Instrumente der Personalführung. Über die Stärken und Schwächen ausgewählter Führungstechniken


Seminararbeit, 2014

34 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Personalführung als Teil der Unternehmensführung
2.1. Überblick Führungsinstrumente
2.2. Führungsstil
2.3. Führungsmittel
2.3.1. Prozessbezogene Führungsmittel
2.3.2. Informationsbezogene Führungsmittel
2.3.3. Aufgabenbezogene Führungsmittel
2.3.4. Personenbezogene Führungsmittel
2.4. Führungstechniken
2.4.1. Management by Delegation (MbD)
2.4.2. Management by Exception (MbE)
2.4.3. Management by Objectives (MbO)
2.4.4. Management by Systems (MbS)
2.5. Führungsgrundsätze

3. Kritische Würdigung/ Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick der Personalführung

Abbildung 2: Führungsprozess

Abbildung 3: Einordnung der „Management by Techniken“

Abbildung 4: Vor- und Nachteile des MbD

Abbildung 5: Ablauf des Management by Exception

Abbildung 6: Vor- und Nachteile des MbE

Abbildung 7: Kreislaufschema Management by Objectives

Abbildung 8: Vor- und Nachteile des MbO

Abbildung 9: Vor- und Nachteile MbS

1. Einleitung

In den letzten Jahrzehnten stieg die Bedeutung der Personalführung bedingt durch den Unternehmenswettbewerb um gute Mitarbeiter und die sehr gute Ausbildung der Arbeitnehmer. Diese entwickelten ein differenziertes, kritischeres Selbstbewusstsein (Wertewandel) mit höheren Forderungen nach Unabhängigkeit und Gleichberechtigung, so dass sich Erwartungen und Anforderungen an die Kompetenz der Führungskräfte erhöhen.[1] Spezialisierte Aufgabenbereiche der Mitarbeiter können zu Informationsvorsprüngen gegenüber Vorgesetzten führen. Führungskräfte müssen die Herausforderungen annehmen, interpersonell und aufgabenbezogen leiten sowie vermehrt Projektleiterrollen übernehmen.[2]

Durch die fortschreitende Mechanisierung und Automatisierung hat sich die Arbeitsbelastung der Arbeitnehmer von einer physischen in eine psychische Belastung verlagert.

Megatrends[3] wie Globalisierung und zunehmender Wettbewerbsdruck führen durch Stellenstreichungen zu schlankeren Unternehmenshierarchien. Eine Führungskraft ist heute in einem komplexen Arbeitsumfeld für weitaus mehr Mitarbeiter verantwortlich.

Der technologische Wandel ermöglicht einen schnellen, direkten Zugriff auf Informationen, verstärkt die Mitarbeiterunabhängigkeit und erhöht die Herausforderungen bei komplexen Problemlösungen im jeweiligen Arbeitsbereich.[4]

Sämtliche Einflussfaktoren haben eine Veränderung im Führungsverständnis und eine stärker ergebnisorientierte Führung zur Folge, erhöhen die Anforderungen der Personalführung und fördern die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.[5] Der Erfolg unternehmerischer Leistungen ist heute stärker von der Unternehmensführung als vom optimalen Material-/Kapitaleinsatz abhängig.[6] Personalführung wird zur zentralen Grundlage in Unternehmen, wobei den Führungstechniken eine wichtige Bedeutung zukommt. Die „Management by Techniken“ zählen mittlerweile zum Kernbereich der betrieblichen Realität. Dies kommt bei der Führung durch Zielvereinbarung zum Ausdruck. Diese Methode hat sich zu einem wesentlichen Bestandteil der betrieblichen Praxis entwickelt.

Ziel dieser Arbeit ist die Einordnung der Führungstechniken in den Themenkomplex Personalführung und deren Führungsinstrumente sowie die Ausarbeitung der Stärken und Schwächen der einzelnen Führungstechniken.

