Eine Wirtschaft mit zunehmendem globalen Konkurrenz- und Kostendruck bedingt einen global gesteuerten Einsatz der vorhandenen Ressourcen – auch im Personalbereich. Beobachtet man, welche „positiven“ Auswirkungen ein groß angekündigter Stellenabbau auf die Außensicht der Effizienz von Unternehmen hat, so lässt sich vermuten, dass die Personalkosten nach wie vor eine zentrale Bedeutung im Personal- bzw. Human Ressource (HR)- Controlling haben. Ganz im Gegensatz zu dieser Wahrnehmung werden MitarbeiterInnen in großen Teilen der Managementliteratur häufig als Schlüsselressourcen oder als Humankapital betrachtet, das entwickelt werden will. Dahinter steht die Vorstellung der/s Mitarbeiter/in/s die/der als InnovatorIn, als UmsetzerIn von neuen Ideen sowie als Kristallisationspunkt für wertvolle Erfahrung und organisationales Wissen fungiert. Bei der Entwicklung eines Performance-Measurement-Systems für den international agierenden Werkzeughersteller AZ AG „Alles-Zerstörer“ hat man versucht, genau diesen Gegensatz zwischen Kosten- und Wertorientierung zu berücksichtigen. In der vorliegenden Fallstudie soll aus diesem Gesamtrahmen das Personalcontrolling herausgegriffen und näher beleuchtet werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Fallbeschreibung
2. Unternehmensvorstellung der AZ AG
3. Problemstellung
4. Ausarbeitung eines Konzepts für das Personalcontrolling im HR-Management der AZ AG
5. Übergreifendes Performance-Measurement-Systems bei der AZ AG
6. Konzeption eines personalzyklusorientiertes Kennzahlensystems im HR-Management der AZ AG
7. Umgang mit Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, ein fallbezogenes, prozessorientiertes Kennzahlensystem für das Personalcontrolling der AZ AG zu entwickeln, das sowohl die Effektivität und Qualität des HR-Managements messbar macht als auch einen Ausgleich zwischen Kosten- und Wertorientierung schafft.
- Entwicklung eines ganzheitlichen Performance-Measurement-Systems für den Personalbereich.
- Integration qualitativer und quantitativer Daten zur Steuerung der HR-Arbeit.
- Berücksichtigung globaler Kontextfaktoren und lokaler Anpassungsbedarfe in der Personalstrategie.
- Umgang mit Unschärfen, Lücken und Informationsverlusten bei der Kennzahlenmessung.
- Verzahnung des Kennzahlensystems mit dem gesamten MitarbeiterInnenzyklus.
Auszug aus dem Buch
7. Umgang mit Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem
Trotz der Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen und Berücksichtigung von kosten-, effizienz- und effektivitätsbezogenen Kennzahlen lassen sich Unschärfen und Lücken im erläuterten Kennzahlensystem nicht gänzlich vermeiden. Als zentrales Problem der Verwendung von Kennzahlen gilt der durch Verdichtung und Quantifizierung erzeugte Informationsverluste und darauf aufbauende Fehlinterpretationen. Als vermeintliche Gegensteuerungsmaßnahme findet häufig die Verwendung einer Vielzahl an Kennzahlen statt, was jedoch die Gefahr einer Kennzahleninflation deutlich erhöht und wiederum in Informationsverlusten, Ineffizienz und Inkonsistenz mündet. Weitere Unschärfen und Lücken ergeben sich aus der internationalen Ausrichtung und Stakeholder-Orientierung der AZ AG, die sich nicht vollständig in Kennzahlen messen lassen.
