Extracto
Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Ziele der Masterarbeit
3. Begriffsdefinitionen
3.1 Logistik
3.2 Beschaffungslogistik
3.3 E- Business
3.4 E- Procurement
3.5 Supply Chain Management
4. Der traditionelle Beschaffungsprozess
4.1 Aufbauorganisation
4.1.1 Organisatorische Eingliederung der Beschaffungswirtschaft
4.1.1.1 Zentrale Beschaffung
4.1.1.2 Dezentrale Beschaffung
4.1.1.3 Zentral-Dezentrale Organisation
4.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffungswirtschaft
4.1.2.1 Verrichtungsprinzip
4.1.2.2 Objektprinzip
4.2 Ablauforganisation
4.2.1 Phasenkonzept der Beschaffung
4.2.2 Bedarfsermittlung
4.2.3 Bestandskontrolle
4.2.4 Budgetfreigabe
4.2.5 Lieferantenauswahl
4.2.6 Bestellung
4.2.7 Bestellüberwachung
4.2.8 Wareneingang
4.2.9 Zahlungsabwicklung und Rechnungsprüfung
4.3 Ineffizienzen des traditionellen Beschaffungsprozesses
5. E-Procurement (Beschaffung im Internet)
5.1.1. Klassifikation anhand der Technologienutzung
5.1.1.1 Sharing
5.1.1.2 Application
5.1.1.3 Collaboration
5.1.2 Klassifikation anhand der Katalogverantwortlichkeit
5.1.2.1 Sell-Side-Lösungen
5.1.2.2 Buy-Side-Lösungen
5.1.2.3 Katalogbasierte Marktplätze
5.1.3 Klassifikation anhand der Bedeutung der Produkte
5.2 E- Procurement Instrument
5.2.1 EDI- (Electronic Data Interchange)
5.2.2 Elektronische Marktplätz
5.2.2.1 Die Reichweite elektronischer Marktplätze
5.2.2.2 Horizontale Marktplätze
5.2.2.3 Vertikale Marktplätze
5.2.2.4 Zugang zu elektronischen Märkten
5.2.3 DPS (Desktop Purchasing System)
5.3 Elektronische Transaktionsformen
5.3.1 e-Katalogbestellungen
5.3.2 Ausschreibungen
5.3.3 Auktionen
5.3.3.1 Verkaufsauktionen
5.3.3.2 Einkaufsauktion
5.4 Beschaffungsprozess unter der Verwendung eines DPS
5.4.1 Bedarfsermittlung
5.4.2 Produkt-/Lieferantenauswahl
5.4.3 Genehmigungsprozess
5.4.4 Bestellung
5.4.5 Bestellüberwachung
5.4.6 Wareneingang
5.4.7 Zahlungsabwicklung
6. Potenziale und Grenzen der elektronischen Beschaffung
6.1 Vorteile der elektronischen gegenüber der traditionellen Beschaffung
6.2 Nachteile und Grenzen der elektronischen Beschaffung
7 Supply Chain Management
7.1 Veränderung der Rahmenbedingungen
7.1.2 Grundformen der Kooperationen zwischen Kunden und Lieferanten
7.1.2.1 Zwischen- und überbetriebliche Kooperationen
7.1.2.2 Horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen
7.1.2.3 Einsparungspotentiale durch Verwendung von Kooperationen
7.1.3 Der Beschaffungsprozess im Supply Chain Management
7.1.4 Aufgaben und Ziele
7.2 Instrumente und Nutzen im Beschaffungsprozess durch SCM
7.2.1 Lieferantenbewertung
7.2.2 Bedarfsermittlung anhand Demand Management
7.2.3 Bestandsoptimierung
7.2.4 Durchgängige Bestellabwicklung
7.2.5 Standardisierung der Prozesse
7.2.6 Standardisierung des einzukaufenden Materials
7.3 Grenzen und Risiken der Kooperativen Einkaufsstrategie
8. Schlussbetrachtung
III. Literaturverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Fünf zenrale Plattformen im E- Business
Quelle:http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/electronicbusiness.html?referenceKeywordName= E-Business, 20.09.2011
Abbildung 2: Operativer Beschaffungsprozes19
Ouelle:http://de.wikibooks.org/wiki/Materialwirtschaft:_Beschaffung:_Bedarfsarten_und_Bedarfsermittl ung, 20.09.2011
Abbildung 3: Einordnung E- Ordering.31
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 4: Sell-Side- Lösung31
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 5: Buy-Side Lösung.31
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 6: Katalogbasierter Marktplatz 31
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 7: Typische ABC- Analyse37
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 8: Klassifizierung von Gütern anhand der E-Procurement Affinität38
Quelle: Julia Krüger, E- Procurement (2009)
Abbildung 9: Prozessablauf eines DPS47
Quelle: Julia Krüger, E- Procurement (2009)
Abbildung 10: Nutzenpotentiale des E- Procurement 53
Quelle: Julia Krüger, E- Procurement (2009)
Abbildung 11: zukünftiger Beschaffungsfokus 55
Quelle: Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007)
Abbildung 12: Kriterien der Lieferantenbewertung65
Quelle: http://www.detecon-dmr.com/de/print.html?unique_id=194157, 11.10.2011
1. Einleitung
Durch eine Sättigung der Märkte, die Intensivierung und Internationalisierung des
