Der ideale Umgang mit Fehlern (in Organisationen) durch eine konstruktive Fehlerkultur und organisationales Lernen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2014
25 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Fehler
2.2 Fehlerkultur
2.2.2 Analyse der Fehlerkultur
2.2.3 Error Orientation Questionnaire
2.3 High-Reliability-Organizations
2.4 Organisationales Lernen
2.5 Die Rolle der Führungskräfte

3. Praktische Anwendung
3.1 Implementierung des organisationalen Lernens
3.2 Implementierung einer Fehlerkultur

4. Diskussion

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Geschlechtsneutrale Interpretation

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf geschlechtsspezifisch differenzierende Formulierungen - z.B. die/der Mitarbeiterin/Mitarbeiter - verzichtet. Die in dieser Hausarbeit verwendete männliche Form gilt im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für Frauen wie Männer gleichermaßen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel für einen Fehlerkultur-Indikator (Schüttelkopf, 2008, S. 303)

1. Einleitung

Die bekannte Redewendung „irren ist menschlich“ ist ein Ansatz um mit Fehlern und Irrtümern des Lebens umzugehen. Im privaten Leben ist diese Denkweise auch unkri- tisch, allerdings sollte man im beruflichen Alltag darauf achten, mehr nach der Rede- wendung: „Ist der Tag nicht dein Freund, ist er doch dein Lehrer“ zu handeln. Nach einer Umfrage im September 2012 wurden Verbraucher in den Ländern Großbritannien, den USA, Frankreich, Deutschland, Polen und Russland gefragt in welchen Branchen sie Buchhaltungsfehler, fehlerhafte Unterlagen und Falschlieferungen erfahren haben.

23 Prozent der Verbraucher hatten Probleme mit ihren Strom-, Gas- und Wasserversor- gern. Der Handel wies eine Fehlerquote von 41 % auf (vgl. Statista, 2012). Diese Zah- len zeigen dass Fehler gemacht werden, aber sie sagen nicht aus, was bzw. ob die Un- ternehmen etwas gegen die Fehlerhäufung unternehmen, also welche Unternehmens- oder Fehlerkultur in diesem Sinne vorherrscht. Denn um Kosten aus Schadensersatzan- sprüchen oder Reparatur- bzw. Kulanzkosten zu sparen, aber auch um dem Image des Unternehmens nicht zu schaden, sollte eine Minimierung von Fehlern ein wichtiges Unternehmensziel sein. Es gibt allerdings Bereiche, in denen Fehler zu unverhältnismä- ßigen Kosten stehen, wie z. B. im Gesundheitssektor. Hier gibt eine Statistik des Kran- kenhaus-Report 2014 Schätzungen preis, bei denen im Jahr 2011 von 0,1% tödlichen Fehlern (19.000 Tote) und 1% Behandlungsfehlern ausgegangen werden kann (vgl. Sta- tista, 2014; Tagesschau, 2014). Da hier Fehler Menschenleben kosten können, ist eine besondere Vorsicht nötig und auch vorhanden. Der Unterschied zwischen der Fehler- quote im Gesundheitssektor (1% Behandlungsfehler) und im Handel (41% u. a. Buch- haltungsfehler) ist verständlicherweise sehr hoch. In bestimmten Organisationen ist eine Tendenz zur Fehlerfreiheit von extremer Bedeutung, hierzu zählen neben der Gesund- heitsversorgung auch Betriebe die mit gefährlichen Materialien hantieren, wie Öl- und Gasraffinerien oder aber auch Luftfahrt-, Rüstungs- und Bergbauunternehmen. Jene, die fatale Konsequenzen bei vereinzelten Fehlern in sich bergen können. Als Beispiel sei hier der Air-France-Flugzeugabsturz am 11. Juni 2009 aufgeführt. Bei dem Flugzeugab- sturz sind 228 ums Leben gekommen. Die französische Untersuchungsbehörde für Flugunfälle geht von mehreren schwerwiegenden Fehlern der Besatzung aus (vgl. Spie- gel, 2011). Die Arbeit geht der Frage nach, wie ein Unternehmen mit Fehlern umgehen sollte. Vor allem in Hinblick auf den organisationalen Umgang von Mitarbeitern und

Führungskräften mit Fehlern. Auch soll die Frage nach der Fehlertoleranz in den erwähnten Organisationen mit hohem Risiko nachgegangen werden.

