Personalcontrolling in einem international agierenden Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Fallbeschreibung

2. Unternehmensvorstellung der AZ AG

3. Problemstellung

4. Ausarbeitung eines Konzepts für das Personalcontrolling im HR-Management der AZ AG

5. Übergreifendes Performance-Measurement-Systems bei der AZ AG

6. Konzeption eines personalzyklusorientiertes Kennzahlensystems im HR-Management der AZ AG

7. Umgang mit Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Controlling im Personalbereich der AZ AG

Abb.2: Phasen des Personalcontrollings bei der AZ AG und deren Ausgestaltung

Abb. 3: Die faktororientierte Balanced Scorecard der AZ AG

Abb. 4: Kennzahlensystem des prozessorientierten Personalcontrollings der AZ AG

Abb. 5: Übersicht über die im Kennzahlensystem der AZ AG verwendeten Kennzahlen

1. Fallbeschreibung

Eine Wirtschaft mit zunehmendem globalen Konkurrenz- und Kostendruck bedingt einen global gesteuerten Einsatz der vorhandenen Ressourcen – auch im Personalbereich. Beobachtet man, welche „positiven“ Auswirkungen ein groß angekündigter Stellenabbau auf die Außensicht der Effizienz von Unternehmen hat, so lässt sich vermuten, dass die Personalkosten nach wie vor eine zentrale Bedeutung im Personal- bzw. Human Ressource (HR)- Controlling haben. Ganz im Gegensatz zu dieser Wahrnehmung werden MitarbeiterInnen in großen Teilen der Managementliteratur häufig als Schlüsselressourcen oder als Humankapital betrachtet, das entwickelt werden will. Dahinter steht die Vorstellung der/s Mitarbeiter/in/s die/der als InnovatorIn, als UmsetzerIn von neuen Ideen sowie als Kristallisationspunkt für wertvolle Erfahrung und organisationales Wissen fungiert. Bei der Entwicklung eines Performance-Measurement-Systems für den international agierenden Werkzeughersteller AZ AG „Alles-Zerstörer“ hat man versucht, genau diesen Gegensatz zwischen Kosten- und Wertorientierung zu berücksichtigen. In der vorliegenden Fallstudie soll aus diesem Gesamtrahmen das Personalcontrolling herausgegriffen und näher beleuchtet werden.

2. Unternehmensvorstellung der AZ AG

Die AZ Gruppe ist ein weltweit führendes Unternehmen in Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von qualitativ hochwertigen Produkten, das den professionellen Kunden in der Baubranche und in der Gebäudeinstanthaltung Mehrwert bietet. Das AZ AG -Angebot umfasst die Produktlinien Bohr- und Abbautechnik, Direktbefestigung, Diamanttechnik, Dübeltechnik, Brandschutz- und Schaumsysteme, Installationstechnik, Messtechnik, Schraubtechnik sowie Trenn- und Schleiftechnik.

Die Schlüsselkompetenzen sind herausragende Innovation, höchste Qualität, direkte Kundenbeziehung und ein wirksames Marketing. Die AZ AG ist weltweit in über 120 Ländern präsent. Zwei Drittel der mehr als 15.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in den Verkaufsorganisationen, im Engineering und im Kundendienst unmittelbar für die Kunden tätig. Das Unternehmen betreibt eigene Produktionsstätten sowie Forschungs- und Entwicklungszentren in Europa und Asien. Die Personalstrategie die die AZ AG verfolgt ist dabei einen ethnozentrische Personalpolitik.

Am Hauptsitz des Konzerns im ländlichen Neidlingen arbeiten rund 1.500 Menschen. Die Geschäftspolitik orientiert sich am Stakeholder-Value-Ansatz. Nur der Einbezug der Interessen aller mit dem Unternehmen verbundenen Partner im In- und Ausland – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gemeinwesen, Behörden und die Finanzwelt – führt zu einer Vertrauensbasis, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens ermöglicht. Weil die AZ AG als europäisches Unternehmen zeigt, wie eine mitarbeiter- und kundenorientierte Unternehmenskultur sowie ein vorbildliches Führungsverhalten entscheidend zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen und die Unternehmenskontinuität sichern kann, wurde das Unternehmen 2014 mit dem Arbeitgeber-Preis „Wir sind so Super“ zum Schwerpunktthema „Unternehmenskultur und Führungsverhalten als Erfolgsfaktoren“ ausgezeichnet. Dies unterstreicht, dass die MiterarbeiterInnen auch im Personalmanagement vorwiegend als Wertgeneration und nicht als Kostenverursacher gesehen werden.