Um den Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem entgegenzuwirken und deren negative Wirkungen zu begrenzen, bietet sich der AZ AG ein Bündel verschiedener Möglichkeiten. Um die strategischen Ziele des ethnozentrisch-orientierten Personalbereichs mit minimalen Interessenskonflikten, eigenen Arbeitsmethoden sowie möglichst viel Know-how hinsichtlich prozessbezogenem Personalmanagement zu überwachen, empfiehlt sich die zentrale organisatorische Einordnung des Personalcontrollings auf fachlicher und disziplinarischer Ebene im Personalwesen. Dies stärkt zudem die Richtlinienkompetenz des Personalcontrollers gegenüber den Länderorganisationen und generiert Standardisierungsvorteile, deren Notwendigkeit angesichts einer Vielzahl an internationalen Besonderheiten in Kultur, Personalstrukturen, Personalkosten und Berichtssystemen offensichtlich ist. Wie schon mehrfach erläutert, trägt eine ausgeprägte Kommunikationskultur im Unternehmen dazu bei, dass trotz dieser zentralen Organisation Anregungen und Verbesserungsvorschläge aus dem Personalmanagement der Länderorganisationen entsprechend berücksichtigt werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Fallbeschreibung: Es wird der globale Konkurrenzdruck und der daraus resultierende Bedarf an einem Personalcontrolling aufgezeigt, das den Gegensatz zwischen Kosten- und Wertorientierung überbrückt.
2. Unternehmensvorstellung der AZ AG: Das Kapitel porträtiert das international tätige Unternehmen, seine globalen Strukturen sowie die ethnozentrische Personalstrategie.
3. Problemstellung: Hier wird das Ziel definiert, ein fallbezogenes Kennzahlensystem zu entwickeln, das die Effektivität des HR-Managements steuerbar macht.
4. Ausarbeitung eines Konzepts für das Personalcontrolling im HR-Management der AZ AG: Es werden die drei zentralen Ebenen des Personalcontrollings (Kosten-, Wirtschafts- und Effektivitätscontrolling) erläutert.
5. Übergreifendes Performance-Measurement-Systems bei der AZ AG: Das Kapitel stellt die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in eine messbare Personalstrategie vor.
6. Konzeption eines personalzyklusorientiertes Kennzahlensystems im HR-Management der AZ AG: Der Fokus liegt auf der Abbildung des gesamten MitarbeiterInnenzyklus durch Kennzahlen in verschiedenen HR-Prozessen.
7. Umgang mit Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem: Es werden Lösungsansätze diskutiert, um Messungenauigkeiten entgegenzuwirken und eine konsistente Steuerung trotz internationaler Herausforderungen sicherzustellen.
Schlüsselwörter
Personalcontrolling, AZ AG, Kennzahlensystem, Balanced Scorecard, Personalmanagement, HR-Steuerung, Performance-Measurement, MitarbeiterInnenzyklus, Stakeholder-Value, Personalstrategie, Humankapital, internationale Ausrichtung, Prozessorientierung, Effektivitätscontrolling, Wirtschaftlichkeitscontrolling
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines systematischen Personalcontrollings für einen international agierenden Konzern, die AZ AG.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die Schwerpunkte liegen auf der Messbarkeit von Personalprozessen, der strategischen Steuerung durch Kennzahlen und dem Umgang mit der Balance zwischen globaler Standardisierung und lokaler Anpassung.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Das Ziel ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems, das als Informationsinstrument die Effektivität und Qualität des HR-Managements transparent macht und wertorientierte Ansatzpunkte zur Steuerung liefert.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Es handelt sich um eine Fallstudie, die ein konzeptionelles Kennzahlensystem auf Basis einer Literaturanalyse entwickelt und auf die spezifischen Rahmenbedingungen der AZ AG anwendet.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden das Konzept des Personalcontrollings, der Einsatz einer Balanced Scorecard, der prozessorientierte MitarbeiterInnenzyklus sowie Strategien zum Umgang mit Kennzahlenunschärfen detailliert erarbeitet.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind unter anderem Personalcontrolling, Kennzahlensystem, Balanced Scorecard, Performance-Measurement und der MitarbeiterInnenzyklus.
Wie unterscheidet die AZ AG in ihrem Controlling-Konzept?
Das Unternehmen unterteilt sein Controlling in die drei Ebenen Personalkostencontrolling, Wirtschaftlichkeitscontrolling und Effektivitätscontrolling, um sowohl finanzielle Aspekte als auch die Prozessqualität abzubilden.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der AZ AG?
Die Unternehmenskultur wird als wesentlicher Erfolgsfaktor gesehen; Mitarbeiter werden primär als Wertgeneration und nicht nur als Kostenverursacher betrachtet.
- Quote paper
- Tobias Morath (Author), 2014, Personalcontrolling in einem international agierenden Konzern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281403
