinhaltet, stellt sich ebenfalls die Frage über dessen Behandlung.¹⁴³ Oftmals wird gefordert, das Jahresergebnis um derartige Komponenten zu bereinigen, um den Erfolg besser beurteilen zu können und das Management auf das operative Geschäft auszurichten.¹⁴⁴ Zum einen wird für diese Verfahrensweise die man- gelnde Nachhaltigkeit als Bereinigungsgrund vorgebracht.¹⁴⁵ Daneben ist deren zufälli- ge, nicht beeinflussbare Entstehung und der fehlende Zusammenhang zur operativen Tätigkeit des Unternehmens ein weiterer Aspekt.¹⁴⁶ Außerdem besteht die Gefahr, dass das Management VGG nur aus dem Grund veräußert, um das Unternehmensergebnis und damit ihr Einkommen zu erhöhen, unabhängig davon, ob dies aus betrieblicher Sicht sinnvoll erscheint oder nicht.¹⁴⁷ Dem kann aber entgegen gehalten werden, dass auch außerordentliche Geschehnisse für Investoren relevant sind.¹⁴⁸ Außerdem werden diese Erfolgskomponenten durch eine Nicht-Berücksichtigung im Entscheidungskalkül der Manager vernachlässigt, was wiederum zu Fehlanreizen führen kann.¹⁴⁹ Ferner ent- steht das Problem, dass der Barwert der Erfolge eines Investitionsprojektes dann nicht mehr mit dessen Kapitalwert übereinstimmt.¹⁵⁰

In dieser Arbeit wird daher die Meinung vertreten, dass bei einem Anreizsystem grds. auch die außerordentlichen Ergebniskomponenten mit berücksichtigt werden sollten. Denn die Veräußerung von VGG kann zum einen sinnvoll sein, wenn diese nicht mehr betrieblich genutzt werden oder damit die Kapitalkosten nicht erwirtschaftet werden können.¹⁵¹ Zum anderen kann die Gefahr einer „Ausbeutungsstrategie“ des Managements durch die Implementierung eines entsprechenden Bonusbank-Modells eingeschränkt werden.¹⁵² Lediglich äußerst ungewöhnliche und seltene Vorfälle, wie z.B. der Brand eines Gebäudes oder andere Katastrophen, sollten aufgrund des zufälligen und nicht beeinflussbaren Auftretens im Einzelfall korrigiert werden.

3.2 Informationsgehalt und Aussagen

Zur Beurteilung eines Unternehmens können drei Bereiche unterschieden werden:

- Ertragslage
- Finanzlage
- Liquiditätslage

Die Ertragskraft eines Unternehmens bezeichnet die Fähigkeit, in der Zukunft Erträge zu erwirtschaften (nachhaltige Ertragsfähigkeit).¹⁵³ Hierzu ist zunächst die Entwicklung in der Vergangenheit zu beurteilen und hiervon ausgehend die zukünftige Ertragslage (prospektiv) einzuschätzen.¹⁵⁴ CF-Größen bieten bei der retrospektiven Analyse den Vorteil ggü. Gewinnen, dass sie von bilanzpolitischen Maßnahmen nahezu unberührt bleiben.¹⁵⁵ Somit bieten sie eine bessere Aussagefähigkeit und müssen nicht erst wie Gewinn-Größen mit relativ großem Aufwand bereinigt werden.¹⁵⁶ Dennoch ist auch der CF, z.B. durch die Nicht-Berücksichtigung von Abschreibungen, nicht ideal als Indika- tor für die Ertragskraft.¹⁵⁷ Als prospektiver Indikator der zukünftigen Ertragskraft steht die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens im Vordergrund.¹⁵⁸ Diese soll Aussagen darüber ermöglichen, ob das Unternehmen über genügend finanzielle Mittel für Erwei- terungsinvestitionen verfügt und damit Wachstum realisieren kann. Hier ist beim CF allerdings zu berücksichtigen, dass dieser daneben für Ersatzinvestitionen, Schuldentil- gungen sowie Dividendenzahlungen verwendet werden muss.¹⁵⁹ Auch können Trends für die zukünftige Entwicklung abgeleitet werden, was allerdings bei beiden Größen problematisch ist.¹⁶⁰