Wettbewerbs sowie die Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen ist die allgemeine Wettbewerbssituation angespannt. Dieser Umstand zwingt Unternehmen zunehmend neue Wege zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit einzuschlagen. Unternehmen benötigen eine Supply Chain, welche durch hohe Prozesstransparenz, schnelle Antwortzeiten und die Fähigkeit auf vielfältige Anforderungen zu reagieren einen nachhaltigen Mehrwert schafft. Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auf die steigende Komplexität der Produktions- und Logistikplanung reagieren viele Unternehmen indem sie SoftwareSysteme zum Supply Chain Management einführen und parallel die bestehenden Geschäftsprozesse durch die Realisierung von E-Business-Systemen optimieren. Diese beiden zukunftsweisenden Konzepte treffen in der industriellen Praxis aufeinander, sie sind geeignet sich wechselseitig zu ergänzen und zu optimieren. Durch E-Supply Chain Management werden Methoden und Instrumente für eine ganzheitliche Steuerung und Optimierung innerbetrieblicher und unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse sowie eine verstärkte Fokussierung des Kunden vereint. Mithilfe des Internets und modernen E-Business-Technologien können Unternehmen ihre Prozessperformance hinsichtlich Kosten, Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit verbessern und nachhaltig Wettbewerbsvorteile erzielen. Ein Element des Gesamtkonzeptes E-Business ist der Bereich der elektronischen Beschaffung, das sogenannte E-Procurement.1
Das E- Procurement (auch e- Procurement oder electronic Procurement) umfasst ,,die Steuerung und Abwicklung des Beschaffungsprozesses in und zwischen Unternehmen über das Internet‘‘. Mit dieser Definition wird deutlich, dass EProcurement nicht nur die Beziehung mit den Lieferanten, sondern auch die internen Prozessabläufe umfasst. Durch die Nutzung von E-Procurement können die unternehmensinternen Beschaffungsprozesse also unterstützt und optimiert werden.2
Durch die verschiedenen Informationstechnologien, ergeben sich viele Möglichkeiten und Chancen, um die effizient und Kostenersparnis im Unternehmen durch die Einbindung von E-Business, E- Procurement und Supply Chain Management zu steigern bzw. Potentiale im Beschaffungsmanagement zu nutzen. Natürlich werden auch die Nachteile und Risiken der modernen Informationstechnologien durchleuchtet, um im Vergleich die Wirtschaftlichkeit im Beschaffungsprozess zu gewährleisten.
2. Ziele dieser Masterarbeit
Die Ziele dieser Masterarbeit sind, die Einbindung zum traditionellen Beschaffungsprozess durch E-Procuremnet und Supply Chain Systemen. Dadurch ergeben sich Möglichkeiten und Risiken, für das moderne Beschaffungsmanagement. Das Ziel der Masterarbeit ist unter anderem auch, die Möglichkeiten und Risiken bzw. Grenzen, des modernen Beschaffungsmanagement aufzuzeigen und zu durchleuchten. Durch diese Einbindung im modernen Beschaffungsmanagement, ergeben sich für die zuständigen Mitarbeiter Chancen und Risiken. Das Ziel dieser Masterarbeit ist auch, die Vor- und Nachteile aufzuzeigen, die durch die Einbindung von modernen Informationstechnologien entstehen. Zu diesem Zweck werden im Kapitel 3, zunächst die grundlegenden Begriffe definiert. Das Kapitel 4, bildet den traditionellen Beschaffungsprozess ab und stellt anschließend Ineffizienzen heraus. Das Kapitel 5, beschäftigt sich ausführlich mit dem Thema E-Procurement. Zunächst werden E-ProcurementSystemlösungen anhand verschiedener Kriterien klassifiziert und anschließend die Instrumente und Verhandlungsmodule der E-Procurement-Systeme dargestellt. Abschließend wird ein Beschaffungsprozess unter der Verwendung eines DPS abgebildet. Danach werden die Potenziale und Grenzen der elektronischen Beschaffung im Kapitel 6, aufgezeigt. Im Kapitel 7, wird ausführlich über die Möglichkeiten, Grenzen und Risiken des Supply Chain Management eingegangen, die durch die enge Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Teilen der Lieferkette, im Beschaffungsprozess durch sogenannte Kooperationen mit Lieferanten entstehen. Abschließend wird in Kapitel 8, bei der Schlussbetrachtung ein Fazit dieser Masterarbeit gezogen.
3. Begriffsdefinitionen
Im Kapitel 3, wird unter Betrachtung des Autors, auf die Definitionen der Begriffe Logistik, Beschaffungslogistik, E-Business, E-Procurement und Supply Chain Management eingegangen. Die Erläuterung der Definitionen, hilft uns bei den folgenden Aufgaben, wie zum Beispiel der Implementierung von moderner Informationstechnologie in das Beschaffungsmanagements.
3.1 Logistik
Es gibt viele verschieden Definitionen über die Logistik, zu den wichtigsten und dem an einfachster formulierter Definition, gehört mit Sicherheit diese.