Gang der Arbeit: Zunächst soll die Personalführung in die Unternehmensführung eingeordnet werden. Anschließend folgt ein Überblick über die verschiedenen Führungsinstrumente. Im Verlauf der Arbeit wird, im notwendigen Rahmen, auf die einzelnen Führungsinstrumente eingegangen, um abschließend zum Schwerpunkt der Führungstechniken zu gelangen und diese ausführlich zu analysieren und zu erläutern.

2. Personalführung als Teil der Unternehmensführung

In der Literatur existieren unterschiedliche Definitionen des Führungsbegriffs, da die Personalführung einen interdisziplinären Wissenschaftsbereich darstellt. Neben der Betriebswirtschaftslehre beschäftigen sich weitere akademische Bereiche unterschiedlichster Schwerpunkte mit der Führungsthematik.[7] Die personenbezogene Führung (Personalführung), als Teilbereich der Unternehmensführung[8], dient der Umsetzung festgelegter Organisationsziele und grundlegender Entscheidungen auf einzelnen hierarchischen Ebenen durch Führungskräfte.[9] Mitarbeiter sollen zielgerichtet beeinflusst und deren Verhalten koordiniert werden. Die Personalführung zählt heute nicht mehr zur elitären Aufgabe der oberen Hierarchieebenen. Direkte (interaktive) und indirekte (strukturelle) Personalführung ermöglichen es, auf individuelle Besonderheiten der Mitarbeiter einzugehen. Die direkte Personalführung betrifft die wechselseitige zwischenmenschliche Beziehung unter persönlicher Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die indirekte Personalführung ergibt sich aus festen organisatorischen Regeln, Normen und Strukturen eines Unternehmens.[10]

Die Personalführung umfasst zwei Funktionen: Die Lokomotionsfunktion (Zielerreichungsfunktion) dient der Erfüllung der Sach- und Leistungsziele, wobei der Aufgabenbezug im Mittelpunkt steht und die Mitarbeiter durch ihr Handeln ein gemeinsames Ziel erreichen sollen. Die Kohäsionsfunktion (Gruppenerhaltungsfunktion) bewirkt die Förderung und Sicherung des Gruppenzusammenhalts durch motivierende Arbeitsbedingungen.[11] Die Führungskraft muss beiden Funktionen gerecht werden, um das Leistungspotential der Mitarbeiter voll auszuschöpfen, wobei Leistungssteigerung und Motivation im Gegensatz zueinander stehen können.[12]

Führungskräfte sind für das Mitarbeiterwohl und für Aufbau, Entwicklung und Sicherstellung eines qualifizierten Mitarbeiterstammes verantwortlich.[13] Die Literatur verwendet unterschiedliche Bezeichnungen, wie Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung oder wirtschaftliche und sozialpsychologische Effizienz.[14]

Die Aufgaben der Führungskraft bestehen aus:[15]

- Informieren: Mitarbeiter unterrichten, einführen, auf Veränderungen einstellen
- Leiten und anweisen: Mitarbeiter auswählen, auslasten, anerkennen, entlohnen, mit Kompetenz versehen
- Kontrollieren: Mitarbeiter beurteilen, loben, kritisieren
- Motivieren/anspornen: Mitarbeiter zum Mitdenken fördern und fordern

Effektive Mitarbeiterführung und zielgerichtete Beeinflussung der Einzelnen ist Gegenstand verschiedener führungstheoretischer Ansätze, die versuchen Prozesse, Strukturen, Bedingungen, Ursachen und Konsequenzen der Führung zu beschreiben.[16]

2.1. Überblick Führungsinstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der Personalführung[17]

Führungskraft und Mitarbeiter versuchen gemeinsam über drei Führungsinstrumente einen Führungserfolg herbeizuführen.[18] Führungsinstrumente sind:[19]

- Führungsstil – zeigt das idealtypische Verhaltensmuster der Führungskraft, beschreibt auf welche Art und Weise der gewünschte Führungserfolg aktiviert werden kann.[20]
- Führungsmittel – dienen der Herbeiführung des Führungserfolgs, zeigen das Führungsverhalten einer Führungskraft durch prozess-, informations-, aufgaben- und personenbezogene Führungsmittel.
- Führungstechniken – sind grundlegende Verhaltens- und Verfahrensweisen zur Bewältigung der Führungsaufgaben im Unternehmen.

