IT-gestütztes Management im Theaterbereich

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Urheberrecht

Abbildungsverzeichnis

Danksagung

Vorwort

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Sachverhalt
2.2 Abgrenzung des Themas
2.3 Zielsetzung

3 Ausgangslage
3.1 Wirtschaftlicher Abriss
3.2 Theater als Unternehmensorganisation
3.2.1 Theaterbetriebsform
3.2.2 Theaterführung im Repertoire
3.2.3 Ziele des Theaters
3.3 Situationsanalyse
3.3.1 Unternehmensdarstellung
3.3.1.1 Geschichte des Landestheaters Linz
3.3.1.2 Ausrichtung des Landestheaters Linz
3.3.2 Spielplan und künstlerische Disposition
3.3.2.1 Theaterspielplan
3.3.2.2 Vorstellungstermine
3.3.3 Umfeldanalyse
3.3.4 Marktforschung und Befragungen
3.3.5 Theatermanagement
3.3.6 Kommunikation
3.4 Informationstechnologie im Theater

4 Information, Technologie und Management
4.1 Informationen
4.1.1 Informationsverarbeitung
4.1.2 Informationssysteme
4.2 Management der Informationen und Technologie
4.2.1 Informationsmanagement
4.2.2 Informationstechnikmanagement
4.3 Prozesse der Informationstechnologie
4.4 Compliance und Risikomanagement

5 Controlling und Management
5.1 Begriffsbestimmung
5.2 Informationsbedarf
5.3 Dienstleistungsaufgaben im Controlling
5.3.1 Koordination
5.3.2 Planung
5.3.3 Steuerung
5.3.4 Kontrolle
5.3.5 Rationalitätssicherung
5.4 Berichtswesen als Erfolgsfaktor
5.4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
5.4.2 Unternehmensvergleich, Benchmarking

6 Ticketing in der Theaterpraxis
6.1 Ticketing das Auftragssystem
6.1.1 Schnittstellen des Ticketings
6.1.2 Internet und Mobiles
6.1.3 E-Business
6.1.3.1 (B2B) Business-to-Business
6.1.3.2 (B2C) Business-to-Consumer
6.1.3.3 (B2E) Business-to-Employee
6.1.4 Customer-Relationship-Management (CRM)
6.2 Geomarketing
6.3 Kennzahlen im Ticketing
6.4 Automatische user-bezogene Reports
6.4.1 Visualisierung der Soll/Ist-Vergleiche
6.4.2 Webbasierende Online-Reports – Basis Qlikview (QV)
6.4.3 Business Intelligence (BI) und die Datenwolke
6.5 Elektronische Informationssysteme
6.5.1 Untertitelung, direkte Messung der Kundenzufriedenheit
6.5.2 Digital Signage – Kunden- und Mitarbeiterinformationen
6.5.3 Digitale Probenpläne
6.6 Single-Source-Publishing und Cross-Media-Publishing
6.7 E-Learning und Selbstverantwortung

7 Thesen
7.1 Finanzierung von Theaterunternehmen durch öffentliche Mittel
7.2 Kommunikation
7.3 Kognitive Fähigkeiten
7.4 Verlässliche Terminplanung
7.5 Komplexität von Sachverhalten
7.6 Vorausschauende Planung
7.7 Einfache technologische Zugänge zu Informationen
7.8 Dokumentation von Managementprozessen
7.9 Automatisierungsgrad der Datenerfassung
7.10 Zeitnahe Informationen
7.11 Akzeptanz von Berichten
7.12 Aussagekraft von Berichten und Kommentaren
7.13 Kommunikation von Berichtsersteller und Berichtsempfänger
7.14 Visualisierte nutzerbezogene Informationsaufbereitung
7.15 Innovative IT-gestützte Verkaufssysteme

8 Fazit

9 Ausblick

Literaturverzeichnis und Internetrecherchen

Anhang A: Vorstellungen und Besuche

Anhang B: Spieltätigkeit

Anhang C: Aufführungen

Anhang D: Besuche

Anhang E: Personal

Anhang F: Finanzen

Anhang G: Sonstige Theater und Konzertbühnen

Anhang H: Konsumerhebung 2009/2010

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere,

1. dass ich die Master Thesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe;
2. dass ich die Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe;
3. dass dieses Exemplar mit der beurteilten Arbeit übereinstimmt.

Wolfgang Christian Gumilar

Wien, Dezember 2012

Urheberrecht

Die Arbeit einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrecht zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zusage des Autors. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

Wien, Dezember 2012

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Internet wird immer mobiler, Prognose des weltweiten Absatzes internetfähiger Geräte im Mio

Abbildung 2: Schematische Darstellung des Job Enrichements und Job Enlargements

Abbildung 3: Entwicklung der Eigendeckung an den Gesamtkosten (Einspielergebnis %) deutscher Theater

Abbildung 4: Entwicklung der Personalausgaben deutscher Theater

Abbildung 5: Aufgabenvielfalt eines Theaters

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf den Vorstellungsspielplan von Repertoiretheatern

Abbildung 7: Die Kernprozesse am Theater

Abbildung 8: Besuch einer Oper, Operette, Musical in den letzten 12 Monaten (Spectra 2012)

Abbildung 9: Besuch von Opernhäuser und Theater in den letzten 12 Monaten (Spectra 2012)

Abbildung 10: Wissen über den Neubau des Linzer Musiktheaters (Spectra 2012)

Abbildung 11: Wahrscheinlichkeit, in Zukunft eine Vorstellung im Musiktheater zu besuchen I (Spectra 2012)

Abbildung 12: Wahrscheinlichkeit, in Zukunft eine Vorstellung im Musiktheater zu besuchen II (Spectra 2012)

Abbildung 13: Warum ein Vorstellungsbesuch im Musiktheater nicht vorstellbar ist (Spectra 2012)

Abbildung 14: Individueller Besuch versus organisierte Gruppenreise im Musiktheater (Spectra 2012)