"Logistik heißt, die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richtigen Kosten zu sichern."3 Für den modernen Logistikbegriff gibt es eine Vielzahl von Definitionen, die folgende weitgehende gemeinsame Elemente enthalten: Logistische Prozesse sind alle Transport- und Lagerungsprozesse sowie das zugehörige be- und entladen, ein- und auslagern (Umschlag) und das Kommissionieren. Sie lassen sich zusammenfassend dadurch charakterisieren, dass sie auf eine ,, bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Objekten ausgerichtet sind‘‘ oder abstrakter als Raumüberbrückung (Transport), Zeitüberbrückung (Lagerung) und Veränderung der Anordnung (Kommissionierung) der Objekte, Logistische Objekte sind entweder Sachgüter, insbesondere Material und Produkte im Industriebetrieb, Personen oder Informationen.4
3.2 Beschaffungslogistik
Ein wichtiger Teil in der Logistik ist die Beschaffung bzw. der Einkauf. Dadurch ergibt sich automatisch der Begriff Beschaffungslogistik. In der Beschaffungslogistik steckt ein großes Einsparungspotential im Beschaffungsmanagement. Weil durch eine lückenlose logistische Kette überflüssige Standzeiten, oder das Fehlen von Rohstoffen für die Produktion von Gütern so niedrig wie möglich gehalten werden sollen um überflüssige Kosten für das Unternehmen langfristig auszuschalten.
Die Beschaffungslogistik ist ein marktverbundenes Logistiksystem. Sie stellt die Verbindung zwischen der Distributionslogistik der Lieferanten und der Produktionslogistik eines Unternehmens dar.5 Die Beschaffungslogistik umfasst somit alle logischen Teilaufgaben der Beschaffung.6
Laut Fortmann/ Kallweit umfasst der Begriff der Beschaffungslogistik alle logistischen Aktivitäten im Rahmen der Beschaffung, insbesondere die Planung, Durchführung und Kontrolle der logistischen Tätigkeiten beim Warenzulauf, der Lagerung und Bereitstellung.7
3.3 E- Business
Da E- Business ein noch sehr moderner und neuer Begriff in der
Informationstechnologie ist, gibt es noch mehrere unterschiedliche Definitionen, die das E- Business beschreiben.
E- Business ist ein Konzept zur Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Integration und Verzahnung von Wertschöpfungsketten. E- Business ist also eine Form der Geschäftsbeziehung, bei der die Beteiligten Informationen auf elektronischem Weg austauschen und nicht in direktem physischem Kontakt miteinander stehen. Es beginnt beispielsweise mit dem Versenden vom E-Mail und endet mit geschlossenen DV- gestützten Prozessen. E- Business bietet folglich nicht nur die Chance zur Nutzung globaler Marktplätze, sondern auch zur Rationalisierung von DV- Prozessen. Den bei E- Business geht es nicht nur um die Nutzung des Internets für Transaktionen, sondern um die Integration innerbetrieblicher Abläufe mit dem Web, also um die Verzahnung von unternehmensexternen und -internen Informations- und Transaktionstechnologien und Verfahren zur Steuerung der Geschäftsprozesse. Anders ausgedrückt, EBusiness ist einerseits Teil einer Informations- und Inhalte-Industrie und somit Kern der informationstechnologischen Revolution. Dabei kommen Internet- Technologien unternehmensexternen und -intern zur Nutzung.8
Electronic Business (E-Business) bezeichnet die wirtschaftlichen Möglichkeiten im Zusammenhang mit den globalen digitalen Netzen (Net Economy), womit die Nutzung von digitalen Informationstechnologien zur Unterstützung von Geschäftsprozessen in der Vorbereitungs-, Verhandlungs- und Durchführungsphase gemeint ist. Dabei werden die notwendigen Bausteine Information, Kommunikation und Transaktion zwischen den beteiligten ökonomischen Partnern über digitale Netzwerke transferiert bzw. abgewickelt. Als Basis für diese elektronischen Geschäftsprozesse haben sich fünf zentrale Plattformen im E-Business gebildet, die den Austausch aller fünf Bausteine zum Inhalt haben (s. Abb. 1).9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Fünf zenrale Plattformen im E- Business
3.4 E- Procurement
Um den Begriff E- Procurement zu definieren, bedarf es mehrerer Definitionen um eine genaue Definition für die unterschiedlichen Sichtweisen zu finden.
E-Procurement bezeichnet die elektronische Unterstützung der Beschaffung, wobei hier das Business to Business (B2B) im Vordergrund steht.
Electronic Procurement ist die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben in den Beschaffungsbereichen von Unternehmen. E-Procurement hilft Unternehmen, Waren und Dienstleistungen zu den geringsten Gesamtkosten zu beschaffen, wobei der gesamte Einkaufsprozess von der Planung über die Beschaffung bis zur Bezahlung automatisiert wird.
E-Procurement bezeichnet die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Unterstützung und Integration von Beschaffungsprozessen.10
Durch die verschiedenen Definitionen sehen wir, dass die Definitionen voneinander abweichen, je nachdem welcher Kostentreiber, Produktkosten oder Prozesskosten, als vorrangig betrachtet wird. Die Grundlage des E-Procurement für diese Masterarbeit ist jedoch der Einkauf. Unser Zentrales Anliegen dieser Definition und Einordnung der Begriffe des E-Procurement muss daher die Einordnung mit den Begriffen des Einkaufs sein, um das Ziel, Unbeständigkeit zu vermeiden. Das vorgestellte E-, meint die elektronische Unterstützung des jeweiligen Vorgangs. Demnach unterstützt E-Procurement die Beschaffung elektronisch, und umfasst sowohl strategische als auch operationale Beschaffungen und trägt, wie bereits angeführt, den unterschiedlichen Kostentreibern Rechnung. Durch diese Überlegungen, kann man nun eine genaue Definition angegeben werden: E-Procurement unterstützt und begleitet die strategische und operative Beschaffung durch elektronische Hilfsmittel, dass der Beschaffungsprozess und die Abwicklung im Augenmerk auf die Kenngrößen, Prozesskosten und Prozessergebnis effizienter, kostensenkender und übersichtlicher wird.11
3.5 Supply Chain Management
Wie auch schon bei den anderen beschriebenen Definitionen, Handelt es sich bei dem Begriff Supply Chain Management auch, um einen sehr neuen Begriff im Beschaffungsmanagement. Dadurch gibt es sehr viele unterschiedliche Definitionen, über den Begriff Supply Chain. Der Begriff Supply Chain, ist eigentlich durch die Weiterentwicklung der Logistik entstanden, die durch die Erweiterung und Verknüpfung von Prozessketten der Unternehmen entstanden ist. Nachfolgend wird der Begriff Supply Chain mit verschiedenen Ansätzen und Definitionen von Pfohl, Hahn und Scholz-Reiter/Jakobza versuch, eine brauchbare Definition zu erarbeiten, um in der weiteren Folge, die Einbindung von modernen Informationstechnologien im Beschaffungsmanagement besser zu verstehen und zu verdeutlichen.