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem theoretischen Teil, der den Leser in die be- grifflichen Gebiete der Fehler, der Fehlerkultur und des organisationalen Lernens ein- führt. Außerdem wird speziell auf die Rolle der Führungskraft in dem Konzept des or- ganisationalen Lernens und der Führungskultur eingegangen. Im darauf folgenden Ka- pitel wird das theoretische Gebilde anhand eines fiktiven Unternehmens beispielhaft angewendet um dem Leser gezielte Handlungsempfehlungen vorzeigen zu können. Der vierte Abschnitt ist eine Reflexion und Diskussion der vorliegenden Arbeit während der letzte Kapitel die Thematik zusammenfasst und mit einem Fazit beendet.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Fehler

Oft weiß der Mensch nicht, ob diese oder jene Entscheidung richtig oder falsch ist. Ob er einen Fehler begeht wenn er den einen statt den anderen Weg geht. Zunächst soll der Begriff Fehler definiert werden. Dieser kann als ein nicht normkonformer Sachverhalt erläutert werden. Hierbei wird eine Norm als Bezugssystem verwendet und ein Sach- verhalt, der sich von diesem unterscheidet, wird als fehlerhaft gedeutet (vgl. Oser und Hascher, 1997, S. 3). Nach dem Duden kann ein Fehler etwas sein, das vom Richtigen abweicht, also eine Unrichtigkeit, ein Fehlgriff, eine irrtümliche Entscheidung bzw. Maßnahme; oder man kann Fehler als einen Mangel verstehen, eine schlechte Eigen- schaft, wie auch eine Stelle an einer hergestellten Ware die nicht so ist, wie sie sein müsste (vgl. Duden, 2014). Als allgemeingültige abschließende Definition sei die von Weinhardt angeführt: „Als Fehler bezeichnet ein Subjekt angesichts einer Alternative jene Variante, die von ihm - bezogen auf einen damit korrelierenden Kontext und ein spezifisches Interesse - als so ungünstig beurteilt wird, dass sie unerwünscht erscheint.“ (Weingardt 2004, S. 234) Demnach ist ein Fehler eine subjektive Entscheidung bzw. Einschätzung, die das Subjekt als fehlerhafte Variante einstuft. Wenn sich das Subjekt der potentiellen Gefahr bewusst ist, dass es eine irrtümliche Entscheidung treffen kann oder getroffen hat, also sich des fehlerhaften Verhaltens bewusst ist und sich mit dieser Tatsache beschäftigt, diese analysiert und Gegenaktionen plant, dann entwickelt es eine

Fehlerkompetenz (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 155). Die aktive Beschäftigung ist eine kognitive Leistung des menschlichen Bewusstseins und unterstützt die Entwicklung von Individuen und sozialen Gemeinschaften und fördert somit die Evolution der Mensch- heit (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 160). „Fehler aller Art können als Impuls unentbehr- lich, lernwirksam, erhellend, produktiv, eben ergiebig sein. Sie ermöglichen dem Men- schen in seinem Dazu- und Umlernen Fortschritte und in seiner biographischen Ent- wicklung Neuorientierung, in seinem schöpferischen Tun Durchbrüche und in seinem soziokulturellen Prozessen wichtige Anstöße.“ (Weinhardt, 2004, S. 11)

Die Anfänge der wissenschaftlichen Fehlerforschung befassten sich mit den Fehlerfol- gen, die ein Bedrohungspotenzial für die Menschheit bildeten. Experten sehen in der Nachbearbeitung des Reaktorunfalles des Kernkraftwerkes Three Miles Island im Jahre 1979 die Geburtsstunde der wissenschaftlichen Fehlerforschung (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 162). Damals führten Konstruktions- und menschliche Fehler zu einem Aus- fall der Reaktorkühlung, die eine partielle Kernschmelze und die Freisetzung von radio- aktiven Gasen zur Folge hatte. Es kamen keine Menschen ums Leben. Der Unfall wird nach der internationalen Bewertungsskala für Nuklearunfälle auf die Stufe 5 (von 7) eingestuft und als „zweitheftigsten“ Unfall bewertet (vgl. Kulke, 2014). Der Unfall war der Anlass für eine internationale Konferenz im US-Bundesstaat Maine, an der 18 Wis- senschaftler aus den Bereichen der Ingenieurs- und Sozialwissenschaften, der Neurolo- gie und der Psychologie zusammenkamen um die Fehlerstränge im Kernkraftwerk zu analysieren (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 162).