Abbildung 15: Wahrscheinlichkeit der Nutzung eines Gesamtarrangements im Musiktheater (Spectra 2012)

Abbildung 16: Anreiz für den Besuch im Musiktheater (Spectra 2012)

Abbildung 17: Welche Art von Aufführung man im Musiktheater ansehen möchte (Spectra 2012)

Abbildung 18: Aktivitäten (Prozesse) im Theater nach Vakianis

Abbildung 19: Das Malik General Management Modell (modifiziert in der Darstellung)

Abbildung 20: Das Malik Standardmodell der Wirksamkeit ("Führungsrad")

Abbildung 21: Das Malik Integrierte Management System IMS

Abbildung 22: Hemmnisse und Treiber für Nachhaltigkeitskommunikation

Abbildung 23: Mögliche Kommunikationsformen (GRI 2004, 27)

Abbildung 24: vereinfachte Eigendarstellung von Netzwerkbereichen

Abbildung 25: wesentliche Unterschiede zwischen Information und immaterielle Wirtschaftsgüter

Abbildung 26: Trends im Computing

Abbildung 27: Management Information

Abbildung 28: Aufgabenkategorien und aktuelle Aufgabenbereiche des IT-Managements

Abbildung 29: Grundlegendes Prinzip von COBIT 4.0 als IT-Framework

Abbildung 30: Definition von IT-Zielen und der Unternehmensarchitektur für IT

Abbildung 31: Schematische Darstellung IT-Management

Abbildung 32: Der COBIT Würfel, Management, Control, Alignment und Monitoring

Abbildung 33: Grafische Darstellung des Prozess-Reifegradmodells

Abbildung 34: Treiber von Governance-Initiativen

Abbildung 35: IT-Compliance Framework

Abbildung 36: Das Rollenbild der Manager (Führung versus Controlling)

Abbildung 37: Informationsversorgungslage, Mangel im Überfluss

Abbildung 38: Management- und Berichterstattungsprozesse (nach WBCSD n.d.)

Abbildung 39: Problembereiche in der nachhaltigen Berichtserstattung

Abbildung 40: ZVEI-Kennzahlensystem

Abbildung 41: Benchmarkingprozess

Abbildung 42: Mobile Ticket - Passbook iPhone

Abbildung 43: Onlineticketing Landestheater mit Bühnensicht

Abbildung 44: Business to Employee Management

Abbildung 45: digitaler Fragenkatalog - Kundenbefragung am POS

Abbildung 46: Auswertung der digitalen Fagenkataloge

Abbildung 47: Visualisierung abgesetzter Tickets eines Genres in Oberösterreich im Spieljahr 2011/2012 über Google Maps

Abbildung 48: Auswertung abgesetzter Tickets eines Genres in Oberösterreich im Spieljahr 2011/2012

Abbildung 49: zeitliche Strukturelemente

Abbildung 50: vorstellungsbezogene Strukturelemente

Abbildung 51: Besucherstatistik

Abbildung 52: tägliche Kennzahlen nach Genres und Spielstätten in Monate

Abbildung 53: Vorstellungsbericht als Soll/Ist-Vergleich mit Ampelsystem

Abbildung 54: WEB-Report - Entwicklung der Besucher

Abbildung 55: WEB-Report - Entwicklung der durchschnittlichen Erlöse

Abbildung 56: WEB-Report - Jahressicht der Auslastung einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 57: WEB-Report - Jahressicht der Besucher einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 58: WEB-Report - Jahressicht der Erlöse je Ticket einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 59: WEB-Report - Jahressicht der Vorstellungsanzahl einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 60: WEB-Report - Jahressicht der Nettoerlöse einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 61: WEB-Report - Jahressicht der Nettoerlöse einer mehrdimensionalen Datenauswahl

Abbildung 62: WEB-Report - Ticketerwerb

Abbildung 63: WEB-Report – (A)bend- (N)achmittags-, (V)ormittagsvorstellung

Abbildung 64: WEB-Report – monatliche Besucherverteilung (Saison)

Abbildung 65: WEB-Report – Verteilung Besucher auf Wochentage

Abbildung 66: WEB-Report – Verteilung Besucher auf Spielstätten

Abbildung 67: Prototyp Untertitelung Interaktives Screen 1

Abbildung 68: Prototyp Untertitelung Interaktives Screen 2

Abbildung 69: Prototyp Untertitelung Interaktives Screen 3

Abbildung 70: Prototyp Untertitelung Interaktives Screen 4

Abbildung 71: Prototyp digitaler Probenplan

Abbildung 72: Formen des E-Learning

Abbildung 73: E-Learning

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei Herrn Prof. Dr. Rainer Jesenberger für seine Anregungen und die Betreuung meiner Arbeit bedanken, die durch seine Unterstützung ermöglicht wurde.

Ein besonderer und herzlicher Dank gilt Rudi für seine freundliche Unterstützung in allen organisatorischen Belangen.

Danke an meine Frau und meine beiden Töchter, die viele Entbehrungen und Belastungen in dieser Zeit auf sich nehmen mussten, um mich weitestgehend zu entlasten und ohne deren Unterstützung diese Arbeit, neben einer ausgelasteten Arbeitswoche, nicht möglich gewesen wäre.

Danke auch an alle hier nicht erwähnten Personen, welche mir während meines gesamten Studiums mit Rat und Tat zur Seite standen.

Vorwort

Die vorliegende Arbeit ist gestützt auf Überlegungen zu Themen, die mich in meiner bisherigen Berufserfahrung im Spannungsfeld der Informationstechnologie und dem betriebswirtschaftlichen Management interessierten und noch immer beschäftigen. Aufgrund meiner aktuellen Stellung habe ich mich für eine Darstellung zu diesen Inhalten im Theaterbereich entschieden. Insbesondere der Neubau des „ Musiktheaters im Volksgarten in Linz “ bewirkt, durch die Erweiterung des Spielbetriebes in einem hoch technisierten Gebäude, dass die Anforderungen der bestehenden Informationstechnologie im betriebswirtschaftlichen Spannungsfeld zu evaluieren, allenfalls neu zu bewerten und hinsichtlich der Prozessintegration zu optimieren sind.