Führungsinstrumente und Ergebnisse der Führungsforschung werden in Führungsmodellen abgebildet, um komplexe Sachverhalte der Personalführung als ein ganzheitliches, integriertes Konzept von Handlungsempfehlungen in die Praxis zu überführen.[21]

2.2. Führungsstil

Die Führungsforschung beschäftigt sich mit der Führungsstilthematik und mit Führungsstiltypologien. In den 50er/60er Jahren versprach die Optimierung des Führungsstils den Führungserfolg. Heute ist er notwendig, jedoch nicht zwingend erforderlich.[22] In der Führungsliteratur finden sich unterschiedliche Definitionen darüber, wer den Führungsstil prägt und was die Begrifflichkeit umfasst. Einige Autoren legen den Führungsstil ausgehend vom Vorgesetzten fest, andere sprechen das gesamte Führungsverhalten an – eine allgemeingültige Definition fehlt.[23] Der Begriff „Führungsstil“ definiert sich als eine dauerhaft gezeigte, konsistente und grundsätzliche Verhaltensweise der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern.[24] Es besteht ein Kausalzusammenhang zwischen Führungsstil und Führungsmitteln.[25] Der Führungsstil bestimmt, wie Entscheidungen getroffen, Anweisungen übermittelt und Aufgabenkontrollen durchgeführt werden,[26] wobei nicht jedes Führungsverhalten Ausdruck eines Führungsstils ist. Eine Vielzahl singulär gezeigter Verhaltensweisen einer Führungskraft betrifft einmalige Situationen.[27] Der Führungsstil ist abhängig von vielen Faktoren, so dass sich nur idealtypische Führungsstile beschreiben lassen. Die Führungsforschung kategorisiert in ein-, zwei-, mehrdimensionale Führungsstile.[28] Unter den eindimensionalen Führungsstilen lassen sich autoritäre, kooperative, patriarchalische, charismatische, bürokratische und laisser-faire Stile subsumieren. Die zweidimensionalen Führungsstile berücksichtigen die Mitarbeiter-/Aufgabenorientierung, drei- und mehrdimensionale Modelle[29] zusätzlich die Beziehungsorientierung.[30] In der Praxis existieren Mischformen idealtypischer Führungsstile mangels eines universal einsetzbaren/optimalen Führungsstils.[31] Bewertung und Einsatz sind situationsabhängig und bedingt durch das zu erwartende Mitarbeiterverhalten.[32]

2.3. Führungsmittel

Von der Führungskraft eingesetzte Führungsinstrumente zur Erreichung des Führungserfolgs werden als Führungsmittel bezeichnet. Deren Nutzung ist beispielsweise von der Persönlichkeit der jeweiligen Führungskraft und des Mitarbeiters, dem Mitarbeiterverhalten, der jeweiligen Führungssituation und dem Erfolg/Misserfolg des Mitarbeiters abhängig. Die wesentlichen Führungsmittel lassen sich in prozess-, informations-, aufgaben- und personenbezogene Führungsmittel gliedern.[33] Der Führungsmitteleinsatz ist eng verknüpft mit dem Führungsstil einer Führungsperson.[34]

2.3.1. Prozessbezogene Führungsmittel

Der Führungsprozess ist die Abfolge der zielgerichteten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens, innerhalb dessen Führungsfunktionen immer wieder durchlaufen werden müssen.[35] Er umfasst den sachlichen Aspekt hinsichtlich der Unternehmensführung und den personalen hinsichtlich der Personalführung.