3. Problemstellung

Zur Sicherung der Führungsrationalität ist es notwendig, eine angemessene Transparenz in Bezug auf den Beitrag der Humanressourcen zum Unternehmensergebnis sicherzustellen. Da die wissenschaftliche Entwicklung des Personalcontrollings derzeit keine großen Impulse gibt, soll im Rahmen dieser Fallstudie ein fallbezogenes Kennzahlensystem für den HR-Bereich der AZ AG entwickelt werden. Es soll als Informationsinstrument in Bezug auf die Effektivität und Qualität des HR-Managements dienen und wertorientierte Ansatzpunkte für die Steuerung der HR-Arbeit liefern. Im Detail werden Antworten auf folgende Fragen gesucht:

Aufgabe 1: Wie muss ein Personalcontrolling aussehen, damit es Aufschluss über die Produktivität und Qualität des HR-Managements gibt?
Aufgabe 2: Wie können die vielfältigen Kontextfaktoren der einzelnen Länderorganisationen in einem übergreifenden Performance-Measurement-System berücksichtigt werden?
Aufgabe 3: Wie kann ein Kennzahlensystem für den Personalbereich aussehen, das den gesamten MitarbeiterInnenzyklus umfasst?
Aufgabe 4: Wie geht man mit Unschärfen und Lücken im Kennzahlensystem um?

4. Ausarbeitung eines Konzepts für das Personalcontrolling im HR-Management der AZ AG

Aus den Hauptaspekten der der Umwelt- und Unternehmensanalyse geht hervor, dass die AZ AG ihre kompetenten Mitarbeiter als Schlüsselressourcen wahrnimmt, die dem Unternehmen durch Kundenausrichtung, hohe Qualität in Arbeit und Produkt sowie Innovationsorientierung Wettbewerbsvorteile verschaffen. Um im globalen Umfeld, das von Konkurrenz- und Kostendruck gekennzeichnet ist, wettbewerbsfähig zu sein, ist die unternehmensweite Steuerung und Kontrolle von Arbeitsergebnissen und Prozessen hinsichtlich Produktivität und Qualität unerlässlich. Aus diesen Gründen sind diese beiden Aspekte in der Personalstrategie verankert, werden als Beurteilungskriterien der Arbeit im Personalbereich angewandt und bilden somit die Basis für das im Folgenden erläuterte Konzept des Personalcontrollings im HR-Management der AZ AG. Dies hat das primäre Ziel Effektivität und Effizienz im Personalbereich zu messen und zu steigern sowie Kostentransparenz herzustellen und zu sichern.^[1] Generell sind dabei neben ökonomischen Aspekten soziale und die Arbeitssituation beschreibende Zielsetzungen zu berücksichtigen.^[2] Ein Konzept des Personalcontrollings zur Steuerung des Personalbereichs als Organisationseinheit kann die genannten Anforderungen am ehesten erfüllen, wenn darin die drei Ebenen Personalkostencontrolling, Wirtschaftlichkeitscontrolling und Effektivitätscontrolling eingearbeitet sind (siehe Abb. 1).^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Controlling im Personalbereich der AZ AG^[4]

Das Wirtschaftlichkeitscontrolling gibt Aufschluss über die Effizienz bzw. Produktivität im Personalmanagement, indem es Kosten und Leistungen aller Tätigkeiten im Personalwesen in Relation zueinander setzt.^[5] Ergänzend dient das Personalkostencontrolling der Einhaltung des Budgets für den Personalbereich.^[6] Der im Personalmanagement generierte Nutzen widerspiegelt sich in der Qualität der geleisteten Arbeit und wird im Effektivitätscontrolling hinsichtlich dessen Beitrags zum Unternehmenserfolg beurteilt.^[7] Alle drei Bestandteile sind Gegenstand der Planung, Steuerung und Kontrolle der personalwirtschaftlichen Aktivitäten im Unternehmen.^[8] Dieser Prozess des Personalcontrollings bei der AZ AG berücksichtigt die prozess- und faktororientierte Sichtweise und wird in unterschiedliche Phasen unterteilt, die jeweils mit auf das Gesamtkonzept des Personalcontrollings abgestimmten Inhalten ausgestaltet sind (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Phasen des Personalcontrollings bei der AZ AG und deren Ausgestaltung^[9]