Die Finanzlage eines Unternehmens wird bestimmt durch die Innen- und die Außenfi- nanzierung, wobei hier ersteres im Vordergrund steht. Zur Beurteilung der Finanzlage ist die Existenz von Finanzflüssen relevant.¹⁶¹ Als zahlungsorientierte Abbildung des unternehmerischen Geschehens geben Kapitalflussrechnungen hierzu näheren Auf- schluss.¹⁶² Diese sind zumeist in die drei Funktionsbereiche Geschäfts-, Investitions- und Finanzierungstätigkeit untergliedert. Hierdurch kann besser beurteilt werden, wie die Voraussetzungen aufgrund des Finanzierungspotenzials zur Risikobewältigung und Chancenwahrnehmung sind.¹⁶³ Je größer dieses ist, desto eher kann ein Unternehmen auftauchende Marktchancen nutzen oder bspw. Kostensteigerungen verkraften. Die Fi- nanzkraft bestimmt somit das Durchhaltevermögen eines Unternehmens, wirtschaftlich schwierige Zeiten, in deren Verlauf der CF unter Druck geraten kann, überstehen zu können.¹⁶⁴ Im CF schlagen sich alle Einflüsse nieder, die das Finanzierungspotenzial eines Unternehmens bestimmen, wodurch der finanzielle Handlungsspielraum treffend dargestellt wird.¹⁶⁵ Der CF kann dabei als Maßgröße für das Innenfinanzierungsvolu- men verwendet werden.¹⁶⁶ Damit wird die Fähigkeit des Unternehmens ermittelt, Inves- titionen aus eigenen Mitteln tätigen oder Verbindlichkeiten abbauen zu können. Gewin- ne lassen ebenfalls bedingt Rückschlüsse auf die Finanzkraft eines Unternehmens zu. Dies ist allerdings aufgrund der Periodisierung und damit fehlenden Zahlungswirksam- keit unzuverlässiger als bei CF.¹⁶⁷

Als Indikator für die Liquiditätslage eines Unternehmens spielt der CF eine bedeutende Rolle.¹⁶⁸ Liquidität bezeichnet zum einen die Fähigkeit, alle finanziellen Verpflichtun- gen erfüllen zu können.¹⁶⁹ Ihre Aufrechterhaltung ist zwingende Voraussetzung eines Unternehmens, da Illiquidität ein Insolvenzgrund darstellt.¹⁷⁰ Daneben ist Liquidität für die Realisation von Strategien und Projekten notwendig.¹⁷¹ Für beide Aspekte sind die Ein- und Auszahlungsströme eines Unternehmens relevant, welche den CF bilden.¹⁷² Dieser gibt den Bestand an Zahlungsmitteln an, der zur Aufrechterhaltung der Liquidität zum Beurteilungszeitpunkt vorhanden ist. Wird der CF z.B. in einer Kapitalflussrech- nung aufgegliedert, kann darüber hinaus die Herkunft und die bereits erfolgte Verwen- dung der liquiden Mittel beurteilt werden.¹⁷³ Der CF ist somit sehr gut zur Beurteilung der Liquiditätslage eines Unternehmens geeignet.¹⁷⁴ Es ist aber zu bedenken, dass der operative CF nur Mittelzu- und -abflüsse aus der Geschäftstätigkeit umfasst und damit nur deren Beitrag beurteilt werden kann. Zur Einschätzung der gesamten Liquiditätslage sind allerdings sämtliche Zahlungsströme zu betrachten. Gewinne lassen hingegen kei- nen unmittelbaren Rückschluss auf die liquiden Mittel eines Unternehmens zu, da diese rein buchhalterische Größen darstellen.¹⁷⁵ CF sind insoweit Gewinnen deutlich überlegen.

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¹ Vgl. Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 33; Aders, C./Afra, S. (2000), S. 31.

² In Anlehnung an: Winter, S. (1996), S. 15.

³ Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.2.2 und 4.2.3, S. 6; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 6; Kramarsch, M.H. (2000), S. 3.

⁴ Vgl. Winter, S. (1997), S. 615; Knecht, R. (2001), S. 22; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 9.

⁵ Vgl. Rappaport, A. (1999), S.133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S.129f.; Pape, U.(1997), S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4,38 f.; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S.222; Aders, C./Hebertinger, M./ Wiedemann, F. (2003), S. 359; Olsen, E.E./BCG (2002), S. 7.

