Obwohl in der heutigen Zeit bereits auf vielfältige Rekrutierungsmöglichkeiten zurückgegriffen werden kann, ist das Finden von qualifizierten Mitarbeitern weiterhin ein mühevoller Prozess. Gutes Personal ist nach wie vor eine knappe Ressource, die es langfristig im Unternehmen zu halten gilt. Die Einführung neuer Mitarbeiter ist der erste Schritt im Prozess der Personalbindung. Umso verwunderlicher ist es, dass Unternehmen für die Anwerbung und Auswahl von neuen Arbeitnehmern keine Kosten und Mühen scheuen, während deren Eingliederung noch häufig vernachlässigt wird. Folgen einer missglückten Einführung können Demotivation und Unzufriedenheit seitens des Mitarbeiters sein, die nicht selten in einer Kündigung münden. Unterstrichen wird dies durch die Erkenntnis, dass die Wahrscheinlichkeit einer Fluktuation innerhalb der ersten zwölf Monate nach Eintritt in das Unternehmen mit 30% – 60% ihren Höhepunkt aufweist. Dies rechtfertigt jedoch nicht, jede Kündigung eines neuen Organisationsmitglieds auf eine missglückte Einführung zurückzuführen. Vielmehr können Beide – Mitarbeiter und Unternehmen – eine fehlerhafte Eintritts- bzw. Einstellungsentscheidung treffen. Verlassen jedoch qualifizierte Mitarbeiter aufgrund einer misslungenen Integration und Einarbeitung die Organisation, ist dies ärgerlich.
Zur Bewältigung etwaiger Schwierigkeiten im Einführungsprozess, können zahlreiche Instrumente herangezogen werden. Dennoch beschränken sich oftmals auch große Unternehmen auf einige wenige Methoden, wobei meist noch nicht einmal geklärt ist, inwieweit diese zur Erreichung der beabsichtigten Ziele beitragen. Da es sich jedoch bereits in der Anfangsphase entscheidet, ob der Neue ein „Mitarbeiter“ oder „Mitläufer“ wird und auf ein universell gültiges Einführungskonzept nicht zurückgegriffen werden kann, ist es unumgänglich, dass sich die Organisation selbst intensive Gedanken um eine unternehmensspezifische Einführung macht. Idealerweise orientieren sich die einzelnen Bausteine des Konzeptes – unter Berücksichtigung des Wirtschaftlichkeitsaspektes - an den Unternehmenszielen und –strategien, den stellenspezifischen Anforderungen sowie den Bedürfnissen des Eintretenden.
Um den Neuen erfolgreich einzuführen, eine schnelle Amortisierung der Einstellungskosten zu gewährleisten und vor allem die Fluktuationsneigung zu senken, ist eine sorgfältig geplante Einführung unumgänglich.
Inhaltsverzeichnis
1 Grundlegung
1.1 Einleitung
1.2 Ziel & Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffsabgrenzungen
1.4 Rollentheoretische Grundlagen des Einführungsprozesses
2 Ausgangssituation
2.1 Situation und Erwartungen des neuen Mitarbeiters
2.2 Situation und Erwartungen des Unternehmens
3 Probleme im Rahmen der Mitarbeitereinführung
3.1 Entscheidungsunsicherheiten
3.2 Realitätsschock
3.3 Rollenstress
3.4 Weitere Konflikte
4 Lösungsansätze und deren Wirkung
4.1 Realistische Rekrutierung
4.2 Führungsverhalten des Vorgesetzten
4.3 Integrationsunterstützung durch die Arbeitskollegen
4.4 Einführungsinstrumente
5 Zusammenfassung und Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Herausforderungen und Lösungsstrategien bei der Einführung neuer Mitarbeiter. Das primäre Ziel ist es, die Diskrepanzen in den Erwartungshaltungen zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen aufzuzeigen und effektive Methoden abzuleiten, um eine erfolgreiche soziale und fachliche Integration zu gewährleisten sowie die Fluktuationsneigung zu senken.
- Analyse der Ausgangslage und Erwartungen beider Parteien
- Identifikation von Problemen wie Realitätsschock und Rollenstress
- Methoden der realistischen Rekrutierung zur Erwartungskorrektur
- Bedeutung von Führungsverhalten und Mentoring im Integrationsprozess
- Einsatz diverser Einführungsinstrumente zur Steigerung des Commitments
Auszug aus dem Buch
3.2 Realitätsschock
Mit Aufnahme seiner Tätigkeit sieht sich der Mitarbeiter mit einer ihm neuen Situation konfrontiert, in der seitens der Organisation und des Eingestellten eine interaktionale Beobachtung und Beurteilung im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs stattfindet. Weichen die beidseitigen Erwartungen jedoch stark voneinander ab, sind Überraschungen vorprogrammiert, welche wiederum einen Realitätsschock (Praxisschock) herbeiführen können. Obwohl sich dieser erst nach Organisationseintritt äußert, sind seine Ursachen zeitlich vorgelagert in der Rekrutierungsphase zu finden: überhöhte Erwartungshaltungen. Sowohl Bewerber als auch Unternehmen neigen oftmals dazu Informationen zu ihren Gunsten zu verzerren und hohe Erwartungen zu wecken. Negative Aspekte werden, wenn überhaupt, nur unvollständig und nebenbei erwähnt. Dieser Effekt verstärkt sich je nachdem, ob auf dem Arbeitsmarkt ein Stellen- bzw. Arbeitskräfteüberhang vorherrscht.