Beinahe jedes unternehmerische Handeln findet seine Abbildungen in den Informationstechnologischen Strukturen, in den Budgets sowie in den Finanzen der Unternehmen. Die Bereiche Finanzen und Informationstechnologie werden weiter zusammenwachsen. BitCoins^[1], ein neues Wort für virtuelles Geld, eine junge Währung mit der in der digitalen Welt des Internets bereits gehandelt und bezahlt wird, versucht sich zu installieren. Diese Arbeit soll als Grundlage dienen, sowie ein Anstoß für weiterführende Überlegungen sein und zur Umsetzung von Informationstechnologie motivieren. Sie soll darüber hinaus auch bewusst machen, in wie weit die Geschäftsprozesse gestützt durch die Informations­technologie mit ihren Berührungspunkten zu Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, Personalwirtschaft, und dem Facilitymanagement durch digitalisierte Kommunikation einer nicht mehr entkoppelbaren Abhängigkeit unterliegen.

Die richtige Lösung ist jene Struktur, die die Menschen zur Leistung und zu echtem Beitrag anregt. Denn die Freisetzung und Mobilisierung menschlicher Energie ist der Zweck der Organisation – und nicht so sehr die Symmetrie.

Peter Ferdinand Drucker

(19.11.1909 - 11.11.2005)

US-amerikanischer Ökonom, österreichischer Herkunft

Zu Gunsten der einfacheren Lesbarkeit wird nur die männliche Form verwendet, gemeint ist jedoch die männliche und weibliche Form.

1 Einleitung

Smartphones, Tablets, Notebooks und herkömmliche PCs sind allgegenwärtig und nicht mehr wegzudenken. Mit diesen Geräten werden Webseiten, Fahrpläne, Aktienkurse und Geschäftsberichte gelesen, Systeme gesteuert und überwacht, Termine koordiniert, oder die fälligen Eingangsrechnungen über digitale Workflows für die Finanzbuchhaltung zur Zahlung frei gegeben. Elektronische Informationen beherrschen das Geschehen, elektronische Informationen bestimmen die betrieblichen Abläufe sowie die Entscheidungsfindung und reichen darüber hinaus in alle Bereiche des privaten Lebens. Diese Entwicklung beeinflusst die Kommunikation und die Öffentlichkeitsarbeit aller Unternehmen.

Aufgrund der Tatsache, dass sich der Stellenwert von Information in Richtung elektronischer Information, sehr stark verändert hat, sowie die nahezu permanente Verfügbarkeit („ 24/7 /365x360 – die neue Zauberformel ^[2] “), wurde der Einsatz und die Nutzung von Informationstechnologie im Spannungsfeld des Managements im Theaterbereich an exemplarischen Ansätzen des Landestheaters Linz dargestellt.

In den vergangen Jahren wurde eine Vielzahl unterschiedlicher Softwaresysteme für die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Planung, Personalwirtschaft, Controlling, Disposition, Logistik, Vertrieb, Marketing, Berichtswesen als integrierte Standardsoftwarelösung, als erweiterte Branchensoftwarelösung oder als einzelne Standardsoftwarelösung neu geschaffen und weiter entwickelt. Über diese Softwarelösungen steht die Individualprogrammierung.

Für ganzheitliche Unternehmenslösungen gibt es integrierte Softwaresysteme, die als Enterprise-Ressource-Planning (kurz: ERP) bezeichnet werden. Der betriebliche Ablauf orientiert sich bei ERP-Systemen in der Regel an definierte Geschäftsprozesse um effizient und effektiv den Einsatz betrieblich notwendiger

Mittel und Ressourcen steuern zu können.^[3] Die Anschaffungskosten, Anpassungskosten, Lizenzkosten sowie laufenden Betriebskosten von ERP-Systemen sind aus wirtschaftlicher Sicht von bedeutender Auswirkung.^[4] Die verschiedenen ERP-Systeme haben unterschiedliche Leistungsfähigkeiten und Funktionen, welche im Allgemeinen um unterschiedliche systemtechnisch zusammenhängende Funktionsmodule erweitert werden können.^[5] Im Gegensatz zu den komplexen ERP-Systemen stellt die Standardsoftware mit ihren niedrigen Anpassungskosten („ out-of-the-box“) für einzelne Funktionsbereiche im Unternehmen eine wirtschaftliche Alternative dar. In der Praxis findet man sehr oft eine Sammlung unterschiedlicher Softwaresysteme unterschiedlicher Hersteller für unterschiedliche betriebliche Anforderungen.

Die Einführung eines ERP-Systems sowie anderer betriebswirtschaftlicher Standardsoftware erfordert eine Anpassung der Geschäftsprozesse an die Möglichkeiten des jeweiligen Systems. Bei einfachen Geschäftsprozessen sollte weitgehend versucht werden, möglichst die vorhandenen Funktionalitäten der Standardsoftware zu nutzen. Kernprozesse, mit denen ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann, sollten hingegen individuell gestaltet werden. Hierfür sind durchaus Erweiterungen der ERP-Funktionalität sinnvoll. Ein Hilfsmittel für die Gestaltung von Sollprozessen stellen Referenzmodelle von Standard­softwaresystemen dar, welche individuell angepasst und als Grundlage für das Customizing verwendet werden.^[6]

Die Softwareerweiterungen in ERP-Systeme oder anstatt dessen die Einführung unterschiedlicher funktionsnotwendiger Standardsoftwarelösungen bewirken zwangsläufig Schnittstellen und Datenvalidierungen. In Folge dessen sind die betriebswirtschaftlichen Abläufe für die IT-unterstützenden Prozesse abzustimmen und anzupassen.

