Der Spagat zwischen Patientenbedürfnis und wirtschaftlichem Ziel. Die Vorteile einer Balanced Scorecard für das Management einer Arztpraxis


Akademische Arbeit, 2008
16 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Arztpraxis

2 Vision und Strategie in der Arztpraxis

3 Perspektiven der Balanced Scorecard in der Arztpraxis
3.1 Finanzperspektive
3.2 Kundenperspektive
3.3 Prozessperspektive
3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Ursache-Wirkungsbeziehung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

“Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Und diejenigen, die nur die Vergangenheit oder die Gegenwart betrachten, werden ganz sicher die Zukunft verpassen” (John F. Kennedy). Diese Aussage ist auch für viele Einrichtungen im Gesundheitswesen, die zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt werden, zutreffend. Der derzeit schon immense Kostendruck der auf den einzelnen Einrichtungen lastet, wird weiter zunehmen. Weiterhin steigt der Konkurrenzdruck, der Einrichtungen untereinander stetig an. Es gilt, Veränderungen in den bestehenden Strukturen zu schaffen, um auch zukünftig überleben zu können (vgl. Bündnis Gesundheitsreform 2000, n.d.). Die Entwicklung von Strategien und die Nutzung von Instrumenten zur konsequenten Umsetzung sind dabei als wesentliche Faktoren zu sehen. Die Balanced Scorecard, vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt, ist ein Managementinstrument, welches die Umsetzung einer Unternehmensstrategie unterstützen kann. Eine Studie der Horváth und Partners Management - Beratung bei großen und mittelständigen Unternehmen hat ergeben, dass Unternehmen die mit der BSC arbeiten erfolgerreicher sind als Wettbewerber (vgl. Horváth und Partner Consulting, 2005). Die Balanced Scorecard, ursprünglich von S. Kaplan und R. Norton für Unternehmen der privaten Wirtschaft entwickelt, wird mittlerweile weltweit auch von öffentlichen Einrichtungen angenommen und umgesetzt (vgl. Kaplan & Norton, 2001, S. 119). Auch im deutschen Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern, findet die Balanced Scorecard, wenn auch noch vereinzelt, ihren Einsatz (vgl. Reisner, 2003, S.35).

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Balanced Scorecard in denjenigen Arztpraxis eingesetzt und umgesetzt werden kann, die nach § 95 des SGB V (vgl. Sozialgesetzbuch V) zur vertragsärztlichen Versorgung zugelassen sind. Hierbei soll der Begriff der Arztpraxen sich nach § 73 Abs.1a SGB V (vgl. Sozialgesetzbuch V) auf Hausarztpraxen beziehen die erwerbwirtschaftliche Unternehmen darstellen und keiner Trägerschaft unterliegen. Die fachärztliche Versorgung soll außer Acht gelassen werden.

1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Arztpraxis

Für Arztpraxen zeigen sich spezifische Gründe auf, die die Einführung einer Balanced Scorecard als sinnvoll erscheinen lassen. Diese sollen im Folgenden benannt werden. Für Arztpraxen genügt es heute längst nicht mehr, nur Dienstleistungen anzubieten. Die Situation der Ärzte hat sich in den letzten Jahren durchschlagend geändert. Während Ärzte sich in der Vergangenheit ausschließlich um das Wohl der Patienten kümmern konnten, bringen neue Reformen im Gesundheitswesen die Notwendigkeit mit sich, auch als freiberuflicher Arzt unternehmerisch zu denken und zu handeln. Reformen und zunehmender Wettbewerb haben dazu geführt, dass viele Arztpraxen hohe Umsatzeinbußen verzeichnen und verstärkt um die Gunst der Patienten kämpfen müssen (vgl. Lehmeier, 2004,S. 4-5).

Medizinische Leistungen werden zukünftig immer mehr privatisiert werden. Patienten erwarten auf Grund dessen eine Behandlung, die auf ihre Bedürfnisse und Anforderungen abgestimmt wird. Der Patient wird zum Kunden. Was ebenfalls bedeutet, dass dem Patient durch entsprechendes Marketing die Leistung verkauft werden muss (vgl. Frank, 2005, S. 1- 2). Ist der Patient mit der erbrachten Leistung nicht zufrieden und fühlt sich schlecht beraten, kann er jederzeit ohne Angabe von Gründen den Arzt wechseln.

Dies bedeutet, dass der Arzt zugleich Stratege, Arbeitgeber, Finanzchef, Kostenmanager und Berater bzw. Verkäufer von medizinischen Leistungen sein muss (vgl. Lehmeier, 2004, S.4-9). Zusammengefasst bedeutet dies, dass dem Arzt ein ständiger Spagat zwischen der Erfüllung der steigenden Patientenanforderungen und der wirtschaftlichen Zielsetzung der Praxis gelingen muss (vgl. Frank, 2005, S. 46). Durch die Mehrperspektivität der Balanced Scorecard, die sowohl Finanzen, Patienten, Mitarbeiter und Prozesse abdeckt und der Mischung aus Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber, scheint der Einsatz dieses Managementinstrument sinnvoll.

2 Vision und Strategie in der Arztpraxis

Während in der Vergangenheit die Formulierung eines Praxisleitbildes und die Definition einer Strategie und Vision in der Arztpraxis kaum eine Rolle spielten, wird dies zukünftig mehr und mehr an Bedeutung gewinnen (vgl. Schneider, 2005, S. 14).