⁶ Vgl. Laux, H. (1999), S. 11; Winter, S. (1996), S. 108; Glaum, M./C&L (1998), S. 61; Bötzel, S./ Schwilling, A. (1998), S. 168.

⁷ Vgl. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 2; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 6, 44; KPMG (1999), S. 10.

⁸ Vgl. u.a. Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 34 ff..

⁹ Euphorie- und Depressions-Faktoren bestimmen entscheidend die Börsenkurse und damit die Unter- nehmensbewertung durch den Markt. vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53 f., 283; Gruber, M./Tausend, C./Katzauer, A. (2002), S. 8, 12; Reymond, A. (2002), S. 31 ff.; Stelter, D/BCG (2001), S. 17.

¹⁰ Vgl. u.a. Adams, M. (2002), S.3,63; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S.33; Reymond, A. (2002), S.1.

¹¹ Vgl. u.a. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 234 ff.; Pfeiffer, T. (2003), S. 53; Aders, C./Heber- tinger, M. (2003), S. 33, 44.

¹² Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 24, 26; Petersen, T. (1989), S. 6; Evers, H. (1998), S. 55.

¹³ Unter der ersten Führungsebene wird hier die Geschäftsführung bzw. der Vorstand verstanden, wäh- rend die zweite Ebene aus allen Personen besteht, die hierarchisch diesen direkt unterstellt sind.

¹⁴ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S.21; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S.154; Hachmeister, D. (2001), S.48.

¹⁵ Eigene Darstellung.

¹⁶ Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..

¹⁷ Vgl. Günther, T. (2002), Sp. 2660; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff..

¹⁸ Für den Aufbau von Erfolgspotenzial benötigt man z.B. realisierte Erfolge und vorhandene Liquidität, um wiederum in Zukunft diese zu sichern.

¹⁹ Vgl. Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Günther, T. (2002), Sp. 2660.

²⁰ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 1 f., 4 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Herter, R.N. (1994), S. 15; Lewis, T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff.; Lehmann, S. (1994), S. 3, 57 ff.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.

²¹ Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3. ; Evers, H. (2001a), S. 38; Pape, U. (1997), S. 1; Bärtl, O. (2001), S. 1 f.; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Lewis, T.G./Stelter, D. (1993), S. 107; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff.; Glaum, M./C&L (1998), S. 1, 68; Coureil, P. (1999), S. 15; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 2, 48 f.; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 247; Stelter, D./BCG (2000), S. 9, 41; Lehmann, S. (1994), S. 2, 50 ff.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 356.

²² Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 230; Rappaport, A. (1999), S. 2; Herter, R.N. (1994), S. 15 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 3 ff..

²³ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 4 f. ; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3 ; Lewis, T.G. (1994), S. 231; Stelter, D./BCG (2000), S. 9, 41.

²⁴ Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 259.

²⁵ Siehe Deutscher Corporate Governance Kodex in der Fassung vom 21. Mai 2003, Kapitel 4.1.1, S. 6.

²⁶ Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 23 f.; Coureil, P. (1999), S. 15; Eberhardt, S. (1998), S. 4, 115; Aders, C./ Hebertinger, M./Schaffer, C./Wiedemann, F. (2003), S. 719.

²⁷ Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 7; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 53, 283; Unter der Annahme vollkommener Kapitalmärkte sind der Marktwert und der fundamentale Unter- nehmenswert stets identisch. vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 30 f.; Aders, C./Hebertinger, M./Wiede- mann, F. (2003), S. 357.

²⁸ Vgl. Afra, S./Aders, C. (2001), S. 3; Schierenbeck, H./Lister, M. (1998), S. 20, 22; Eberhardt, S. (1998), S. 4; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Mathesius, J. (2003), S. 15.

²⁹ Vgl. Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1928 f.; Klahold, C. (1999), S. 10.

³⁰ Neben der Zugrundelegung zukünftiger Ein-/Auszahlungen (CF) sind auch Ein-/Ausgaben oder Erträ- ge/Aufwendungen (Gewinn) denkbar. vgl. Eberhardt, S. (1998), S. 99 ff..

³¹ Vgl. Günther, T. (1997), S. 3, 88, 95 f.; Günther, T. (2002), Sp. 2661; Hebertinger, M. (2002), S. 69; Lehmann, S. (1994), S. 15.

³² Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 69; Drukarczyk, J. (1996), S. 103; Günther, T. (1997), S. 3, 95 f..

³³ Vgl. Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 365, 367; Greth, M. (1998), S. 74.

³⁴ Vgl. Lewis, T.G. (1994), S. 28, 263.

³⁵ Vgl. u.a. Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5; Glaum, M./C&L (1998), S. 1.

³⁶ In Anlehnung an: Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 49; Plaschke, F.J. (2003), S. 59; Brune, J. (1995), S. 228 f.; Eberhardt, S. (1998), S. 341 f..

³⁷ Vgl. Glaum, M./C&L (1998), S. 1; Hansmann, K.-W./Kehl, M. (2000), S. 5.

³⁸ Ebenso Ballwieser, W. (1994), S. 1390; Kajüter, P. (2002), S. 262; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 31 f.; Kramarsch, M.H. (2000), S. 1, 6 f., 191; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 48 f., 51 f.; Imberger, K. (2003), S. 12; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Bona, T./ULA (1996), S. 33; Hebertin- ger, M. (2002), S. 191; Bärtl, O. (2001), S. 22; Eberhardt, S. (1998), S. 321.

³⁹ Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A.(1998),S.51 f.; Imberger, K. (2003),S.79 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f..

⁴⁰ Vgl. Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 6; Coenenberg, A.G. (2002), S. 4 ff.; Rappaport, A. (1999), S. 8 f.; Gomez, P./Murarotto, F. (2001), Sp. 1927; Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 28, 40; Plaschke, F.J. (2003), S. 60 f.; Lewis, T.G. (1994), S. 10 f., 228; Black, A./Wright, P./ Bachman, J.E. (1998), S. 160 ff.; Stelter, D/BCG (2000), S. 9.

⁴¹ Vgl. Kajüter, P. (2002), S. 257.

⁴² Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 133; Black, A./Wright, P./Bachman, J.E. (1998), S. 129 f.; Pape, U. (1997), S. 165; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 233; Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Kram- arsch, M.H. (2000), S. 1 f.; Aders, C./Hebertinger, M. (2003), S. 4; Afra, S./Aders, C. (2001), S. 2; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Imberger, K. (2003), S. 222.

⁴³ Vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 3; Lewis, T.G. (1994), S. 222.

⁴⁴ Vgl. Petersen, T. (1989), S. 25; Gedenk, K. (1998), S. 23 f..

⁴⁵ Die Notwendigkeit der Führungs- und Entscheidungsdelegation an beauftragte Manager liegt zumeist in der Aufbringung großer Kapitalvolumina durch eine Vielzahl von Anteilseignern (heterogene Ei- gentumsverhältnisse). vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Kramarsch, M.H. (2000), S. 15 f.; Decker, R.O.A. (1994), S. 9 f..

⁴⁶ Vgl. Simons, D. (2002), S. 50; Günther, T. (1997), S. 44; Jost, P.-J. (2001), S. 21; Imberger, K. (2003), S. 3; Decker, R.O.A. (1994), S. 1.

⁴⁷ Hierdurch entstehen den Eigentümern sog. Agency-Kosten (entgangene Gewinne, Aufwand durch Kontroll- und Motivationsmaßnahmen). vgl. Günther, T (1997), S. 50; Klahold, C. (1999), S. 11.

⁴⁸ Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Imberger, K. (2003), S. 3; Jost, P.-J. (2001), S. 15 f., 21; Plaschke, F.J. (2003), S. 41 f.; Decker, R.O.A. (1994), S. 1, 9 f.; Winter, S. (1996), S. 2; Gedenk, K. (1998), S. 23 f.; Günther, T. (1997), S. 21; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 5 f..

⁴⁹ In Anlehnung an: Günther, T. (1997), S. 45; Plaschke, F.J. (2003), S. 42; Schöb, O. (1998), S. 94.

⁵⁰ Vgl. Decker, R.O.A. (1994), S. 19 f..

⁵¹ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46; Decker, R.O.A. (1994), S. 20.

⁵² Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 398; Günther, T. (1997), S. 46.

⁵³ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.

⁵⁴ Vgl. Günther, T. (1997), S. 46.