Durch Pfohl wird der Begriff Beschaffungslogistik folgend definiert: ”SCM basiert auf der für die Logistikkonzeption charakteristischen Fluss- oder Prozessorientierung. Der Fokus der Betrachtung liegt auf der Integration der logistischen Schnittstellen 2. und 3. Ordnung. Über die Güter und logistischen Informationen als Objekte hinaus wird die integrierte Betrachtung auf akquisitorische Informationen, Finanzmittel und Rechte ausgedehnt.“12
Hahn definiert Supply Chain Management wie folgt: ”SCM beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von sozioökonomischen Zielen.“13
Scholz-Reiter/Jakobza definiert das Supply Chain Management auf dieser Sichtweise: ”Supply Chain Management, auch Lieferkettenmanagement, ist die Unternehmens übergreifende Koordination der Material- und Informationsflüsse über den gesamten Wertschöpfungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten.“14
Die Diskrepanz zwischen propagierten Leistungssteigerungen und Kostenreduzierungen, die mit Supply Chain Management-Konzepten realisiert werden können, einerseits und dem geringen Implementierungsgrad des Supply Chain Managements in der Praxis andererseits, lässt sich mit bestehenden Definitionsansätzen nicht hinreichend erklären. Zudem sind zentrale Fragestellungen im Zusammenhang mit der Umsetzung von Supply Chain Management unbeantwortet. Aus diesen ungelösten Fragen lässt sich die Vermutung ableiten, dass die bestehenden Definitionen in Teilen zu kurz greifen und nicht alle relevanten Aspekte der Interaktion von wirtschaftlichen Akteuren in Supply Chains berücksichtigen.15 Daher bleibt eine allgemein gültige und verständliche Definition außer Reichweite. Ich glaube, dass es durch die Verschmelzung der verschiedenen Bereichen der Informationstechnologien, vielleicht durch den Faktor ,,Zeit‘‘, eine korrekte Definition für das Supply Chain Management geben wird.
4. Der traditionelle Beschaffungsprozess
Da der Autor beim Magistrat der Landeshauptstadt Linz, im GebäudemanagementAbteilung Technisches Gebäudemanagement, für die Instandhaltung der Pflichtschulen in Linz zuständig ist, wird im Kapitel 4, anhand eines Praxis nahen Beispiels, der traditionelle Beschaffungsprozess, in der öffentlichen Verwaltung beschrieben. In diesem Kapitel wird auf die Beschaffungsorganisation im Magistrat Linz nach Aufbau- sowie Ablauforganisation eingegangen, um den traditionellen Beschaffungsprozess, Praxis nah darzustellen.
Nach der Abarbeitung, dieses Praxis nahen Beispiels, wird sich abschließend eine sogenannte Ineffizienz, im traditionellen Beschaffungsprozess herausstellen. Im Kapitel 7, ,,Potentiale und Grenzen‘‘ wird dann, auf dieser Grundlage, auf die Möglichkeiten und Grenzen in der elektronischen Beschaffung mit Hilfe von moderner Informationstechnologien eingegangen und erarbeiten.
4.1 Aufbauorganisation
Die Eingliederung der Beschaffungswirtschaft in die Gesamtorganisation, kann grundsätzlich zentral oder dezentral erfolgen. Auch eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung ist möglich. Die Art der organisatorischen Eingliederung hängt von Faktoren, wie z.B. der Größe des Unternehmens, der Anzahl räumlich getrennter Werke sowie notwendiger Materialarten und Materialmengen ab.16
Im Magistrat der Landeshauptstadt Linz, kommen sowohl die zentrale, als auch die dezentrale Beschaffungswirtschaft zum Einsatz. Bei den Stadtgärten Linz werden zum Beispiel die Pflanzen, die zum Gestalten der Grünflächen benötigen werden, selber angepflanzt und aufgezogen. Wenn die Pflanzen dann bereit zum Einpflanzen sind, werden diese dann mithilfe vom Eigenpersonal der Stadtgärten Linz eingepflanzt. Durch diese zentrale Beschaffung sind die Stadtgärten Linz, völlig unabhängig von Lieferanten und können schnell und individuell auf die Anforderungen der Stadt Linz reagieren. Natürlich könnte man die Pflanzen auch extern zukaufen, doch die geforderte Flexibilität und die Kosteneinsparungen, liegen hier klar im zentralen Einkauf. Natürlich gibt es auch ein Beispiel für den dezentralen Einkauf. Wenn man zum Beispiel, eine Pflichtschulen in Linz, mit neue Schülertischen und Schülersessel ausstatten und ankaufen soll, ist es wesentlich kostengünstiger, wenn die Beschaffung der Einrichtung dezentral zugekauft wird, da die Produktion dieser Einrichtung, ohne entsprechenden Maschinen und den nötigen Fachpersonal, sehr schwer zu bewerkstelligen ist. Hier ist der Einkauf gefordert ein qualitativ hochwertiges Produkt, kostengünstig dezentral einzukaufen.