Der erste Schritt im dargestellten Prozess ist die Festlegung von Zielen auf Basis der Personal- bzw. Unternehmensstrategie nach dem SMART-Prinzip.^[10] Im Sinne des Stakeholder-Value Ansatzes ist bei der Definition strategischer Ziele die Berücksichtigung von Interessen unterschiedlicher Stakeholder des Gesamtunternehmens und des Personalmanagements , wie z.B. Kunden, Mitarbeiter, Betriebsrat, Arbeitnehmervertretungen, staatliche Behörden, und Sozialversicherungsträger, an dieser Stelle sinnvoll.^[11] Je konkreter diese Ziele definiert werden, desto genauer können in regelmäßigen Abständen quantitativ und qualitativ erhobene Ist-Daten dahingehend beurteilt werden, was wiederum zu genaueren Abweichungsanalysen mit messbarem Optimierungspotenzial führt und somit den Nutzen des Personalcontrollings maximiert.^[12] Zur Messung der Zielerreichung dienen Kennzahlen, welche die drei Ebenen Personalkosten, Wirtschaftlichkeit und Effektivität abdecken und in einem Kennzahlensystem auf die strategischen Zielsetzungen im Personalbereich ausgerichtet werden. Mit Soll-Ist Vergleichen werden die erhobenen Daten diesbezüglich analysiert und verglichen, um daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die Ergebnisse hieraus werden in Reportings weiterkommuniziert. Für einen effizienten Prozessablauf des erläuterten Personalcontrollingkonzeptes ist die permanente Informationsversorgung mit personalbezogenen, überwiegend quantitativen Daten unter der Beachtung (daten-) rechtlicher Aspekte aus einem IT-gestützten Personalinformationssystem essentiell.^[13] Ergänzende qualitative Daten fließen im Wesentlichen über Mitarbeiterbefragungen im Personalbereich in das Personalcontrolling ein und ermöglichen Aussagen über Stärken und Schwächen im Personalmanagement.^[14] Durch die Stakeholder-Orientierung des Unternehmens sowie seine globale Ausrichtung ist die uneingeschränkte Kommunikation zu internen und externen Interessensgruppen bzw. Tochtergesellschaften auf gegenseitiger Vertrauensbasis von zentraler Bedeutung und muss daher bei der Beurteilung der Arbeitsqualität auch im Personalmanagement berücksichtigt werden.

5. Übergreifendes Performance-Measurement-Systems bei der AZ AG

Ein in der Unternehmenspraxis weit verbreitetes Performance-Measurement-System, das den Umsetzungsprozess der Unternehmensstrategie unterstützt und geeignete Einzelkennzahlen zur Unternehmenssteuerung dahingehend verbindet, ist die Balanced Scorecard.^[15] Diese beinhaltet geeignete Perspektiven und Messgrößen, die aus der Unternehmens- bzw. Personalstrategie der AZ AG abgeleitet sind, die erbrachte Performance hinsichtlich Kosten, Effizienz und Effektivität beurteilen und auf die Realisierung eines unternehmensweiten Personalcontrollings abzielen. Im Vordergrund steht dabei der faktororientierte Ansatz des Personalcontrollings, der die Analyse, Steuerung und Optimierung des Personals als unternehmensweiter Einsatzfaktor zum Gegenstand hat.^[16] Zudem soll in der Auswahl der Kennzahlen der Ausgewogenheit quantitativer und qualitativer Aspekte Rechnung getragen werden. Um die Unternehmens- bzw. Personalstrategie des Unternehmens hinreichend abzubilden gliedert sich die faktororientierte Balanced Scorecard der AZ AG in die vier Perspektiven: Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kunden- / Stakeholderperspektive, Prozessperspektive und Entwicklungs- / Förderungsperspektive (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die faktororientierte Balanced Scorecard der AZ AG^[17]

