Akzeptanzprobleme und Innovationswiderstände bei Veränderung der Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozessen in Klein- und Mittelbetrieben


Seminararbeit, 2013
16 Seiten, Note: befriedigend

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Soziale Gründe für Akzeptanzprobleme
2.1. Entstehung sozialer Konflikte im Unternehmen
2.2. Angst vor sozialem Abstieg
2.3. Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte

3. Strukturelle Gründe für Akzeptanzprobleme
3.1. Veränderungen in der Aufbauorganisation
3.1.1. Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene
3.1.2. Abbau einer bestehenden Hierarchieebene
3.1.3. Neuregelung der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche
3.2. Veränderungen in der Ablauforganisation

4. Emotionale Gründe für Akzeptanzprobleme
4.1. Schock
4.2. Wut
4.3. Unsicherheit
4.4. Angst

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Glossar

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der ständige Wandel politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen, der Kundenbedürfnisse und der daraus resultierenden Wettbewerbssituation, machen eine flexible und schnelle Reaktionsfähigkeit der Unternehmen unerlässlich, schreibt Osburg.[1] Die Unternehmen müssen auf diese externen Einflussfaktoren mit kontinuierlicher Optimierung der Unternehmensstrukturen und der Geschäftsprozesse reagieren. Um die kontinuierliche Optimierung der Unternehmensstrukturen und der Geschäftsprozesse erfolgreich umsetzen zu können, müssen diese Veränderungsprozesse - von den MitarbeiterInnen eines Unternehmens - akzeptiert und unterstützt werden. Wie Ziemendorf allerdings aufzeigt, sind Widerstand und Akzeptanzprobleme fixe Bestandteile in Veränderungsprozessen.[2] Die vorliegende Seminararbeit untersucht die Frage: Warum Gründe für Akzeptanzprobleme entstehen? Im ersten Schritt werden in Kapitel 2 soziale Gründe für Akzeptanzprobleme dargestellt und die Ursachen für deren Entstehung ermittelt. In Kapitel 3 werden strukturelle Veränderungen genannt, deren jeweilige Notwendigkeit erörtert und anschließend die jeweiligen Ursachen der Gründe für Akzeptanzprobleme untersucht. Im Anschluss werden in Kapitel 4 emotionale Gründe für Akzeptanzprobleme und die Ursachen für deren Entstehung aufgezeigt. Im letzten Schritt werden in Kapitel 5 die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen zusammenfassend dargestellt.

2. Soziale Gründe für Akzeptanzprobleme

Die Akzeptanzprobleme gegen einen Veränderungsprozess liegen u.a. in der Entstehung sozialer Konflikte innerhalb eines Unternehmens, der Angst vor sozialem Abstieg und der Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte begründet. In den folgenden drei Kapiteln werden diese Hintergründe ausführlicher behandelt.

2.1. Entstehung sozialer Konflikte im Unternehmen

Osburg schreibt, dass - durch die Reorganisation von Unternehmensstrukturen und die Neuverteilung von Aufgabenbereichen sowie Kompetenzen - ein hohes Konfliktpotenzial hervorgerufen wird.[3] Es ist anzunehmen, dass dieses Konfliktpotenzial - z.B. aus der Angst vor dem Arbeitsplatzverlust sowie Existenzängsten und aus dem sich daraus entwickelnden Konkurrenzdenken - zwischen MitarbeiterInnen eines Unternehmens entsteht und negative Auswirkungen auf das Betriebsklima hat. Die negativen Auswirkungen auf das Betriebsklima und der damit einhergehende Verlust eines adäquaten Betriebsklimas können zu den, von Przeworski aufgezeigten, Verlustängsten gezählt werden.[4] Es kann angenommen werden, dass diese Verlustängste einen erheblichen Anteil an der Entstehung sozialer Konflikte beitragen.

2.2. Angst vor sozialem Abstieg

Jeder Veränderungsprozess hat, für die betroffenen MitarbeiterInnen eines Unternehmens, individuelle Konsequenzen. Die Ungewissheit über die Auswirkungen der Konsequenzen erzeugt, laut Osburg, Ängste und somit Widerstand gegen einen Veränderungsprozess.[5] Als eine der bedeutendsten Ängste kann in diesem Kontext die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust angesehen werden. Die Angst vor dem drohenden Arbeitsplatzverlust ist eng mit der Angst vor sozialem Abstieg verbunden. Im Folgenden werden beispielhaft ein paar Gründe für sozialen Abstieg, im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatzverlust, aufgezeigt.

- Wegfall des regelmäßigen Einkommens
- Wegfall des regelmäßigen Tagesablaufes
- Wegfall der kostspieligen Freizeitaktivitäten
- Wegfall der gesellschaftlichen Anerkennung
- Kontrollverlust über den geplanten Lebensweg

Für die Betroffenen haben die aufgeführten Gründe teilweise weitreichende Konsequenzen. Die Konsequenzen für das Selbstwertgefühl sowie finanzielle Konsequenzen führen, wie Osburg aufzeigt, in vielen Fällen zu Krankheit und zu Auflösung familiärer und sozialer Strukturen.[6] Die Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte wird in Kapitel 2.3. behandelt.