4.1.1 Organisatorische Eingliederung der Beschaffungswirtschaft
Die Eingliederung der Materialbeschaffung in die Gesamtorganisation kann
zentralisiert, dezentralisiert oder in einer Mischform erfolgen. Die Entscheidung, ob der Einkauf zentral oder dezentral organisiert wird, hängt von diversen Faktoren ab. Jedes Unternehmen muss die Vor- und Nachteile erkennen und abwägen.
Diese Entscheidungsfaktoren können sein:
- Größe und Standort des Unternehmens.
- Anzahl und Entfernung räumlich getrennter Werke/Divisionen,
- Wirtschaftszweig, -branche,
- Übereinstimmung der Produktionsprogramme,
- Übereinstimmung Bedarfsmaterialien, -märkte,
- Flexibilität des Unternehmens.17
Bei der Organisatorischen Eingliederung wird deutlich, dass der zuständige Sachbearbeiter sich genau überlegen und abwägen muss, welchen Weg der Beschaffungswirtschaft er wählt, um das entsprechende angeforderte Produkt zu beschaffen.
4.1.1.1 Zentrale Beschaffung
Bei einer zentralen Beschaffung, wird der gesamte Bedarf des Unternehmens von einer einzigen Organisationseinheit im Unternehmen beschafft. Dies kann besonders für Klein- und Mittelbetriebe Vorteile haben, z.B. Bündelung der Bedarfe und eine zentrale Ansprechstelle.18 Durch Bündelung der Bedarfe ist, aufgrund großer Bestellmengen und einer guten Verhandlungsposition, eine Nutzung von Rabatten, Boni und günstigen Preisen möglich, wodurch die Beschaffungskosten sinken. Die preisunabhängigen Beschaffungskosten je Einheit sinken außerdem, da die Bestellund Frachtkosten auf eine größere Menge umgelegt werden. Ein weiterer Vorteil ist das hohe Potenzial für Standardisierung, Typung und Normung der Materialien. Außerdem bietet eine zentrale Beschaffung die Möglichkeit, die Beschaffungstätigkeit bestmöglich zu kontrollieren und die Lagerbestände optimal zu disponieren, sodass die Sicherheitsbestände verringert werden können.
Nachteile einer zentralen Beschaffung, können sich aus der geringen Elastizität ergeben, so erfolgen Anpassungen an qualitative und quantitative Veränderungen der Nachfrage häufig mit einer zeitlichen Verzögerung. Besonders bei Unternehmen mit mehreren Werken im In- und Ausland kann die Struktur aufgrund langer Entscheidungswege schwerfällig wirken.19
4.1.1.2 Dezentrale Beschaffung
Die dezentrale Beschaffung kann örtlich und/oder sachlich orientiert erfolgen, indem mehrere Stellen im Unternehmen den Bedarf an Materialien parallel beschaffen. Gründe hierfür können unterschiedliche Betriebsstandorte oder die jeweilige Verantwortung für bestimmte Materialgruppen sein.20 Günstig wirkt sich eine dezentrale Beschaffung aus, wenn die Beschaffung nur von Spezialisten vorgenommen werden kann, eine Vorratshaltung der Materialien aufgrund der Beschaffenheit nicht möglich ist und wenn die geografische Lage der Werke ungünstig ist. Außerdem ist die dezentrale Beschaffung bei Unternehmen die mit häufigen Sortenwechseln arbeiten sowie bei Einzelfertigung vorteilhaft, da die Materialien differieren und selten bestellt werden. Die Marktübersicht und der Informationsstand sind besser als bei einer zentralisierten Beschaffung, Kontakte zu Lieferanten können besser gepflegt werden und die Entscheidungswege sind kürzer. Nachteile einer dezentralen Beschaffung können sich aus einer geringeren Verhandlungsmacht und somit schlechteren Einkaufskonditionen, weniger Rabatten und höheren Kosten ergeben. Synergieeffekte können nicht genutzt werden, da eine konzernweite Konsolidierung von Beschaffungsmengen nicht möglich ist.21
Nach der Definition von zentralen und dezentralen Beschaffung wird deutlich, dass die Vorteile der Kostenreduktion und Einsparungspotential, klar im zentralen Einkauf liegen. Man muss aber erwähnen, dass verschieden Situationen wie z.B. ,,Gefahr im Verzug‘‘, oder andere Gegebenheiten es nicht zulassen, Materialien und Güter zentral zu beschaffen. Oftmals liegt im goldenen Mittelweg die Lösung des Rätsels in der Beschaffung. Daraus ergibt sich automatisch die zentrale-dezentrale Organisation auf die ich jetzt näher eingehen werde.