Im Vorfeld der Performance-Messung der einzelnen Kennzahlen werden unter Einbezug möglichst vieler Impulse aus den Länderorganisationen auf der Unternehmens- bzw. Personalstrategie aufbauende und umfassende strategische Ziele für jede Perspektive sowie zur Messung der jeweiligen Zielerreichung geeignete Kennzahlen definiert.^[18]. Ergänzend hierzu müssen für jede Kennzahl Sollwerte und zur Erreichung erforderliche Maßnahmen mit Zeitbezug gesetzt werden, um zu einem späteren Zeitpunkt Soll-Ist Abweichungen und Benchmarks durchführen zu können.^[19] Analog zum zuvor erläuterten prozessorientierten Personalcontrolling setzen sich die Kennzahlen in der faktororientierten Balanced Scorecard in jeder Perspektive auch aus den drei Bereichen Personalkostencontrolling, Wirtschaftlichkeitscontrolling und Effektivitätscontrolling zusammen. Dies ermöglicht eine länder- und organisationsübergreifende Beurteilung des Personalressourceneinsatzes auf Basis dieser drei Aspekte. Zudem wird in der Balanced Scorecard die Stakeholder-Value Orientierung als Komponente der Unternehmensstrategie der AZ AG gestärkt und in einer ganzen Perspektive durch messbare Kennzahlen operationalisiert.

Um die Einbindung internationaler Kontextfaktoren in das faktororientierte Personalcontrolling zu ermöglichen, muss in einer ethnozentrischen Personalpolitik zuerst der Mutterkonzern den Faktoren die internationale Relevanz diese zu reporten zusprechen, damit diese im Folgeschritt in die Balanced Scorecard aufgenommen werden können. Generell besteht bei einer zu großen Vielzahl an Kennzahlen die Gefahr, dass diese nicht mehr im Einklang mit der Personal- oder Unternehmensstrategie stehen und dadurch deren Performance im internationalen Vergleich irrelevant ist. Dennoch sind Länderorganisationen dazu aufgerufen zusätzlich relevant erscheinende und standortspezifische Kennzahlen zu erheben und über ein zusätzliches Reporting an den Mutterkonzern weiterzuleiten. Auf diese Weise kann der Mutterkonzern regelmäßig prüfen, ob die Balanced Scorecard noch den zukunftsorientierten Anforderungen der Operationalisierung aller strategischen Ziele genügt oder ob Nachbesserungen, wie bspw. durch das Feedback von Länderorganisationen, Einzelpersonen, Gruppen, Stakeholdern oder Shareholdern des Unternehmens, notwendig sind.^[20] Aus diesem Kontext ist ersichtlich, dass der zentrale Erfolgsfaktor einer hoch ausgeprägten Kommunikationsintensität und Feedbackkultur im gesamten Unternehmen durch den länderübergreifenden Einsatz einer Balanced Scorecard zu einem gewissen Grad gesteuert werden kann, um insbesondere internationale Unterschiede zu identifizieren, kommunizieren und bei Bedarf zu implementieren.^[21] Eine Vorgehensweise dieser Art öffnet das Personalcontrolling der AZ AG für einen internationalen Kontext und ermöglicht trotz ethnozentrischer Orientierung ein gewisses Maß an Flexibilität in der Anpassung an die unterschiedlichen lokalen Rahmenbedingungen der Länderorganisationen.^[22] Nimmt zukünftig die Häufigkeit an Rückmeldungen aus den Länderorganisationen deutlich zu, ist seitens des Mutterkonzerns zu prüfen, ob die mit Kostenvorteilen verbundenen zentralen Organisationsstrukturen gelöst und durch eine dezentrale Organisation, aus der eine höhere Kundenorientierung resultiert, ersetzt wird.^[23] Dies verdeutlicht die zentrale zukünftige Herausforderung bei der Steuerung von Personalressourcen im Spannungsfeld von globaler Standardisierung und lokaler Anpassung eine Balance zu finden und Kommunikation unternehmensweit zu organisieren.^[24]