Zunächst sollte der Arzt, als Praxisinhaber sich fragen, aus welcher Motivation heraus er den Beruf ergriffen hat. Die persönlichen Beweggründe sollten in die Vision und Strategie mit einfließen, da Ziele nur erreicht werden können, wenn sie aus einer persönlichen Motivation heraus entstehen. So schreibt Schneider (2004, S. 14), dass die Erfahrung gezeigt hat, das eine Praxisstrategie ohne individuelle Werte häufig schnell im Sand verläuft. Neben der eigenen Motivation sollten weiterhin die eigenen Fähigkeiten und fachlichen Schwerpunkte bei der Formulierung einer Praxisstrategie mit berücksichtigt werden.

Eine Formulierung der Vision kann in Arztpraxen, da sie kleine Unternehmen darstellen, unter Einbeziehung der Mitarbeiter, beispielsweise innerhalb eines Workshops, formuliert werden (vgl. Frank, 2005, S.52).

Folgende Abbildung zeigt eine mögliche Vision einer Arztpraxis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vision einer Arztpraxis

(nach Frielingsdorf, 2005)

Bei der Strategiefindung für die Arztpraxis sollte die Beantwortung folgender Frage im Vordergrund stehen: „Welche Patientengruppen wollen wir mit welchen Leistungsschwerpunkten erreichen?“

Zur Strategiefindung ist es auch für Arztpraxen sinnvoll, eine Stärken- und Schwächenanalyse durchzuführen, um Chancen und Risiken zu erkennen. Hierbei sollte die zunehmende Veränderung des Wettbewerbs mit in Betracht gezogen werden. Nicht nur Arztpraxen sind als

Konkurrenten anzusehen, sondern auch beispielsweise so genannte „Internet- Docs“ oder Heilpraktiker. Sinnvoll innerhalb der Analyse der eigenen Stärken und Schwächen kann auch eine Patientenbefragung sein. Viele Patienten sind langhjährige Kunden der Praxis und können somit gezielte Aussagen über die Leistungsfähigkeit der Praxis machen (vgl. Hauseggeer, 2005, S.14-15).

3 Perspektiven der Balanced Scorecard in der Arztpraxis

Auch im ambulanten Sektor der Arztpraxen kann es durchaus relevant sein, eine Modifizierung der Balanced Scorecard in Bezug auf die Perspektiven vorzunehmen. So können beispielsweise die Sozialperspektive und Qualitätsperspektive ebenfalls bedeutsam für die Unternehmensstrategie der Arztpraxen sein.

Im Folgenden sollen die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton mit Möglichkeiten der Anwendung für Arztpraxen vorgestellt werden.

3.1 Finanzperspektive

In Arztpraxen wird, anders als in den meisten Krankenhäusern und Altenheimen, die Gewinnmaximierung im Vordergrund stehen, da Arztpraxen erwerbwirtschaftliche Unternehmen sind.

Die strategischen Ziele innerhalb dieser Perspektive hängen jedoch stark davon ab, in welcher Lage sich die Arztpraxis befindet. Während eine junge Arztpraxis eher wachstumsorientierte Ziele formulieren wird, wird eine etablierte Arztpraxis ihren Fokus auf die Kostensenkung setzen (vgl. Ruhaltinger, 2007). Ärzte werden vornehmlich versuchen, den Praxisgewinn über die Behandlung von Privatpatienten und zusätzliche private Leistungen zu erhöhen.

Börkircher und Hofmann (2005, S. 20) schreiben, dass es für Ärzte, die Inhaber einer eigenen Praxis sind, relevant sein kann, eine zusätzliche, private Finanzperspektive anzulegen, da von den Einnahmen auch private Ausgaben finanziert werden müssen. Der Gewinn wird also nicht nur zum Beispiel durch die mögliche Tilgung des Praxisdarlehns gemindert, sondern auch durch private Ausgaben. Es könnte sich daher anbieten, eine Perspektive für die Praxisfinanzen und eine für die Privatfinanzen zu erstellen. Hierauf soll aber im weiteren Verlauf der Arbeit nicht näher eingegangen werden.

Die folgende Abbildung zeigt Beispiele für strategische Messgrößen und Ziele innerhalb der Finanzperspektive in der Arztpraxis auf.

Arztpraxen sind als

Abbildung 2: Strategische Ziel und Messgrößen der Finanzperspektive in der Arztpraxis

(Eigene Darstellung: a) u. b) nach Frank, 2005S. 49; c) nach Börkircher, 2004, S. 202)

3.2 Kundenperspektive

Innerhalb einer Arztpraxis gibt es neben den Patienten weitere Kundengruppen, die in dieser Perspektive Berücksichtigung finden können. Unter anderen sind Krankenkassen zu nennen. Dies lässt wieder die Möglichkeit einer internen und externen Kundenperspektive zu, um den unterschiedlichen Interessen der Leistungsempfänger und Leistungszahler gerecht zu werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Der Spagat zwischen Patientenbedürfnis und wirtschaftlichem Ziel. Die Vorteile einer Balanced Scorecard für das Management einer Arztpraxis
Hochschule
Fachhochschule Münster
Note
1,7
Autor
Jahr
2008
Seiten
16
Katalognummer
V280842
ISBN (eBook)
9783656741916
ISBN (Buch)
9783668137691
Dateigröße
524 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
spagat, patientenbedürfnis, ziel, vorteile, balanced, scorecard, management, arztpraxis
Arbeit zitieren
Eva-Maria Schmidt (Autor), 2008, Der Spagat zwischen Patientenbedürfnis und wirtschaftlichem Ziel. Die Vorteile einer Balanced Scorecard für das Management einer Arztpraxis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280842

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