4.1.1.3 Zentral- Dezentrale Organisation
Eine optimale Organisationsform kann eine Mischform aus zentralem und dezentralem Einkauf sein (z.B. Matrixorganisation). Im zentralen Einkauf werden die Rahmenverträge ausgearbeitet und im dezentralen Einkauf werden innerhalb dieser Rahmenverträge die unterschiedlichen Materialien, die in den Rahmenverträgen ausgeschrieben wurden, bestellt. Der zentrale Einkauf dient hierbei bei rechtlichen Fragen als Ansprechpartner, da er die Rahmenverträge mit den unterschiedlichen Unternehmen vereinbart hat.22 Durch Mischfirm der Organisation, können Einsparungspotentiale in der Verwaltung erzielt werden, da für das ein und dasselbe Produkt, keine verschieden Rahmenverträge vereinbart werden müssen. Durch diese Mischformen der Beschaffung, können Synergien und Einsparungspotential erzielt werden. Zum besseren Verständnis, wird ein Beispiel für eine sogenannte Mischform der zentralen und dezentralen Beschaffung angeführt. Am Magistrat der Landeshauptstadt Linz gibt es Rahmenverträge für einen bestimmten Drehstuhl, der in einem Rahmenvertrag genau definiert wurde. Der zentrale Einkauf des Magistrat Linz hat diesen Rahmenvertrag ausgearbeitet und administriert. Wenn der Sachbearbeiter vom Gebäudemanagement den gleichen Drehstuhl benötigt für eine Schule in der Stadt Linz, kann er sich über den zentralen Einkauf dieser Konditionen und dem verhandelten Preis bedienen. Es ist unerheblich das die Geschäftsgruppe Gebäudemanagement aus der Unternehmensgruppe Linz ausgegliedert ist. Der Sachbearbeiter kann zu den gleichen Konditionen diesen Drehstuhl erwerben und hat nicht die Administrativen Tätigkeiten wie Angebotseinholung und Preisvergleiche einzuholen. Durch diese Mischform des zentralen und dezentralen Einkaufs, werden Synergien und Kostenreduktionen ermöglicht.
4.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffungswirtschaft
Um den Aufbau der Organisatorischen Beschaffungswirtschaft so effizient wie möglich zu gestalten, gibt es drei Möglichkeiten, womit man den Aufbau organisieren kann. In der ersten wird die Arbeitseinteilung nach dem Verrichtungsprinzip eingeteilt. In der zweiten nach dem Objektprinzip und in der dritten nach dem Regionalprinzip eingeteilt wird. Es ist auch eine Kombination aus dem Objektprinzip und dem Verrichtungsprinzip möglich.23 Um diese zu verdeutlichen bedarf es eines Beispiels. Wenn man annimmt, dass bei zwei verschiedenen Objekten, die gleichen Türen angekauft werden sollen, ist die Anwendung aus der Kombination mit dem Objektprinzip und Verrichtungsprinzips zielführend, auch wenn es eine übergeordnetes Objektprinzip oder Verrichtungsprinzip gibt. Es ist nicht praktikabel, wenn zwei Sachbearbeiter, eigens die Türen ankaufen, nur weil es ein getrenntes Objektprinzip oder ein Verrichtungsprinzip gibt. Die effiziente Lösung, liegt in der Kombination aus dem Objektprinzip und dem Verrichtungsprinzips.
4.1.2.1 Verrichtungsprinzip
Unter dem Verrichtungsprinzip versteht man die Aufteilung der verschiedenen Aufgaben, nach den verschiedenen Arbeitsbereichen wie z.B. der Einkauf, die Marketingabteilung usw.
Das Verrichtungsprinzip stellt eines der beiden Grundprinzipien der Aufgabenanalyse und der Aufgabensynthese in der Organisation dar. Bei der Aufgabenanalyse nach dem Verrichtungsprinzip wird eine Zerlegung von Aufgaben so vorgenommen, dass sich die gewonnenen Teilaufgaben bezüglich der an gleichen Objekten vorgenommenen Verrichtungen unterscheiden. Bei der Aufgabensynthese nach dem Verrichtungsprinzip werden Teilaufgaben, die gleichartige Verrichtungen an unterschiedlichen Objekten darstellen, zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und den Organisationseinheiten, wie Stelle, Instanz, Abteilung, zugeordnet.24 Zu den Vorteilen ist zu sagen, dass durch den Einsatz von Fachkräften in den jeweiligen Arbeitsbereichen, mehr effizient und höhere Produktivität, der Arbeit gegeben ist.
4.1.2.2 Objektprinzip
Unter dem Objektprinzip versteht man, dass Aufgabenkomplexe in Teilaufgaben für die jeweiligen unterschiedlichen Aufgabenobjekte zerlegt werden und im diesem Zuge der Bereichsbildung, Teilaufgaben für die jeweiligen gleichartigen Objekte auf organisatorischen Einheiten übertragen werden (Objektgliederung).25
Das Objektprinzip stellt eines der beiden Grundprinzipien der Aufgabenanalyse und der Aufgabensynthese in der Organisation dar. Bei der Aufgabenanalyse nach dem Objektprinzip wird eine Zerlegung von Aufgaben so vorgenommen, dass sich die Verrichtungen in den gewonnenen Teilaufgaben auf unterschiedliche Objekte beziehen. Bei der Aufgabensynthese nach dem Objektprinzip werden die vorhandenen Teilaufgaben, die unterschiedliche Verrichtungen an gleichartigen Objekten darstellen, zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst und den Organisationseinheiten, wie Stelle, Instanz, Abteilung, zugeordnet.26 Zu den Vorteilen des Objektprinzips ist zu sagen, dass eine bessere Marktkontrolle und Beschaffung gegeben ist, für den jeweiligen Sachbearbeiter bietet sich auch eine abwechslungsreiche Tätigkeit und bei Krankheit ist der Sachbearbeiter leichter ersetzbar. Zu den Nachteilen des Objektprinzips ist wichtig zu erwähnen, dass die wichtige Spezialisierung des einzelnen Sachbearbeiters fehlt. Es findet auch wenig Kooperation und Kommunikation statt.