2 Problemstellung

2.1 Sachverhalt

Durch die zunehmende Komplexität vernetzter IT-Systeme wachsen die Anforderungen an das Management des Theaters und an die eigenen informationstechnologischen Systemlandschaften, weil es die Kunden fordern, der Markt vorgibt oder aus organisatorischen Gründen zweckmäßig und notwendig ist. Die Bedeutsamkeit des betrieblich differenzierten Informations­bedarfs ist zum einen begleitet von Mobilität und der nutzerbezogenen Verfügbarkeit, „zu jeder Zeit an jedem Ort“, als auch geprägt von Sicherheit in den jeweiligen Informationstechnologien. Die Disziplin der IT ist zu einem wesentlichen Einflussfaktor für das gesamte Theaterunternehmen geworden. Informationen müssen vor dem unbefugten Zugriff Dritter gesichert sein und gleichzeitig über IT-Services einen hohen Grad an Mobilität und Aktualität für das Management gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Internet wird immer mobiler, Prognose des weltweiten Absatzes internetfähiger Geräte im Mio^[7]

Entscheidungen werden in immer kürzeren Zeiträumen getroffen, wobei sich E-Mail und SMS, aufgrund der permanenten Verfügbarkeit, zur primären Basiskommunikation entwickelt, auf dessen Kommunikationskanälen Ergebnisse und Entscheidungsgrundlagen aus Informationssystemen Diskussion finden.

Neben der Verfügbarkeit von Informationssystemen hat die aktuelle und qualitative Verarbeitung von Daten im engeren Sinn eine enorme Bedeutung erlangt. Alle betrieblich verursachten Prozesse und Geschäftsfälle werden taggleich erfasst oder im Idealfall online automatisch über Prozessabläufe generiert. Damit sind die relevanten Datenquellen für die definierten Informationssysteme immer am letzten Stand. Die manuelle Datenerfassung wird oft als mühselig und als unerwünschte, zur Routine gewordene, Angelegenheit empfunden.

Es kann gegebenenfalls sinnvoll erscheinen, bestimmte Tätigkeiten zusammenzufassen. Mit anderen Formen der Arbeitsteilung wie Job-Rotation, Job-Enlargement, Job-Enrichment können die negativen Effekte wie Monotonie, einseitige Belastung und Verlust der Flexibilität abgemildert werden.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schematische Darstellung des Job Enrichements und Job Enlargements^[9]

Je nach persönlichem Zugang, der unmittelbar betroffenen Manager, Controller und Mitarbeiter, ist der Einsatz IT-gestützter Systeme für die Kommunikation, der Abarbeitung operativer Aufgaben, der Planung und Budgetierung sowie das laufende Reporting unterschiedlich, da dem viel Zeit und Aufmerksamkeit gewidmet wird. Die eingesetzten Softwaresysteme werden daher auch unterschiedlich reflektiert und wahrgenommen. Für die einen Anwender stellt die operative Tagesarbeit in den jeweiligen Softwarelösungen eine geringere Wertigkeit und Herausforderung dar, für die anderen Anwender wiederum ist es die Planung oder das laufende Reporting in der einen oder anderen eingesetzten Softwarelösung. Für einen überwiegenden Teil ist es aber eine Möglichkeit, aktiv an der Gestaltung der künftigen Unternehmensentwicklung teilzunehmen.

Je nach informationstechnologischer Ausrichtung und Organisation eines Theaterunternehmens existieren erfahrungsgemäß mehrere einzelne funktions­bezogene Standardsoftwarelösungen nebeneinander, die in übergeordnete Datenmodelle zusammenzufassen sind, um durch strukturelle Gleichschaltung die betrieblichen Zusammenhänge aus den vorhandenen Quelldaten herstellen zu können. Hierbei muss auf die Besonderheiten der jeweiligen Fachbereiche und Nutzer eingegangen werden. Die Datennutzung aller vorhandenen betrieblichen Datenmengen aus den unterschiedlichsten Softwaresystemen, sei dies automatisch oder manuell generiert, liegt für Auswertungen und Interpretationen oft ungenutzt brach.

2.2 Abgrenzung des Themas

In dieser Arbeit werden keine Strategien für allgemeine Anwendungen formuliert oder beschrieben. Ferner erfolgen auch keine Bewertungen von Software­lösungen oder Systemintegrationen, allenfalls wird auf Literaturquellen ver­wiesen. Die Arbeit beginnt mit der Beschreibung der wirtschaftlichen und organisatorischen Situation von Theatern, die über den Bogen allgemeiner theoretischer Grundlagen zur Informationstechnologie und zum Controlling in einem möglichen praktischen Ansatz schließt.

2.3 Zielsetzung

Die Summe aller Geschäftsprozesse eines Theaterunternehmens ist aus unterschiedlichsten Gründen entweder gar nicht, nicht vollständig oder nicht in den notwendigen Ausprägungen in einem gesamtumfassenden branchen­spezifischen ERP-System für das Management abgebildet oder abbildbar.

Ziel dieser Arbeit ist es, unter teilweiser exemplarischer Beiziehung von Abläufen, Anwendungen und Ansätzen des Landestheaters Linz, zum einen, den homo­genen Abgleich aller unternehmensübergreifenden betrieblichen Informations­strukturen zu sensibilisieren, und zum anderen, aufgrund der zunehmenden Komplexitäten, den Focus auf IT-gestütztes Management zu lenken. Damit soll auch das Interesse an der informationstechnologischen Entwicklung und dessen Einsatz geweckt werden.