Die Experten begannen nun Fehlerstrategien als Wettbewerbsfaktor zu sehen. Während die einen für eine Fehlervermeidung, eine sogenannte „Null-Fehler-Toleranz“ appellierten, hielten die anderen Experten eine Fehleroffenheit für die richtige Methode. Die Fehlervermeidung würde demnach zum wirtschaftlichen Erfolg durch Qualitätsmanagement führen während die Fehlerfreundlichkeit Marktvorteile durch Innovationen erzeugen würde (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 162).

2.2 Fehlerkultur

In der Literatur herrscht keine Einigkeit über den Begriff Fehlerkultur. Es ist unklar, ob sie nur positiv sein kann, wie z. B. die Definition von Lies verlauten lässt. Nach ihr ist eine Fehlerkultur ein Arbeitsklima, indem man gerne aus Fehlern lernt (Lies, 2010, S. 14). Auch Schuster und Frey sprechen von einer konstruktiven Fehlerkultur auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur des „Center of Excellence“, in der man Fehler ma- chen und analysieren darf (vgl. Schuster und Frey, 1996, S. 45). Sie schreiben, dass der- jenige, der seine Fehler nicht zugibt und nicht aus ihnen lernen will, zu kritisieren sei. Auch ist man sich uneinig, wie man mit Fehlern umgehen sollte. Gress und Kokott war- nen vor einer Fehlerkultur, in der Fehler „kultiviert“ werden (vgl. Gress und Kokott, 2005, S. 14). Fehler sollen als Grundlage für konstruktives, gemeinsames Lernen und für Innovationen betrachtet werden. Rybowiak et al. sprechen sich gegen eine negative Fehlerkultur aus, in der Fehler vertuscht werden und in der keine individuellen und or- ganisationalen Lerneffekte aus den Fehlern gezogen werden. Manchmal, so die Autoren weiter, würden die negativen Effekte der Fehler durch die Fehlervermeidung steigen (vgl. Rybowiak et al., 1999, S. 528). Schüttelkopf bezeichnet eine Fehlerkultur als die „Art und Weise, wie ein soziales System mit Fehlern, Fehlerrisiken und Fehlerfolgen umgeht“ (vgl. Schüttelkopf, 2008, S. 208). Demnach kann es sowohl eine positive, neutrale oder negative Fehlerkultur geben. Auch impliziert diese Definition, dass eine Person, die in mehreren sozialen Systemen agiert, auch unterschiedliche oder mehrere Fehlerkulturen leben kann. Demnach kann ein Kind in einer Kultur der Fehlervermei- dung aufwachsen aber im Berufsleben die Kultur der Fehleroffenheit kennenlernen und sich entweder leicht oder schwer an die zweite adaptieren.

2.2.2 Analyse der Fehlerkultur

Schüttelkopf (vgl. 2008, S. 234 ff.) definiert drei Säulen der Fehlerkultur, die die Ana- lyse der Fehlerkulturen in Organisationen möglich machen soll. Diese sind Werte und Normen, Kompetenzen und Instrumentarien. Unter den Werten und Normen sind geleb- te Leitvorstellungen vom Umgang mit Fehlern gemeint. Diese sollten im Idealfall iden- tisch mit den an das Unternehmen und den Mitarbeitern gestellten Anforderungen sein. Die zweite Säule zielt auf die mentalen, emotionalen, sozialen und methodischen Kom- petenzen, die die Mitarbeiter in sich bergen müssen um die Fähigkeit zu haben, die Leitvorstellungen in die Realität umsetzen zu können. Die letzte Säule, die Methoden, Techniken und Instrumente sind die „Werkzeuge“, die die kompetenten Mitarbeiter letztlich benötigen um die Werte und Normen in die Organisationsstruktur implementie- ren zu können. Im Folgenden werden die dazugehörigen Dimensionen vorgestellt.