4.2 Ablauforganisation
Die Ablauforganisation regelt das räumliche, zeitliche und inhaltliche Zusammenwirken von Arbeitspersonen, Arbeits- und Betriebsmitteln, Arbeitsobjekten und dem Input des Arbeitssystems. Sie umfasst die Planung, Gestaltung und Steuerung von Arbeitssystemen, einschließlich der dazu erforderlichen Datenermittlung, mit dem Ziel der Schaffung eines wirtschaftlichen und humanen Betriebsgeschehens.27
Um den Ablauf und die Organisation eines Beschaffungsvorgangs zu veranschaulichen, wird anhand eines Beispiels, mit Hilfe eines Phasenkonzepts ein Einrichtungsmaterial Angekauft. Da der Autor, als Sachbearbeiter des Magistrat der Landeshauptstadt Linz, für die Instandhaltung der Pflichtschulen zuständig ist, wird anhand eines Praxisnahes Beispiels, 20 Schülertische und 40 Schülersessel für eine Hauptschule in Linz angekauft.
4.2.1 Phasenkonzept der Beschaffung
Im Rahmen des Phasenkonzeptes der Beschaffung wird die Kaufentscheidung als ein Gesamtprozess verstanden, der teilphasenspezifisch strukturiert werden kann. Zu diesem Zweck sind in der Literatur zahlreiche Phasenkonzepte entwickelt worden, welche die unterschiedlichen Aktivitäten des Beschaffungsprozesses analysieren und systematisieren. In der Regel wird dabei, ausgehend von einer Grobeinteilung der Beschaffungsphasen, sukzessive eine feingliedrige Unterteilung der Phasen entwickelt. Folglich ergeben sich Unterschiede zwischen den Phasenkonzepten ins besonders aus dem Detaillierungsgrad der Phasen.28 Der Autor hat sich für dieses Konzept von Wikipedia entschieden, da es für sein Beispiel und für sein Praxisverständnis am ehesten in Frage kommt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Operativer Beschaffungsprozess
4.2.2 Bedarfsermittlung
Bei der Bedarfsermittlung, handelt es sich um die Ermittlung des Bedarfs einer bestimmten Materialleistung oder Dienstleistung. Hier werden unter anderen auch die Menge und die Details des Angeforderten Bedarfs Ermittelt. Fehlentscheidungen wie z.B. das falsche Material oder Produkt oder die falsche Menge haben negative Auswirkungen auf den gesamten Beschaffungsprozess. Deshalb ist es sehr wichtig in der Bedarfsermittlung, viel Zeit zu investieren um den Bedarf so gut als möglich zu definieren und zu beschreiben. In unserem Fallbeispiel, hat die Direktion der Hüttnerschule HS26, ein E-Mail dem Sachbearbeiter für die Instandhaltung der Pflichtschulen in Linz gesendet. In diesem Mail ist enthalten, dass die Schule für das nächste Schuljahr eine neue Klasse dazu bekommt und diese mit neuen Schülertischen und Schülersessel ausstatten möchte. In diesem Fall wird der Sachbearbeiter in die entsprechende Schule fahren und dort mit der Direktion die Details der Einrichtungswünsche zu besprechen.
In der Besprechung mit der Direktion wurde folgendes festgelegt:
Die Menge:
20 Stk. Schülertische, 10 Stk. Schülersessel
Das Produkt:
Schülertisch Größe.5, Metallgestell mit RAL Beschichtung Farbe 9007 blau, Arbeitsplatte in Buche, Arbeitsplatte nicht neigbar, Bankfach aus Metallgitter und 2 Stk. Schülertaschenhaken.
Freischwinger Schülersessel Größe 5, Metallgestell mit RAL Beschichtung Farbe 9007 blau, Sitzfläche in Buchensperrholz lackiert.
Der Lieferzeitraum:
August 2012
Es wurde jetzt in Absprache mit der Direktion die angeforderte Einrichtung für die neue Klasseneinrichtung besprochen und definiert. Zu gleich wurde der Lieferzeitraum besprochen und fixiert. Der Lieferzeitraum August 2012 ist deshalb vereinbart worden, weil bis dahin die Schuleinrichtung vorhanden sein muss. Danach wäre die Lieferung der Einrichtung zu spät und die Kinder der neuen Schulklasse hätten keine Möbel zum Sitzen. Die Auswirkungen und das Ansehen der Schule und für das Gebäudemanagement der Stadt Linz wären nicht tolerierbar. Deshalb ist die genaue Festlegung des Lieferzeitraums mit hoher Priorität festzulegen. Auch die spätere Änderung des Produkts nach der Bestellung ist im Beschaffungsprozess nicht mehr möglich, da die Möbel dann schon produziert werden oder sind. Eine Änderung des Produkts, ist deshalb nur bis zu einem bestimmten Punkt des Beschaffungsprozesses möglich. Deshalb ist die Bedarfsermittlung ein sehr wichtiger Bereich im Beschaffungsprozess, denn hier gilt es variable zu fixieren, um spätere finanzielle Schäden zu vermeiden.