2.3. Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte

Die Entstehung von Akzeptanzproblemen gegen einen Veränderungsprozess kann auf die Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte zurückgeführt werden. Die Angst vor dem Verlust sozialer Kontakte liegt einerseits, wie die unter Kapitel 2.1. und Kapitel 2.2. erörterten Hintergründe, in der Angst vor dem Arbeitsplatzverlust begründet. Im Kontext mit dem Arbeitsplatzverlust nennt Osburg, als Ursache für die Reduzierung sozialer Kontakte, das Gefühl der Scham bei den Betroffenen. Die Betroffenen möchten nicht als "Verlierer" von Familie, Freunden und Nachbarn angesehen werden.[7] Den Wegfall aus dem Unternehmensumfeld entstandener oder kostspieliger Freizeitaktivitäten sieht Osburg ebenfalls als Ursache für den Verlust sozialer Kontakte.[8] Andererseits kann für den Verlust bzw. die Reduzierung sozialer Kontakte die Veränderung bestehender Organisationsstrukturen genannt werden. Es ist anzunehmen, dass z.B. die Implementierung einer neuen Hierarchieebene oder die Umstrukturierung eines Projektteams den Verlust oder zumindest die Reduzierung vorhandener sozialer Kontakte zur Folge hat.

3. Strukturelle Gründe für Akzeptanzprobleme

Veränderungsprozesse führen in der Aufbau- und/oder Ablauforganisation meist zu Strukturveränderungen. Laut Ziemendorf, erzeugen diese Strukturveränderungen folgende Befürchtungen bei den MitarbeiterInnen eines Unternehmens: Autoritätsverlust, Einbußen von Statussymbolen, Prestigeverlust durch neue Aufgaben, Versetzungen, Verlust ihres Teams und Entlassungen.[9] Aufgrund dieser individuellen Befürchtungen, entstehen bei den betroffenen MitarbeiterInnen Akzeptanzprobleme gegen einen Veränderungsprozess. Im Folgenden werden die Hintergründe zu den Akzeptanzproblemen zum Einen mit Blick auf die Aufbauorganisation und zum Anderen mit Blick auf die Ablauforganisation detaillierter betrachtet.

3.1. Veränderungen in der Aufbauorganisation

Im Rahmen der Aufbauorganisation können u.a. die Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene oder der Abbau einer bestehenden Hierarchieebene sowie die Neuregelung der Kompetenzen und Verantwortungsbereiche als gravierende Veränderungsprozesse angesehen werden.

3.1.1. Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene

Eine Studie der Kammer für Arbeiter und Angestellte für Wien kommt u.a. zum Ergebnis, dass der Ausgliederungswelle von Geschäftstätigkeiten (Outsourcing) eine Wiedereingliederung von Geschäftstätigkeiten (Insourcing) entgegentritt.[10] Dieses Insourcing von Geschäftstätigkeiten kann als ein Grund für die Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene genannt werden. Die Erweiterung der Produkt- bzw. Dienstleistungspalette, Innovationsprozesse oder die Akquise potenzieller Kunden können weitere Gründe für die Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene darstellen. Die Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene hat die Strukturveränderung der Aufbauorganisation zur Folge. Es kann angenommen werden, dass mit der Strukturveränderung der Einsatz einer zusätzlichen Führungskraft einhergeht. D.h. die Implementierung einer zusätzlichen Hierarchieebene steht im Kontext mit dem Einsatz einer zusätzlichen Führungskraft. Der Einsatz einer zusätzlichen Führungskraft hat individuelle Konsequenzen für die betroffenen MitarbeiterInnen eines Unternehmens. Die MitarbeiterInnen müssen sich in veränderte Hierarchiestrukturen integrieren, bekommen einen neuen bzw. zusätzlichen Vorgesetzten und müssen diesen wahrscheinlich Rechenschaft über ihr Tun und Handeln ablegen usw. Geraten durch diese Konsequenzen der Status, die eigene Position, die Macht und/oder das Ansehen sowie andere Privilegien der MitarbeiterInnen in Gefahr, sind - laut Przeworski - die Akzeptanzprobleme gegen einen Veränderungsprozess vorprogrammiert.[11]