⁵⁵ Siehe Kapitel 3.3.4 „Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung“.

⁵⁶ Vgl. Jost, P.-J. (2001), S. 87; Günther, T. (1997), S. 47; Petersen, T. (1989), S. 30 ff..

⁵⁷ Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Jost, P.-J. (2001), S. 87; Decker, R.O.A. (1994), S. 20 f..

⁵⁸ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 94; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Decker, R.O.A. (1994), S. 20 f.; Winter, S. (1996), S. 4.

⁵⁹ Vgl. Petersen, T. (1989), S. 30 ff.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f..

⁶⁰ Vgl. Gerke, W. (2001), Sp. 24 ff.; Simons, D. (2002), S. 32; Kramarsch, M.H. (2000), S. 17.

⁶¹ Vgl. Laux, H. (1995), S. 87; Bosse, C. (2000), S. 229; Günther, T. (1997), S. 47 ff., 402; Kramarsch, M.H. (2000), S. 16 f.; Jost, P.-J. (2001), S. 507; Imberger, K. (2003), S. 3; Petersen, T. (1989), S. 26; Eckardstein, D.v. (2001), S. 14; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 6.

⁶² Vgl. Klahold, C. (1999), S. 18 f.; Küpper, H.U. (2001), S. 226 f.; Bosse, C. (2000), S. 229; Decker, R.O.A. (1994), S. 22; Hebertinger, M. (2002), S. 191.

⁶³ Vgl. Winter, S. (1996), S. 2, 45; Imberger, K. (2003), S. 99; Klahold, C. (1999), S. 17.

⁶⁴ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 105 ff..

⁶⁵ Sog. Anstrengungs-Ergebnis-Erwartung sowie Ergebnis-Anreiz-Erwartung. vgl. Eckardstein, D.v. (2001), S. 17; Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998); Schöb, O. (1998), S. 59; Wichels, D./Achleitner, A.-K. (2002 ), S. 7.

⁶⁶ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 64 f..

⁶⁷ Vgl. Locarek-Junge, H./Wels, K. (1998), S. 4; Eckardstein, D.v. (2001), S. 17.

⁶⁸ Vgl. Schöb, O. (1998), S. 69.

⁶⁹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 41; Schöb, O. (1998), S. 69.

⁷⁰ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 100.

⁷¹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 41.

⁷² Siehe Kapitel 2.4 „Anforderungen an Anreizsysteme“; vgl. Winter, S. (1996), S. 63; Klahold, C. (1999), S. 17.

⁷³ Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 30; Elkart, W./Schmusch, M. (1999), S. 84; Winter, S. (1996), S. 39; Plaschke, F.J. (2003), S. 99; Wälchli, A. (1995), S. 30; Rappaport, A. (1999), S. 3 f.; Bühner, R. (1989), S. 2181; Herter, R.N. (1994), S. 151 f..

⁷⁴ Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 225.

⁷⁵ Vgl. Winter, S. (1996), S. 39, 62; Guthof, P. (1995), S. 34.

⁷⁶ Vgl. Bosse, C. (2000), S. 239; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 165.

⁷⁷ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 123 f.; Winter, S. (1996), S. 39, 69.

⁷⁸ Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 154; Winter, S. (1996), S. 39,64; Plaschke, F.J. (2003), S. 101; Herter, R.N. (1994), S. 150 f.; Imberger, K. (2003), S. 124 f..

⁷⁹ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 99 f..

⁸⁰ Vgl. Guthof, P. (1995), S. 34.

⁸¹ Vgl. Winter, S. (1996), S. 40, 67, 66 ff., 146 f., 182 ff. und 185 ff.; Herter, R.N. (1994), S. 146 ff..

⁸² Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 100.

⁸³ Vgl. Imberger, K. (2003), S. 125 f..

⁸⁴ Vgl. insbesondere Winter, S. (1996), S. 71 ff.; Plaschke, F.J. (2003), S. 101 ff.; Hebertinger, M. (2002), S. 28 ff.; Herter, R.N. (1994), S. 152 ff..

⁸⁵ Vgl. Hebertinger, M. (2002), S. 59 ff.; Plaschke, F.J. (2003), S. 101, 110; Wälchli, A. (1995), S. 164 f..

⁸⁶ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 110; Wälchli, A. (1995), S. 164 f.; Gruber, M./Tausend, C./Katzauer, A. (2002), S. 5.