In Abbildung 2 werden die Phasen des Führungsprozesses dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führungsprozess[36]

Zielsetzung und Planung sind unumgänglich für die Durchführung. Die Einhaltung der Vorgaben wird kontrolliert, gegebenenfalls mittels Steuerung korrigiert beziehungsweise interveniert. Der Führungsprozess bedient sich der prozessbezogenen Führungsmittel Ziele, Pläne und Kontrollen[37].[38]

Die Führungstechniken, unter Gliederungspunkt 3.3 näher bestimmt, verwenden diese Führungsmittel.[39]

2.3.2. Informationsbezogene Führungsmittel

Zur Aufgabenerfüllung werden relevante unternehmensinterne und -externe Informationen verwendet, um einen entsprechenden Arbeitserfolg sicherzustellen. Informationen bedeuten für die Personalführung personen- und arbeitsplatzbezogenes Wissen. Zentrale Aufgabe der Führungskraft ist die Informationsweitergabe an die Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung, um selbstständiges Handeln zu ermöglichen.[40] Nicht unmittelbar die Aufgabenerfüllung betreffende Informationen geben den Mitarbeitern Aufschluss über Tätigkeitszusammenhänge und deren Auswirkungen.

Die Kommunikation ist ebenfalls ein informationsbezogenes Führungsmittel.[41] Die Personalführung ist abhängig von Art und Inhalt der sozialen beziehungsweise technischen Kommunikation.[42] Die soziale/ interpersonale Kommunikation betrifft die Kommunikation zwischen Personen und dient der verbalen und/oder nonverbalen Informationsweitergabe.[43] Der verbalen Kommunikation werden Gespräche, Besprechungen, Konferenzen und Versammlungen zugeordnet.[44] Die nonverbale Kommunikation bedient sich der Körperbewegungen und der Kleidung und vermittelt Informationen auf der Beziehungsebene, die durch die Wahrnehmung gewollt oder ungewollt weitergegeben und aufgenommen werden.

Unter technischer Kommunikation wird die IT-systembezogene Kommunikation, bspw. durch Rechnersysteme, verstanden.[45]

[...]


[1] Vgl. Groth, A. (2013), S.12-14.; Stopp, U.; Kirschten, U. (2011), S.1.; Wunderer, R. (2011), S.256-257.

[2] Vgl. Wunderer, R. (2011), S.256-257.

[3] Megatrends: große zeitverzögerte Trends mit maßgeblichem Einfluss auf die Gesellschaft. Vgl. hierzu Groth, A. (2013), S.14.

[4] Vgl. Groth, A. (2013), S.14-15.; Wunderer, R. (2011), S.257.

[5] Vgl. Olfert, K. (2012a), S.250.; Stopp, U.; Kirschten, U. (2011), S.1.; Wunderer, R. (2011), S.253-S.257.

[6] Vgl. Jung, H. (2011), S.410.

[7] Vgl. Bisani, F. (1995), S.497-498.; Scherm, E.; Süß, S. (2010), S.148.; Jung, H. (2011), S.411.

[8] Die sachbezogene Führung, d.h. die Unternehmensführung ist auf die Gestaltung und Lenkung von Organisationszielen sowie die Entscheidungen hinsichtlich der Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren ausgerichtet.

[9] Vgl. Huber, A. (2010), S.139-140.; Nicolai, C. (2009), S.210.; Kolb, M. et al. (2010), S.408-409.; Olfert, K. (2012b), S.131.; Stopp, U.; Kirschten, U. (2011), S.184.

[10] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.639.; Jung, H. (2011), S.410.; Pippke, W. (2011) in: Fischer, T. (Hrsg.), S.151.

[11] Vgl. Jung, H. (2011), S.410.; Stopp, U.; Kirschten, U. (2011), S.184.

[12] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.639.; Nicolai, C. (2009), S.211-212.; Pippke, W. (2011) in: Fischer, T. (Hrsg.), S.152.; Scherm, E.; Süß, S. (2010), S.148.

[13] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.639.

[14] Vgl. Pippke, W. (2011) in: Fischer, T. (Hrsg.), S.152.

[15] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.639.

[16] Vgl. Scherm, E.; Süß, S. (2010), S.149-150.; Hierzu zählt die Eigenschaftstheorie, Weg-Ziel-Theorie, Attributionstheorie, Lerntheorie, Reifegradtheorie, dyadische Führungstheorie, Idiosynkrasie-Kredit-Theorie, Kontingenztheorie, Substitutionstheorie. Vgl. hierzu ausführlich Scherm, E.; Süß, S. (2010), S.157-161.