In einer vertiefenden Darstellung wird beispielhaft auf ein mögliches Modell eines IT-gestützten Marketing- und Vertriebscontrollings im Theaterbereich einge­gangen. Die für das Management aufgebauten laufenden betriebs­wirtschaftlichen Analysen und Soll-Ist-Vergleiche sollen in diesem Kontext die Relevanz der Wirtschaftlichkeitskontrolle, als auch die Zielkontrollen in den zeitlichen Ausprägungen mit weiterführenden Ableitungen durch entsprechende Maßnahmen über die IT-Infrastruktur unterstützen.

In der Arbeit wird auf die Abhängigkeit und die Notwendigkeit leistungsfähiger IT-Systeme mit wirkungsvollem Informationsnutzen hingewiesen. Dieser Aspekt gewinnt zunehmend immer mehr an Bedeutung, da weitere Spannungsfelder im Kreis der Informationstechnologie und der Betriebswirtschaft entstehen. Die Be­rührungspunkte des Facilitymanagements, mit dem Teilbereich der technischen Gebäudeverwaltung und dessen Verbrauchssteuerungen, die Bühnentech­nologie sowie das besucherbezogene Veranstaltungsmanagement suchen Datenabgleich und liefern zugleich wertvolle Informationen für Controlling, Marketing und Vertrieb.

3 Ausgangslage

3.1 Wirtschaftlicher Abriss

„Der Unternehmer mag privat ein Wohltäter sein, ein Verschwender, ein Heiliger, aber als Unternehmer ist sein Hauptstreben das Gewinnstreben. Sonst ist er kein Unternehmer." ^[10]

Die Wirtschaft muss Leistungen generieren, welche am Markt akzeptiert und in Folge bezahlt werden. Nur durch die Gewinnerzielung ist der nachhaltige Fortbestand des Unternehmens sichergestellt. Der oder die Kapitalgeber eines Unternehmens wollen eine angemessene Verzinsung des eingesetzten Kapitals erreichen. Bei nicht gewinnorientierten Unternehmen, auch als Non-Profit-Organisationen (NPO) bezeichnet, richten sich die Unternehmensziele beispielsweise an der Erfüllung öffentlich-rechtlicher Aufgaben.^[11]

Theater können sich selbst nicht vollständig finanzieren, sie haben meist einem kulturpolitischem Auftrag zu folgen. Die Führung eines Theaters als öffentliche Einrichtung ist neben der finanziellen auch der ideellen Kontrolle ausgesetzt, da die meisten Theater öffentlich bezuschusst werden.

Der Deckungsgrad deutschsprachiger öffentlicher Theater liegt im Schnitt bei rund 20%, das bedeutet, dass 80% zur Abdeckung der Gesamtkosten durch öffentliche Mittel finanziert werden müssen, siehe dazu Abbildung 3: Entwicklung der Eigendeckung an den Gesamtkosten (Einspielergebnis %) deutscher Theater und im Anhang F: Finanzen für österreichische Theater.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklung der Eigendeckung an den Gesamtkosten (Einspielergebnis %) deutscher Theater^[12]

Theateraufführungen haben Dienstleistungscharakter. Der größte Kostenfaktor in einem Theater sind die Personalkosten, siehe Abbildung 4: Entwicklung der Personalausgaben deutscher Theater und im Anhang E Personalstruktur österreichischer Theater. Die bereits seit Jahren anhaltende Tendenz von knappen Kulturbudgets in den öffentlichen Haushalten wirkt sich in einer nur teilweisen Valorisierung öffentlicher Zuschüsse aus. Die Entwicklung der Personalkosten geht mit der Entwicklung öffentlicher Zuschüsse nicht mehr einher - eine chronische Unterfinanzierung.

Eine weitere Problematik wird in der „Baumolschen Kostenkrankheit“ nach William J. Baumol, beschrieben. Dabei wurde vor allem in den Gebieten Theater, Oper, Musik und Tanz geforscht. Das sogenannte Baumol’sche Gesetz besagt, dass die Produktionskosten in Kunstorganisationen schneller steigen als in der profitorientierten Wirtschaft, da sie keinen Vorteil aus der Produktivität ziehen können.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Entwicklung der Personalausgaben deutscher Theater^[14]

3.2 Theater als Unternehmensorganisation

3.2.1 Theaterbetriebsform

Es geht im Folgenden um ein öffentlich subventioniertes Repertoiretheater mit einem stehenden bzw. fixen Ensemble. Diese allgemein vorherrschende Theaterbetriebsform ist im deutschen Sprachraum üblich, aber in anderen Ländern weitgehend unbekannt. Weitere Betriebsformen wie das Stagionesystem (italienisch stagione: Saison, Jahreszeit) finden fast ausschließlich in Opernhäusern Anwendung. Bei einer gleichartigen Betriebsform im Schauspiel spricht man in diesem Zusammenhang eher von En-suite-Spielbetrieb oder Serientheater. Darüber hinaus gibt es die Betriebsform als Semi-Stagione, eine Mischform zwischen Repertoiresystem und Stagionesystem bzw. En-suite-Spielbetrieb, die aufgrund von notwendigen Ver­kleinerungen der fest engagierten Ensembles und Kostensenkungen in den Opernhäusern aber auch im Schauspiel Einzug gefunden haben.

Die Theater mit einem Repertoiresystem oder einem Semi-Stagione-System als Betriebsform unterteilen ihre eigenen Bühnenproduktionen in mehrere Sparten wie beispielsweise in Oper, Operette, Musical, Ballett, Kinder- und Jugend­theater, Konzerte. Sehr oft werden klassische Sparten in weitere Sparten unterteilt. Für die Trennung ist entscheidend, ob für die Sparte eine eigene Organisation besteht, wie Leitung und Dramaturgie, die eigene Darsteller und Ensembles engagiert, welche alle auf derselben Bühne spielen.