6. Konzeption eines personalzyklusorientiertes Kennzahlensystems im HR- Management der AZ AG

In vielerlei Hinsicht beeinflusst die Arbeit im Personalbereich maßgeblich Kosten, Effektivität und Effizienz der unternehmensweit eingesetzten Personalressourcen.^[25] Aus diesem Grund muss die Umsetzung der strategischen Zielsetzungen aus der faktororientierten Balanced Scorecard gleichermaßen auch im Personalmanagement der AZ AG angegangen werden. Dem Konzept zur strategiebezogenen Planung, Steuerung und Kontrolle aller Aktivitäten im Personalmanagement der AZ AG liegt der Ansatz des prozessorientierten Personalcontrollings zu Grunde. Die Aktivitäten im Personalbereich der AZ AG lassen sich dahingehend im Sinne einer Sichtweise, die den gesamten Zyklus der Mitarbeitenden umfasst, in Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalführung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung unterscheiden. In allen Bereichen werden die Personalmanagementprozesse hinsichtlich Kosten, Effizienz und Effektivität in einem Kennzahlensystem beurteilt (siehe Abb. 4).^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kennzahlensystem des prozessorientierten Personalcontrollings der AZ AG^[27]

[...]

^[1] Vgl. Bröckermann (2007), S. 527; Eisele und Doyé (2010), S. 367

^[2] Vgl. Eisele und Doyé (2010), S. 364f.

^[3] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 548; Zaugg (2009), S. 362

^[4] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dillerup und Stoi (2011), S. 548; Jansen (2008), S. 77ff.

^[5] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 548; Zaugg (2009), S. 363

^[6] Vgl. Bröckermann (2007), S. 533ff.; Dillerup und Stoi (2011), S. 548

^[7] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 548; Wimmer und Neuberger (1998), S. 545ff.

^[8] Vgl. Eisele und Doyé (2010), S. 365

^[9] Eigene Darstellung in Anlehnung an Eisele und Doyé (2010), S. 367; Jansen (2008), S. 15f.

^[10] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 91; Eisele und Doyé (2010), S. 368ff.

^[11] Vgl. Eisele und Doyé (2010), S. 369ff.

^[12] Vgl. Bröckermann (2007), S. 528f.

^[13] Vgl. Bröckermann (2007), S. 558; Eysel (2009), S. 32f.; Oechsler (2011), S. 190ff.

^[14] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 550; Oechsler (2011), S. 177f.

^[15] Vgl. Ackermann (2000), S. 18ff.; Dillerup und Stoi (2011), S. 550; Wimmer und Neuberger (1998), S. 566ff.

^[16] Vgl. Eysel (2009), S. 27f.; Jansen (2008), S. 76

^[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an Eisele und Doyé (2010), S. 381; Kaplan und Norton (1997), S. 9

Aus Vereinfachungsgründen wird auf die die exakte Definition der Kennzahlen, Sollwerte, Erläuterung von Maßnahmen und Angabe des Zeitbezugs in der Balanced Scorecard verzichtet.

^[18] Vgl. Ackermann (2000), S. 26ff.; Jansen (2008), S. 139ff.; Kobi (2008), S. 156

^[19] Vgl. Dillerup und Stoi (2011), S. 550

^[20] Vgl. Kobi (2008), S. 153

^[21] Vgl. Jansen (2008), S. 93f.; Zdrowomyslaw und Kasch (2002), S. 96ff.

^[22] Vgl. Ackermann (2012), S. 133ff.

^[23] Vgl. Kobi (2008), S. 130ff.

^[24] Vgl. Eidems (2010), S. 34ff.

^[25] Vgl. Jansen (2008), S. 76

^[26] Vgl. Oechsler (2011), S. 178f.; Wickel-Kirsch, Janusch und Knorr (2008), S. 143f.; Zaugg (2009), S. 364ff.

^[27] Eigene Darstellung in Anlehnung an Jansen (2008), S. 173f.; Schulte (2002), S. 156ff. Die darin verwendeten Kennzahlen werden in der Kennzahlenübersicht in Abb. 5 (siehe Anhang) detaillierter beschrieben