⁸⁷ Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 164 f..

⁸⁸ Vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 738 f.; Plaschke, F.J. (2003), S. 132 f..

⁸⁹ Aufwendungen und Erträge eines Geschäftsjahres sind demnach unabhängig von den Zeitpunkten der entsprechenden Zahlungen, sondern nach dem Kriterium der wirtschaftlichen Verursachung im Jah- resabschluss zu berücksichtigen (§ 252 Abs. 1 Nr. 5 HGB). Damit wird das Ziel einer von finanziellen Vorgängen losgelösten periodengerechten Erfolgsermittlung verfolgt. vgl. Busse von Colbe, W./Pel- lens, B. (1998), S. 543.

⁹⁰ Vgl. Wagner, J. (1985a), S. 1603.

⁹¹ Gem. § 275 Abs. 2 Ziff. 20; § 275 Abs. 3 Ziff. 19; § 266 Abs. 3 Buchst. A Ziff. V HGB.

⁹² Eigene Darstellung.

⁹³ Vgl. Coenenberg, A.G. (2001), S. 424 f.; Buchholz, R. (2002), S. 179 ff.; Kresse, W./Leuz, N. (2002), S. 189; Olfert, K./Körner, W./Langenbeck, J. (1998), S. 231.

⁹⁴ In Anlehnung an: Buchholz, R. (2002), S. 192.

⁹⁵ Gem. § 275 Abs. 3 Nr. 3 bzw. § 276 S. 1 HGB; Weitere Größen sind z.B. EBIT, EBITDA und EBT.

⁹⁶ Bei Kapitalgesellschaften wird neben Jahresüberschuss der Begriff Bilanzgewinn/-verlust verwendet, bei dem ein evtl. vorhandener Gewinn-/Verlustvortrag berücksichtigt wird (§ 268 Abs. 1 S. 2 HGB, § 158 Abs. 1 S. 1 Nr. 5 AktG). Für Personengesellschaften erfolgt diese Unterscheidung nicht. Hier wird als Gewinn die Differenz zwischen Erträgen und Aufwendungen eines Geschäftsjahres verstan- den (§ 242 Abs. 2 HGB), was grds. dem Jahresüberschuss bei Kapitalgesellschaften entspricht. Daneben können Einzelunternehmen unter gewissen Voraussetzungen ihren Gewinn durch eine Ein- nahme-Überschuss-Rechnung (§ 4 Abs. 3 EStG) ermitteln. vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 743 ff..

⁹⁷ Vgl. Günther, T. (1997), S. 21 f.; Scherrer, G. (1993), Sp. 738 ff., 745 f.; Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 288 ff..

⁹⁸ Dieser Begriff darf nicht mit dem „Economic Profit“ wertorientierter Konzepte verwechselt werden. Der ökonomische Gewinn stellt den Betrag dar, der einem Unternehmen in jeder Periode des Pla- nungszeitraums maximal entnommen werden kann, ohne dass die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit bzw. der Ertragswert (= Barwert der zukünftigen Zahlungen an die Eigentümer) des Unternehmens beeinträchtigt wird. Es ist also ein zukunftsorientiertes Konzept, ähnlich dem DCF-Verfahren. vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 739 f.; Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 288; Sauter, U. (1997), S. 43 ff.; Coenenberg, A.G. (2001), S. 39, 1115 ff..

⁹⁹ Vgl. Scherrer, G. (1993), Sp. 739 ff.; Coenenberg, A.G. (2001), S. 1081 ff..

¹⁰⁰ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 301; Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 479; Wagner, J. (1985a), S. 1601; Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 159. ¹⁰¹ Vgl. Buchholz, R. (2002), S. 204; Harrmann, S. 2613; Jung, H. (1999), S. 763. ¹⁰² Vgl. Wagner, J. (1985a), S. 1601 f.; Käfer, K. (1984), S. 347.

¹⁰³ Vgl. Harrmann, A. (1986), S. 2613; Wagner, J. (1985a), S. 1601; Sauter, U. (1997), S. 35 f.; Käfer, K. (1984), S. 348 ff..

¹⁰⁴ Vgl. Sauter, U. (1997), S. 35 f.; Wagner, J. (1985a), S. 1601.