So bezeichnen sich daher viele Theater als Mehrspartentheater wie Vierspartenhaus oder gar Fünfspartenhaus. Diese geläufige Sparteneinteilung der Künste steckt aber auch voller Ungereimtheiten. Oper, Operette, Musical sind darstellende Künste, die zwar auf Musik beruhen, aber ebenso wie das Sprechtheater Handlungen ästhetisieren.^[15]

3.2.2 Theaterführung im Repertoire

Die Führung des Theaters erfolgt durch den Intendant auf künstlerischer Seite, mit einem kaufmännischen Direktor für die Bereiche der Technik und der Ver­waltung sowie mit dem Chefdirigent des Orchesters.

Der Theaterbetrieb im Repertoiresystem oder Ensemblesystem unterhält ein dauerhaft fix engagiertes Ensemble, mit dem, je nach beabsichtigten Spielplänen, mehrere hauseigene Inszenierungen über einen längeren Zeitraum im Repertoire behalten werden und somit für Abwechslung, insbesondere beim Abonnentenpublikum, sorgen. Somit ist es möglich, dass jeden Tag andere Produktionen auf der Bühne zur Aufführung kommen. Da aber die einzelnen Repertoirevorstellungen weniger dicht geprobt werden können, werden dadurch die Regieassistenten stark gefordert, welche die Qualität der Vorstellungen in der Abwesenheit der Regisseure gewährleisten sollen.

Grundsätzlich bleiben die Besetzungen gleich, zu Umbesetzungen kommt es in Einzelfällen oder bei Krankheit eines Darstellers.

Für einzelne Produktionen wird das künstlerische Personal nach Bedarf durch Gäste ergänzt, die bekannte „Stars“ sein können. Diese Gäste ergänzen das Potential des fixen oder stehenden Ensembles durch Sänger eines anderen Stimmfachs oder durch Schauspieler eines anderen Rollenfachs. Die fest angestellten Künstler haben in der Regel auf ein Jahr befristete Verträge, welche, je nach Absicht des Künstlers oder des Intendanten, während der laufenden Vertragszeit durch den Intendanten häufig verlängert werden. Die Künstler arbeiten von Engagement zu Engagement. Für das künstlerische Ensemble kann gesagt werden, dass es keine unmittelbare Beschäftigungsgarantie gibt, die je nach kulturpolitischer Ausrichtung im Interesse des Theaters und der Theater­besucher sein kann. Ebenso ist auch der gelegentliche Wechsel eines Theaterintendanten gewollt. Mit dem Theaterintendanten wechselt meist auch ein größerer Anteil des künstlerischen Personals, womit sich ein Theater in diesen Zyklen künstlerisch regelmäßig quasi „neu erfindet“.

Es verbleiben die Festangestellten als „Systemerhalter“ eines Theater­unternehmens, wie die

- Musiker aus dem Orchester,
- die Bühnentechniker, die Licht-, Ton- und Videotechniker,
- das Personal der Werkstätten wie der Tischlerei, Schlosserei, Malerei, Tapeziererei, Schneiderei, der Kascheur-Werkstatt,
- das Personal des Fundus,
- die Requisiteure,
- das Vorstellungspersonal wie Garderobier, Maskenbildner, Billeteure,
- und die Verwaltung mit den Bereichen der Finanzen, Rechnungswesen, Personal, Controlling, Recht und Organisation

Eine besondere organisatorische Herausforderung stellt daher der Wechsel eines Theaterintendanten für das verbleibende Management im Kennenlernen mit dem neuen künstlerischen Management dar.

3.2.3 Ziele des Theaters

Theater streben in erster Linie nach dem Ziel künstlerisch wertvolle Bühnendarbietungen zu produzieren, wo mit einer möglichst hohen Anzahl an Aufführungen viele interessierte Theaterbesucher erreicht werden sollen. Die Programmierung erfolgt im Rahmen des kulturpolitischen Bildungsauftrags der öffentlichen Geldgeber, die durch ihre Zuschusszahlungen den Theaterbetrieb erst möglich machen.

Die Aufgaben der öffentlichen Theater sind in den Satzungen bzw. den Ge­sellschaftsverträgen festgehalten. Meist und noch immer handelt es sich um eher unpräzise Aufgabenstellungen, die die Aufführung von Theatervorstellungen in den jeweils vorhandenen Sparten vorsehen. Tatsächlich ist das Aufgabengebiet eines Theaters in den letzten Jahren deutlich größer und zuweilen auch un­übersichtlicher geworden. Zu den Bühnenaufführungen, die Kerngeschäft des Theaters sind, kommen hinzu die Vermittlung von Kunst für Kinder, Jugendliche, Erwachsene und Senioren, die Förderung des Ensembles, wie auch weiterer junger künstlerischer Talente (Komponisten, Regisseure, Dirigenten, Bühnen- und Kostümbildner‚ Autoren und Dramaturgen)‚ die Weiterentwicklung des Repertoires, sowie der szenischen und musikalischen Ästhetik, die Ausbildung in Theaterberufen, die Öffnung für neue Themen der Stadt und der Gesellschaft, sowie die Übernahme kultureller Funktionen in der Region.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufgabenvielfalt eines Theaters^[17]

Durch die zunehmende Verknappung finanzieller Mittel, siehe dazu Punkt 3, gewinnt das Ziel des finanziellen Gleichgewichts immer mehr an Bedeutung und ist von nachhaltiger Wirkung.

Besonders öffentliche Theater haben, beispielsweise bei Anwendung von ergebnisorientierten Portfolioanalysen (Question Marks | Stars | Cash-Cows | Poor Dogs ) und der nachfolgenden Elimination gewisser kultureller Angebote, aus diesen Erkenntnissen heraus, einen Widerspruch zum öffentlichen kultur­politischen Auftrag.

Die Finanzierung des Theaters ist an starre und flexible Finanzierungsverträge gebunden und die Durchsetzbarkeit dieser ist, weil der Zuschussgeber zugleich Auftraggeber oder Eigentümer ist, wenig erfolgversprechend, wenn öffentliche Haushalte aufgrund wirtschaftspolitischer Maßnahmen gekürzt werden müssen.