[17] Eigene Darstellung

[18] Vgl. Drumm, H. J. (2008), S.452.

[19] Vgl. Olfert, K.(2012b), S. 133.

[20] Vgl. Kolb, M. et al. (2010), S.410-411.; Stopp, U.; Kirschten, U. (2011), S.34.

[21] Vgl. Birker, K. (2004), S.124.; Jung, H. (2011), S.496.

[22] Vgl. Gonschorrek, U. (2001), S.114.; Huber, A. (2010), S.144.

[23] Vgl. Jung, H. (2011), S.422.

[24] Vgl. Olfert, K. (2012b), S.154

[25] Vgl. Gartner, W. J. (2002), S.260.

[26] Vgl. Bröckermann, R. (2000), S.305; Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.645.; Jung, H. (2011), S.421.; Nicolai, C. (2009), S.214.

[27] Vgl. Weibler, J. (2012), S.339.

[28] Vgl. Nicolai, C. (2009), S.214.; Weibler, J. (2012), S.341.

[29] Zu nennen sind hier: Tannenbaum-Schmidt-Ansatz, Verhaltensgitter nach Blake/Mouton, 3-D Modell von Reddin, Reifegradmodell von Hersey und Blanchard, Kontingenztheorie von Fiedler, Entscheidungsbaum von Vroom und Yetton, Vgl. hierzu ausführlich Jung, H. (2011), S.422-441.

[30] Auf die einzelnen Führungsstile, -modelle und -typologien wird aufgrund des vorgegebenen Umfangs dieser Arbeit und der Schwerpunktlegung auf die Führungstechniken nicht näher eingegangen. Vgl. hierzu ausführlich Nicolai, C. (2009), S.214-224

[31] Vgl. Dillerup, R.; Stoi, R. (2013), S.645.; Nicolai, C. (2009), S.214.

[32] Vgl. Olfert, K. (2012a), S.317-318.

[33] Vgl. Olfert, K. (2012b), S.133.

[34] Vgl. Stopp, U. (2007), S.121.

[35] Vgl. Jung, H. (2011), S.441.

[36] Vgl. Olfert, K. (2012b), S.134.

[37] Auf die Führungsmittel Ziele, Pläne und Kontrolle werden an dieser Stelle aufgrund des vorgegebenen Rahmens nicht näher eingegangen. Siehe hierzu Gliederungspunkt 3.3.1.

[38] Vgl. Jung, H. (2011), S.441-442.; Olfert, K. (2012b), S.134.

[39] Vgl. Huber, A. (2010), S.141.

[40] Vgl. Huber, A. (2010), S.140-141.; Jung, H. (2011), S.455.; Olfert, K. (2012a), S. 279-280.; Olfert, K. (2012b), S. 139.

[41] Vgl. Jung, H. (2011), S.455; S.465.

[42] Vgl. Huber, A. (2010), S.140-141.; Olfert, K. (2012b), S. 140-141.

[43] Vgl. Jung, H. (2011), S.467.

[44] Auf die einzelnen verbalen Kommunikationstypen sowie die einzelnen Kommunikationstechniken wird aufgrund des vorgegebenen Rahmens und des festgelegten Schwerpunktes nicht näher eingegangen. Vgl. hierzu ausführlich Jung, H. (2011), S.478-481.; Olfert, K. (2012a), S. 284-287.

[45] Vgl. Birker, K. (2004), S.127-128.; Gonschorrek, U. (2001), S.137.; Huber, A. (2010), S.142.; Olfert, K. (2012a), S. 286-287.

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Instrumente der Personalführung. Über die Stärken und Schwächen ausgewählter Führungstechniken
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Stuttgart
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
34
Katalognummer
V280903
ISBN (eBook)
9783656754107
ISBN (Buch)
9783656754114
Dateigröße
722 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
instrumente, personalführung, über, stärken, schwächen, führungstechniken
Arbeit zitieren
B.A. Jessica Sarah Schmidt (Autor), 2014, Instrumente der Personalführung. Über die Stärken und Schwächen ausgewählter Führungstechniken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/280903

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