Überhöhte Erwartungen führen schließlich nach Konfrontation mit der Realität zu den bereits erwähnten Überraschungen:
I. Die Erwartungen des Unternehmensneulings, welcher diese an die Aufgabe und sein Umfeld richtet, treffen nicht ein.
II. Der Mitarbeiter erkennt, dass er bewusste oder unbewusste Erwartungen in die eigene Person nicht erfüllen kann. (Bsp.: eine hohe Verantwortung erscheint anfänglich reizvoll, wird im Nachhinein jedoch als unangenehm empfunden)
III. Dem Beschäftigten vorher bekannte, von ihm zunächst als unwichtig eingestufte Bedingungen des Arbeitsplatzes, werden durch die permanente Konfrontation als beträchtliche Störung eingestuft. (Bsp.: Lärmpegel in einem Großraumbüro)
IV. Die Eigenschaften der Stelle sind dem Neuen bekannt, es ist ihm jedoch unklar, wie er darauf reagiert. (Bsp.: einer freiberuflichen Hebamme ist bewusst, dass sie 24-h-Dienste zu absolvieren hat, nicht klar ist ihr, wie erschöpft sie danach sein wird)
Zusammenfassung der Kapitel
1 Grundlegung: Einführung in das Thema der Mitarbeitereinführung unter Berücksichtigung von Begriffsabgrenzungen und rollentheoretischen Ansätzen.
2 Ausgangssituation: Gegenüberstellung der divergierenden Erwartungen von neuen Mitarbeitern und Unternehmen zu Beginn des Beschäftigungsverhältnisses.
3 Probleme im Rahmen der Mitarbeitereinführung: Detaillierte Darstellung der Schwierigkeiten, wie Entscheidungsunsicherheiten, Realitätsschock, Rollenstress und soziale Konflikte innerhalb der Gruppe.
4 Lösungsansätze und deren Wirkung: Vorstellung konkreter Maßnahmen, darunter realistische Rekrutierung, Führungsstrategien, Unterstützung durch Kollegen und spezielle Einführungsinstrumente.
5 Zusammenfassung und Fazit: Synthese der Ergebnisse mit der Empfehlung eines individuellen, kostenbewussten und zielorientierten Einführungskonzepts.
Schlüsselwörter
Mitarbeitereinführung, Personalbindung, Realitätsschock, Rollenstress, Rollenambiguität, Realistische Rekrutierung, Commitment, Sozialisation, Einarbeitungsplan, Mentoring, Führungsverhalten, Integrationsunterstützung, Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Einführungsinstrumente.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen, die bei der Einführung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen entstehen, und den Möglichkeiten, diese Prozesse professionell zu gestalten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder sind die Erwartungshaltungen beider Seiten, die psychologischen Hürden wie Realitätsschock und Rollenstress sowie praxisnahe Instrumente zur Unterstützung der Einarbeitung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Probleme im Einführungsprozess zu identifizieren und geeignete Lösungsansätze abzuleiten, um eine nachhaltige Mitarbeiterbindung und ein starkes Commitment aufzubauen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine literaturbasierte Seminararbeit, die theoretische Konzepte wie die Rollentheorie und die Theorie der kognitiven Dissonanz auf die praktische Personaleinführung anwendet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Ausgangssituation, konkrete Probleme wie Rollenstress und Konflikte sowie verschiedene Lösungsansätze von der Rekrutierung bis hin zu technischen Einführungsinstrumenten.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere Mitarbeitereinführung, Realitätsschock, Rollenstress, Realistische Rekrutierung und Mitarbeiterbindung.
Wie unterscheidet sich die Rolle eines Paten von der eines Mentors?
Der Pate befindet sich meist auf der gleichen Hierarchiestufe wie der neue Mitarbeiter, während der Mentor eine höhere Hierarchiestufe einnimmt und oft als Förderer fungiert.
Was besagt die „Theorie der kognitiven Dissonanz“ im Kontext der Rekrutierung?
Sie beschreibt, dass ein Bewerber, der trotz Kenntnis negativer Aspekte eine Stelle wählt, eine stärkere Bindung aufbaut, da er bestrebt ist, die entstehende Dissonanz zwischen Entscheidung und Realität aufzulösen.
Warum ist eine realistische Rekrutierung für das Unternehmen vorteilhaft?
Sie beugt überhöhten Erwartungshaltungen vor und reduziert somit die Wahrscheinlichkeit einer vorzeitigen Kündigung des neuen Mitarbeiters aufgrund von Enttäuschungen.
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- Susanne Irrgang (Author), 2003, Einführung neuer Mitarbeiter. Probleme und Lösungsansätze, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281021