Für die öffentliche Verwaltung gilt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit und der Sparsamkeit, das auch für Theater als Zuschussnehmer als Ziel zu beachten ist.

Zur Erreichung aller ökonomischen Ziele ist die Erfüllung individueller Ziele wie, künstlerische Selbstverwirklichung, persönliche Entwicklung in der Theater­hierarchie, die Erlangung von Prestige, Ansehen und Anerkennung, von ent­scheidender Bedeutung.

Nur der „gute Ruf der Künstler“ und die positiven Erfahrungen des Theater­besuchers mit der jeweiligen Institution und den besuchten Vorstellungen be­wirken eine volle Auslastung des Theaters.

„Das Theater darf nicht danach beurteilt werden, ob es die Gewohnheiten seines Publikums befriedigt, sondern danach, ob es sie zu ändern vermag.“^[18]

3.3 Situationsanalyse

3.3.1 Unternehmensdarstellung

3.3.1.1 Geschichte des Landestheaters Linz

In einer Notlösung wurde im Jahr 1788 der Redoutensaal zu einem Theatersaal umgebaut. Der große Stadtbrand von 1800, der das Schloss und das Landhaus schwer beschädigte, ließ eine Weiterführung der Redoutensaal-Bühne als zu gefährlich erscheinen. Im Zuge der Wiederaufbauarbeiten und der Renovierungen wurde der Theaterneubau von den Landständen in Angriff genommen. In der Zeit von 1802 bis 1803 wurde das Theater an den Redoutensaal angebaut und die Fassade des gesamten Gebäudes im Stil des Empire renoviert.^[19]

Am 4. Oktober 1803 wurde das Linzer Landestheater, mit dem Schauspiel Oktavia von August von Kotzebue eröffnet. Für die Inneneinrichtung und die Bühne diente das Schikanedersche Theater an der Wien als Vorbild. Im Jahr 1957 wurden, nach Plänen von Professor Clemens Holzmeister, die Kammerspiele errichtet und mit Franz Werfels Drama, Paulus unter den Juden, der Öffentlichkeit übergeben. Der Umbau des Großen Hauses erfolgte im Jahr 1958, aus dem alten Logentheater wurde ein modernes Rangtheater. In einem feierlichen Akt wurde am 13. März 2009 das sanierte Foyer der Kammerspiele und das neue gläserne Vestibül eröffnet. Nach acht Monaten Bauzeit, parallel zum Spielbetrieb, verbindet das neue Vestibül die Spielstätten Kammerspiele und das Große Haus des Landestheaters an der Promenade. Ein eigener barrierefreier Zugang zur Promenaden-Tiefgarage schafft für die Besucherinnen und Besucher zusätzlichen Komfort.^[20]

Mit dem Neubau des Musiktheaters, als eine weitere Spielstätte des Landestheaters Linz, erfolgt eine Aufwertung eines ganzen Stadtteils. Die Gegend wo das Musiktheater errichtet wird, wird wesentlich an Lebens- und Wohnqualität gewinnen. Die Innenstadt wird bis zur Blumau verlängert und reicht vom Linzer Hauptplatz bis zum neu gestalteten Bahnhofsviertel. Die Fertigstellung des Musiktheaters ist für 2012 geplant.^[21]

3.3.1.2 Ausrichtung des Landestheaters Linz

Das Landestheater Linz ist ein öffentlich subventioniertes Mehrspartentheater im ganzjährigen Repertoirebetrieb und wird mit der Eröffnung des neuen Musik­theaters im Volksgarten als weiterer Spielstätte ab 2013 zusätzlich die Sparte Musical aufnehmen. Mit seinen Spielstätten Großes Haus, den Kammerspielen, U/Hof, Eisenhand und nun neu das Musiktheater unterhält das Landestheater mit seinen fixen Ensembles fünf eigenständige Sparten:

- Oper (Oper und Operette)
- Schauspiel
- Ballett
- Theater für junge Zuschauer
- Musical

Das Landestheater Linz gilt als größte kulturelle Einrichtung des Landes Oberösterreich und sieht sich als Quelle der Lebensfreude, der geistigen Energie und der künstlerischen Imagination für eine ganze Region. Es pflegt die Über­lieferung und Neubefragung großer musikalischer und literarischer Werke von der Antike bis zur Gegenwart mit den Mitteln der darstellenden Künste. Die Sparten Oper, Operette, Musical, Schauspiel, Ballett und Theater für junge Zuschauer bieten Jahr für Jahr etwa 35 neue Inszenierungen und bis zu 900 Vorstellungen für jährlich rund 230.000 Zuschauer jeden Alters. Von besonderer Bedeutung ist die Tatsache, dass eines der größten und besten Orchester Österreichs, das Bruckner Orchester Linz, das Musiktheatergeschehen am Landestheater unterstützt. Die Musiker des Orchesters setzen sich mit dem klassischen Opernrepertoire ebenso auseinander, wie mit Maßstab setzenden Uraufführungen und Auftragswerken österreichischer und internationaler Komponisten von Rang.^[22]

In seinem Selbstverständnis ist das Landestheater Linz ein Theater der Werdenden, das sich besonders um die Förderung junger Ausnahme­künstlerinnen und Ausnahmekünstler bemüht und ihnen den Weg zu internationaler Reputation ebnet. Es versteht sich vor allem als ein Theater, das durch die Kraft seines Ensembles lebt. Die Theaterleitung und das Ensemble verstehen ihr Theater als einen Ort der Begegnung und der Auseinandersetzung, der lebendigen Kontroverse, aber auch als einen Ort des lustvollen Genusses.^[23]

3.3.2 Spielplan und künstlerische Disposition

Der Spielplan sowie die künstlerischen Dispositionen stellen den Ausgangspunkt aller Kernprozesse eines Theaterbetriebes dar, die in ihrer zeitlichen Verbindlichkeit und mit ihren terminlichen Abhängigkeiten zu anderen Bereichen eng vernetzt sind. Die bühnenreifen Aufführungen sind neben der künstlerischen Entwicklung und Umsetzung in den ersten Phasen primär durch Abstimmungen mit der Bühnentechnik, dem Orchester, den Werkstätten, dem Kostümwesen und schlussendlich mit der Maske bestimmt. Theatermarketing und Öffentlich­keitsarbeit bereiten das Publikum auf den Kauf an den Kassen oder im Internet vor. Dies erfolgt in organisatorischer und administrativer Zusammenarbeit mit der Verwaltung im engeren Sinn durch die Fachbereiche wie Finanzen, Rechnungs­wesen, Controlling, Personal, Beschaffung, Gebäudeverwaltung, Recht und IT.