3.1.2. Abbau einer bestehenden Hierarchieebene

Über 70 % der initiierten Veränderungsprozesse in Unternehmen planen den Arbeitsplatzabbau mit ein, zeigt eine Studie der Kammer für Arbeiter und Angestellte für Wien in Anlehnung an das European Restructury Monitor (ERM).[12] Dieser Arbeitsplatzabbau kann, wie Osburg aufzeigt, auf die Schließung unrentabler Geschäftsbereiche oder die Zusammenlegung mehrerer Geschäftsbereiche sowie Abteilungen zurückgeführt werden.[13] Die Zusammenlegung mehrerer Geschäftsbereiche sowie Abteilungen kann u.a. ein Grund für den Abbau einer bestehenden Hierarchieebene sein. Osburg schreibt, dass durch den Abbau von Hierarchieebenen Prozesse optimiert, Entscheidungswege verkürzt und/oder Einsparungen realisiert werden sollen.[14] Im Zusammenhang mit Einsparungsplänen kann angenommen werden, dass bei den betroffenen MitarbeiterInnen die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust im Vordergrund steht. Wie unter Kapitel 2 deutlich wurde, trägt die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust einen erheblichen Teil an der Entstehung von Akzeptanzproblemen gegen einen Veränderungsprozess bei. Akzeptanzprobleme gegen einen Veränderungsprozess entstehen allerdings nicht nur durch die Angst vor dem drohenden Arbeitsplatzverlust. Przeworski schreibt, dass ein Veränderungsprozess im Kontext mit Dehierarchisierung - besonders bei Führungskräften - als unbeliebt angesehen wird.[15] Die Ursache sieht Przeworski u.a. in dem vollständigen bzw. teilweisen Verlust von Einfluss- und Machtpositionen betroffener MitarbeiterInnen begründet.[16] Es ist anzunehmen, dass diese MitarbeiterInnen anderen Führungskräften untergeordnet werden. Diese Degradierung kann von den Betroffenen als "Bruch" in der beruflichen Entwicklung empfunden werden, ergänzt Osburg.[17] Osburg nennt, als weiteren Faktor für Akzeptanzprobleme gegen einen Veränderungsprozess, die mögliche negative Entwicklung der Motivation von (Nachwuchs-)Führungskräften. Durch den Abbau bestehender Hierarchieebenen werden die zukünftigen Führungspositionen im Unternehmen reduziert. Dies hat zur Folge, dass der Konkurrenzdruck unter den (Nachwuchs-)Führungskräften im "Kampf" um die verbleibenden Führungspositionen steigt.[18]

[...]


[1] Vgl. Dominik Osburg, Soziale Konflikte Im Rahmen Von Umstrukturierungen (München: GRIN Verlag GmbH, 2007), 5, http://www.grin.com/de/e-book/82111/soziale-konflikte-im-rahmen-von-umstrukturierungen.

[2] Vgl. Ziemendorf, “Emotionale Akzeptanz in Veränderungsprozessen,” 191.

[3] Vgl. Osburg, Soziale Konflikte Im Rahmen Von Umstrukturierungen, 9.

[4] Vgl. Gregor Maximilian Przeworski, Widerstände gegen Kulturwandel in Unternehmen: Ursachen und Lösungsansätze im Change Management (Hamburg: Diplomica-Verl., 2011), 18.

[5] Vgl. Osburg, Soziale Konflikte Im Rahmen Von Umstrukturierungen, 16.

[6] Vgl. Ibid., 19 – 20.

[7] Vgl. Ibid., 19.

[8] Vgl. Ibid., 25.

[9] Vgl. Ziemendorf, “Emotionale Akzeptanz in Veränderungsprozessen,” 19.

[10] Vgl. Aurelia Hornung, Heinz Leitsmüller, und Robert Samsinger, Die Auswirkungen Von Umstrukturierungen Auf Beschäftigte Und Mitbestimmung (Wien: Kammer für Arbeiter und Angestellte für Wien, Mai 2005), 5.

[11] Vgl. Przeworski, Widerstände gegen Kulturwandel in Unternehmen, 20.

[12] Vgl. Hornung, Leitsmüller, und Samsinger, Die Auswirkungen Von Umstrukturierungen Auf Beschäftigte Und Mitbestimmung, 5.

[13] Vgl. Osburg, Soziale Konflikte Im Rahmen Von Umstrukturierungen, 38.

[14] Vgl. Ibid.

[15] Vgl. Przeworski, Widerstände gegen Kulturwandel in Unternehmen, 20.

[16] Vgl. Ibid.

[17] Vgl. Osburg, Soziale Konflikte Im Rahmen Von Umstrukturierungen, 38.

[18] Vgl. Ibid.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Akzeptanzprobleme und Innovationswiderstände bei Veränderung der Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozessen in Klein- und Mittelbetrieben
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Note
befriedigend
Autor
Jahr
2013
Seiten
16
Katalognummer
V280882
ISBN (eBook)
9783656748489
ISBN (Buch)
9783656748298
Dateigröße
551 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
akzeptanzprobleme, innovationswiderstände, veränderung, unternehmensstrukturen, geschäftsprozessen, klein-, mittelbetrieben
Arbeit zitieren
Maik Neuber (Autor), 2013, Akzeptanzprobleme und Innovationswiderstände bei Veränderung der Unternehmensstrukturen und Geschäftsprozessen in Klein- und Mittelbetrieben, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280882

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