¹⁰⁵ Vgl. Harrmann, A. (1986), S. 2613; Brune, J. (1995), S. 66; Behringer, S. (2003), S. 63; Buchholz, R. (2002), S. 207; Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 161; Eberhardt, S. (1998), S. 119 f.. ¹⁰⁶ In Anlehnung an : Brune, J. (1995), S. 66.

¹⁰⁷ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp.302 f.; Wagner, J. (1985b), S. 1649; Coenenberg, A.G./ Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 482 f.; Behringer, S. (2003), S. 57 f.; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 70 f.; Coenenberg, A.G. (2001), S. 934.

¹⁰⁸ Vgl. Wagner, J. (1985b), S. 1649; Behringer, S. (2003), S. 57 f..

¹⁰⁹ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 57 f.; Sauter, U. (1997), S. 36 f..

¹¹⁰ Vgl. Buchholz, R. (2002), S. 205; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 70 f.; Behringer, S. (2003), S. 65 f.; Eberhardt, S. (1998), S. 120.

¹¹¹ Vgl. Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 70 f..

¹¹² Vgl. Harrmann, A. (1986), S. 2613; Coenenberg, A.G. (2001), S. 697; Behringer, S. (2003), S. 65 f..

¹¹³ Vgl. Brune, J. (1995), S. 67.

¹¹⁴ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 302 f.; Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 482 f. ; Behringer, S. (2003), S. 49 f. ; Bötzel, S./Schwilling, A. (1998), S. 69 ; Coenen- berg, A.G. (2001), S. 935.

¹¹⁵ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 49 f..

¹¹⁶ Vgl. Buchholz, R. (2002), S. 205.

¹¹⁷ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 80.

¹¹⁸ Vgl. Brune, J. (1995), S. 67.

¹¹⁹ Vgl. Brune, J. (1995), S. 67.

¹²⁰ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 65 f..

¹²¹ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 65 f..

¹²² Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 80.

¹²³ Vgl. Sauter, U. (1997), S. 38; Refäuter, D. (1990), S. 76 f..

¹²⁴ Vgl. Busse v. Colbe, W./Pellens, B.(1998),S.162; Sauter, U. (1997), S.38; Wagner, J. (1985b), S.1649.¹²⁵ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 81.

¹²⁶ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 81.

¹²⁷ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 65 f.; Wagner, J. (1985a), S. 1601.

¹²⁸ Vgl. Wagner, J. (1985b), S. 1649; Harrmann, A. (1986), S. 2613; Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 162.

¹²⁹ Vgl. Busse v. Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 161, 395; Sauter, U. (1997), S. 36 f.; Eberhardt, S. (1998), S. 120.

¹³⁰ Vgl. Wagner, J. (1985b), S. 1653.

¹³¹ Vgl. Buchholz, R. (2002), S. 211.

¹³² Vgl. Chwallek, C. (1999), S. 59.

¹³³ Vgl. Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 393

¹³⁴ Vgl. Coenenberg, A.G. (2001), S. 687 f.; Horváth, P. (1991), S. 474; Käfer, K. (1984), S. 41.

¹³⁵ Vgl. Käfer, K. (1984), S. 41 ff.; Chwallek, C. (1999), S. 46 ff., 64, 137; Coenenberg, A.G. (2001), S. 692 f..

¹³⁶ Vgl. Chwallek, C. (1999), S. 137.

¹³⁷ Diese Untergliederung nach dem Funktionsbereich entspricht den internationalen Standards zur Erstel- lung von Kapitalflussrechnungen (SFAS No. 95; IAS No. 7). Es stimmt außerdem mit dem Format überein, welches in der aktuellen deutschen Stellungnahme der Schmalenbach-Gesellschaft und des Hauptfachausschusses der Wirtschaftsprüfer zur Aufstellung von Kapitalflussrechnungen vorgeschla- gen wird. vgl. Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 480 f.; Coenenberg, A.G. (2001), S. 694; Chwallek, C. (1999), S. 48 f..

¹³⁸ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 134 f.; Jung, H. (1999), S. 1044.

¹³⁹ Vgl. Coenenberg, A.G. (2001), S. 695, 945; Rappaport, A. (1999), S. 20; Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003), S. 270; Günther, T. (1997), S. 95 f., 236 f..