Die systemerhaltenden nicht künstlerischen Bereiche - „Theater-Enabler“ - siehe dazu auch Punkt 3.2.2, werden durch den internen Dienstleister Informationstechnologie (IT) über eine IT-gestützte Disposition und Termin­planung sowie mit weiteren IT-Services in ihrer Terminfolge und Wechselwirkung bedient.

Termine haben Attribute wie rechtzeitig, pünktlich, verbindlich, wiederkehrend, unaufschiebbar, fix, endgültig, etc.

Die Aufgabe bei der Entwicklung von Spielplänen ist es, im Zusammenwirken der Bereiche Intendanz, Chefdramaturgie und dem künstlerischen Betriebsbüro, einem zeitlich strukturierten und verbindlichen Planungsprozess zu folgen - allenfalls zu entwickeln - der die wesentlichen Elemente der Repertoire­planung, Premierenplanung als auch den allgemeinen Spielplan selbst enthält.

Die Entwicklung eines längerfristig künstlerischen Konzepts auf Basis des kultur­politischen Auftrages sollte für die Erstellung eines langfristigen Spielplans mit zentraler Festlegung von Premieren und Uraufführungen, für die Dauer der Bestellung eines Theaterintendanten - jedoch mindestens für 5 Jahre - eingeplant sein. Bevor der Jahresspielplan oder eine Spielplanvorschau der Öffentlichkeit bekannt gemacht werden kann, ist eine kostenmäßige Beurteilung der Produktionen, sowie eine finanzielle Machbarkeitsanalyse (Einnahmen- und Kostenplanung) durchzuführen.

Für die strategische Ausrichtung des Abonnementsystems als Grundauslastung, das von zentraler Bedeutung für das Theater ist, ist eine mehrjährige voraus­schauende Planung und Programmierung mit abwechslungsreichen Repertoire­stücken^[24] für erweiterte Kooperationen, wie beispielsweise mit Tourismus­verbänden, der Hotelerie und Gastronomie, sowie sonstigen Instituten, notwendig. Die zeitgerechte Festlegung und Einhaltung von Terminen ist für deren Planbarkeit zwingend erforderlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf den Vorstellungsspielplan von Repertoiretheatern^[25]

Die in der Abbildung 6: Einflussfaktoren auf den Vorstellungsspielplan von Repertoiretheatern nicht dargestellten finanziellen Einflussfaktoren stellen über nicht valorisierte und gekürzte Budgets eine weitere Herausforderung dar. Aufgrund der fehlenden Realkostenanpassungen muss mit geringeren Mitteln mindestens die gleiche Qualität auf den Bühnen zur Aufführung gebracht werden. Eine Lücke, die zu kompensieren ist. Zur Vermeidung von künstlerischen Einbußen werden die fehlenden Mittel meist über Einsparungen in den Bereichen der zu aktivierenden Investitionen und in den Instandhaltungen ausgeglichen. Wirkungsvolle Optimierungspotentiale können nur durch eine integrierte und „vorausschauende Planung“ realisiert werden. Durch diesen Ansatz ist es möglich, die Ressourcen optimal zu steuern.

Die richtigen Dinge (Effektivität) richtig tun (Effizienz).^[26]

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^[1] (BitCoin, 2012), Internet

^[2] (Mittermaier, 2012, S. 351)

^[3] vgl. (Hesseler & Görtz, 2007, S. 3 ff.)

^[4] vgl. (Hesseler & Görtz, 2007, S. 15 f.)

^[5] vgl. (Schatz, Egri, & Sauer, 2012, S. 8 f.)

^[6] (Allweyer, 2005, S. 314)

^[7] (Brandt, 2012) Internet

^[8] vgl. (Bergmann & Garrecht, 2008, S. 27)

^[9] (Bergmann & Garrecht, 2008, S. 29)

^[10] Rudolf Krämer-Badoni, (22.12.1913 – 18.9.1989), deutscher Schriftsteller

^[11] vgl. (Haunerdinger & Probst, 2008, S. 17)

^[12] (Jacobshagen, 2012) Internet

^[13] vgl. (Konrad, 2008, S. 222)

^[14] (Jacobshagen, 2012) Internet

^[15] vgl. (Bendixen & Weikl, Einführung in die Kultur- und Kunstökonomie, 3. Auflage, 2011, S. 21)

^[16] vgl. (Schmidt, 2012, S. 75)

^[17] (Schmidt, 2012, S. 75)

^[18] Berthold Brecht, (10.2.1898 – 14.8.1956), deutscher Dramatiker und Lyriker

^[19] vgl. (Landestheater Linz, 2003, S. 21-22)

^[20] vgl. (Land Oberösterreich, 2012)

^[21] vgl. (Stadt Linz, 2012) Internet

^[22] vgl. (Die OÖ Landesholding GmbH, 2012)

^[23] vgl. (Land Oberösterreich, 2012)

^[24] Für die Planung der Repertoirestücken ist in öffentlichen Theatern der kulturpolitische Auftrag

maßgeblich.

^[25] (Röper, 2006, S. 277)

^[26] eine gebräuchliche betriebswirtschaftliche Unterscheidung nach Peter Ferdinand Drucker