3.2.3 Bestandskontrolle
In dieser Phase des Prozesskonzepts, werden die Lagerbestände mit dem festgestellten Bedarfs abgeglichen um die Bestellmenge mit Hilfe von Lagerbeständen zu verringern.29 Hier wird versucht, die Kosten für die neue Beschaffung zu verringern. Da im Lagerbeständen des Sachbearbeiters keines dieser hier definierten und beschriebenen Schuleinrichtungen befindet, kann der Bedarf mit Hilfe der Lagerbestände nicht reduziert oder sogar abgedeckt werden. Der zuständige Sachbearbeiter muss in diesem Fallbeispiel, die gesamte Bestellmenge beschaffen und ausschreiben.
3.2.4 Budgetfreigabe
In dieser Phase des Prozesskonzepts, wird die Freigabe des Budgets für die Anschaffung der 10 Stk. Schülertische und 20 Stk. Schülersessel mit Hilfe einer Auftragswertschätzung beantragt. Bei der Auftragswertschätzung müssen der Auftragswert, der Gegenstand und der Bedeckungsvorschlag angeführt sein. Nach der positiven Unterschrifteneinholung und Bedeckung der Kosten kann die Lieferantenauswahl erfolgen.
[]
1 http://www.grin.com/de/e-book/136506/e-procurement?partnerid=googlebooks, 12.09.2011
2 http://books.google.at/books?id=Z85hpl85_9cC&pg=PA1&dq=Einleitung+E+Procurement&hl=de&ei= KgBvTvHoLcrFswbd09XuBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCsQ6AEwAA#v=on epage&q=Einleitung%20E%20Procurement&f=false, 13.09.2011
3 http://www.projektmagazin.de/glossarterm/logistik, 15.09.2011
4 http://books.google.at/books?id=IlDPyV0HjngC&pg=PA3&dq=Grundlagen:+Begriff+der+Logistik,+logistisch e+Systeme+und+Prozesse&hl=de&ei=guRxTu6zEczBtAavlJmJBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum =1&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=Grundlagen%3A%20Begriff%20der%20Logistik%2C%20logistisch e%20Systeme%20und%20Prozesse&f=false, 15.09.2011
5 http://books.google.at/books?id=xjbFyY8KgPQC&pg=PA167&dq=Definition+Beschaffungslogistik&hl=de&e i=YOlxTrn0HM7Ysgb0veTqBg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onep age&q=Definition%20Beschaffungslogistik&f=false, 15.09.2011
6 http://books.google.at/books?id=zqQQ2F9uUO0C&pg=PA265&dq=Definition+Beschaffungslogistik&hl=de& ei=wpxTvT1MIfVsgaW2fWrBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CDUQ6AEwAg#v=one page&q=Definition%20Beschaffungslogistik&f=false, 15.09.2011
7 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 4
8 Martin Baumann und Andreas C. Kistner, e- Business (1999) 303f
9 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/electronic-business.html?referenceKeywordName=E-Business,
16.09.2011
10 Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007) 16
11 Patrik P. Stoll, E- Procurement (2007) 16f
12 Ulrich Schulze, Informationstechnologieeinsatz im Supply Chain Management (2009) 34
13 Ulrich Schulze, Informationstechnologieeinsatz im Supply Chain Management (2009) 33
14 Ulrich Schulze, Informationstechnologieeinsatz im Supply Chain Management (2009) 34
15 Ulrich Schulze, Informationstechnologieeinsatz im Supply Chain Management (2009) 34f
16 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 6
17 http://books.google.at/books?id=zkX4A4bLisEC&pg=PA122&dq=Organisatorische+Eingliederung+der+Besc haffungswirtschaft&hl=de&ei=Q-52ToGoEJHEtAa8h92- Cw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false, 19.09.201118 http://books.google.at/books?id=zkX4A4bLisEC&pg=PA122&dq=Organisatorische+Eingliederung+der+Besc haffungswirtschaft&hl=de&ei=Q-52ToGoEJHEtAa8h92- Cw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false, 19.09.2011 15
19 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 6f
20 http://books.google.at/books?id=zkX4A4bLisEC&pg=PA122&dq=Organisatorische+Eingliederung+der+Besc haffungswirtschaft&hl=de&ei=Q-52ToGoEJHEtAa8h92- Cw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false, 19.09.2011
21 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 7
22 http://books.google.at/books?id=zkX4A4bLisEC&pg=PA122&dq=Organisatorische+Eingliederung+der+Besc haffungswirtschaft&hl=de&ei=Q-52ToGoEJHEtAa8h92- Cw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDEQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false, 19.09.2011 17
23 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 8
24 http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/verrichtungsprinzip/verrichtungsprinzip.htm, 20.09.2011
25 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/objektprinzip.html, 20.09.2011
26 http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/objektprinzip/objektprinzip.htm, 20.09.2011
27 http://books.google.at/books?id=P5MNEIpweRoC&pg=PA455&dq=ablauforganisation&hl=de&ei=NmN4Trj mKITIswa9j7jJCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=2&ved=0CDYQ6AEwAQ#v=onepage&q=abla uforganisation&f=false, 20.09.2011
28 http://books.google.at/books?id=l7PKQ2aVG9oC&pg=PA305&lpg=PA305&dq=Wirtz+Phasenkonzept&sourc e=bl&ots=WNtFR7v7Im&sig=tlyZERI4TGd4o69z4kRQmLQ2byQ&hl=de&ei=KHB4TvyKo22hAec_eDaCw&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CCAQ6AEwAg#v=onepage&q&f=fa lse, 20.09.2011
29 Julia Krüger, E- Procurement (2009) 10
- Citar trabajo
- MBA Michael Lehner (Autor), 2011, Das moderne Beschaffungsmanagement durch Einbindung von Informationstechnologie, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280902
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