- Die Dimension Vertrauen

In dieser Dimension ist nicht nur das Vertrauen untereinander sondern auch das Selbstvertrauen abgebildet. Um eine konstruktive Vertrauensbasis zu erreichen ist die systemorientierte anstatt der personenorientierten Fehleranalyse zu wählen. Diese versucht die Fehlerherkunft aber nicht den Schuldigen zu identifizieren. Weiterhin ist die offene Kommunikation und Kooperation wichtig in dieser Dimension. Wenn Fehler entdeckt werden soll ein respektvoller und partnerschaftlicher Dialog angestoßen werden, es sollen keine Beschimpfungen oder Bestrafungen erfolgen.

- Die Dimension Fehlerfreundlichkeit

Hierbei wird die Förderung von Fehlern und Fehlersituationen anvisiert. Durch das bewusste Zulassen jener Situationen werden Innovations- und Lernprozesse vorangetrieben und gleichzeitig eine Fehlerresistenz erzeugt.

- Die Dimension Fehlervermeidung

Sie strebt die Verhinderung oder Verringerung von teuren und/oder riskanten Fehlern an. Dies wird durch eine bessere Fehlerantizipation, höhere Fehlersensibilität, fachkun- diger Fehlerwahrnehmung, effektivere Fehlerprävention und Fehlerkorrektur erreicht.

- Die Dimension Entwicklung

Diese Dimension bemisst das Ausmaß, in dem Teilnehmer einer Organisation Lernpro- zesse und Veränderungen vollziehen. Die organisationale Lernreife, die zur Bewälti- gung von betrieblichen Anforderungen innovatives Wissen und Erfolgspotentiale schafft, ist ein Werkzeug, der sich der Problemanalyse und Veränderungsbereitschaft der Mitglieder bedient.

2.2.3 Error Orientation Questionnaire

Nun scheint es wichtig zu wissen, welche Fehlerkultur ein Unternehmen hat und ob darauf aufgebaut werden muss bzw. ob jene vorhandene den Wünschen des Unterneh- mens entspricht. Um dieses zu testen gibt es mehrere Fragebogen- und Operationalisie- rungsansätze. Im Rahmen dieser Arbeit soll exemplarisch ein zusätzlicher Fragebogen neben dem Operationalisierungsansatz von Schüttelkopf (Kapitel 2.2.2) vorgestellt wer- den. Das Error Orientation Questionnaire (EOQ) von Rybowiak, Garst, Frese und Ba- tinic hat das erklärte Ziel „to present the development of scales that measure how one copes with and how one thinks about errors at work” (Rybowiak et al., 1999, S. 527). Der Fragebogen hat insgesamt 37 Items, die in die folgenden Konstrukte gegliedert sind (vgl. Rybowiak et al., 1999, S. 547).:

- Error competence (Item: When I have made a mistake, I know immediately how to correct it),
- Learning from errors (Item: Mistakes assist me to improve my work),
- Error risk taking (Item: If one wants to achieve at work, one has to risk making mistakes),
- Error strain (Item: I find it stressful when I err),
- Error anticipation (Item: In carrying out my task, the likelihood of errors is high),
- Covering up errors (Item: Why mention a mistake when it isn’t obvious?),
- Error communication (extended version) (Item: When I make a mistake at work, I tell others about it in order that they do not make the same mistake),
- Thinking about errors (extended version) (Item: After I have made a mistake, I think about how it came about).

Die Autoren sehen in ihrem Fragebogen einen praktischen Wert wenn es um Sicher- heitsstrategien, Innovationen, Veränderungsprozessen, Fehleranalysen und Organisati- onskulturen geht. Sie erachten den Fragebogen mit kleinen Änderungen (wie z. B. das Ändern des „I“ durch ein „we“) als geeignet für die Identifikation von Fehlerkulturen auch von Gruppen und Unternehmen. Weiter weisen Rybowiak et al. darauf hin, dass das Ergebnis je nach dem Risikograd der Unternehmen anders ausfallen kann (vgl. Ry- bowiak et al., 1999, S. 543 f.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Der ideale Umgang mit Fehlern (in Organisationen) durch eine konstruktive Fehlerkultur und organisationales Lernen
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Veranstaltung
Organisationspsychologie
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
25
Katalognummer
V281194
ISBN (eBook)
9783656757320
ISBN (Buch)
9783656757337
Dateigröße
515 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
umgang, fehlern, organisationen, fehlerkultur, lernen
Arbeit zitieren
Elif Demir (Autor), 2014, Der ideale Umgang mit Fehlern (in Organisationen) durch eine konstruktive Fehlerkultur und organisationales Lernen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281194

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