¹⁴⁰ Vgl. u.a. Brune, J. (1995), S. 68, 71 f.; Aus Sicht der Shareholder ist eine Größe nach Investitionen das betriebswirtschaftlich sinnvollste Ergebnis, da diese Finanzmittel wieder an sie zurückfließen können. vgl. Günther, T. (1997), S. 22; Kramarsch, M.H. (2000), S. 20.

¹⁴¹ Ebenso Plaschke, F.J. (2003), S. 231; Velthuis, L.J. (2003), S. 122, 128.

¹⁴² Vgl. Kapitel 3.3.2. „Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken“.

¹⁴³ Laut GuV-Gliederungsschema des HGB betrifft dies § 275 Abs. 2 Nr. 4, 8, 15, 16 und Abs. 3 Nr. 6, 7, 14, 15 HGB.

¹⁴⁴ Vgl. Harrmann, A. (1986), S. 2614; Plaschke, F.J. (2003), S. 230.

¹⁴⁵ Vgl. Günther, T. (1997), S. 80; Lewis, T.G./Lehmann, S (1992), S. 1.

¹⁴⁶ Vgl. Bona, T./ULA (1996), S. 13; Evers, H. (2001b), S. 231.

¹⁴⁷ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 116; Bona, T./ULA (1996), S. 42.

¹⁴⁸ Vgl. Plaschke, F.J. (2003), S. 230.

¹⁴⁹ Vgl. Velthuis, L.J. (2003), S. 122.

¹⁵⁰ Vgl. Laux, H. (1999), S. 199 f.; Velthuis, L.J. (2003), S. 111, 128.

¹⁵¹ Siehe Kapitel 3.3.2 „Keine Berücksichtigung von Eigenkapitalkosten und Risiken“.

¹⁵² Siehe Kapitel 3.3.4 „Vergangenheitsorientierung und mangelnde Zukunftsbetrachtung“.

¹⁵³ Vgl. Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 487 f.; Coenenberg, A.G. (2001), S. 950.

¹⁵⁴ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 304 ff.; Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 4857 ff..

¹⁵⁵ Siehe Kapitel 3.3.1 „Einfluss von Rechnungslegungsnormen“; Coenenberg, A.G. (2001), S. 967 f..

¹⁵⁶ Vgl. Wälchli, A. (1995), S. 345.

¹⁵⁷ Vgl. Sauter, U. (1997), S. 38 f., 41.

¹⁵⁸ Vgl. Harrmann, A. (1986), S. 2614 f.; Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 304 ff.; Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 4857 ff..

¹⁵⁹ Vgl. Brune, J. (1995), S. 66; Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 304 ff.; Coenenberg, A.G./ Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 4857ff. ; Refäuter, D. (1990), S. 74.

¹⁶⁰ Vgl. Wagner, J. (1985b), S. 1653; Harrmann, A. (1986), S. 2614.

¹⁶¹ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 307.

¹⁶² Siehe Kapitel 3.1.2. „Cash Flow“.

¹⁶³ Vgl. Wagner, J. (1985b), S. 1653; Refäuter, D. (1990), S. 39 ff., 53.

¹⁶⁴ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 39 ff..

¹⁶⁵ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 48.

¹⁶⁶ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 131, 135 f.; Käfer, K. (1984), S. 348; Coenenberg, A.G. (2001), S. 940 f..

¹⁶⁷ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 53.

¹⁶⁸ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 301, 307.

¹⁶⁹ Vgl. Busse von Colbe, W./Pellens, B. (1998), S. 490; Chwallek, C. (1999), S. 37; Behringer, S. (2003), S. 116.

¹⁷⁰ Gem. § 17 Abs. 1 InsO bzw. § 18 Abs. 1 InsO.

¹⁷¹ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 39 ff., 47.

¹⁷² Vgl. Behringer, S. (2003), S. 119.

¹⁷³ Vgl. Coenenberg, A.G./Günther, E. (1993), Sp. 302; Coenenberg, A.G./Alvarez, M./Meyer, M.A. (2001), Sp. 480; Wagner, J. (1985b), S. 1649, 1653; Käfer, K. (1984), S. 404 f.; Busse von Colbe, W./ Pellens, B. (1998), S. 393.

¹⁷⁴ Vgl. Behringer, S. (2003), S. 166.

¹⁷⁵ Vgl. Refäuter, D. (1990), S. 45.