Möglichkeiten zur Umsetzung der Blue Ocean Strategy in der ICT-Branche

Inhaltsverzeichnis

II Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes

III Abbildungsverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Blue Ocean Strategy
2.1 Ursprung
2.2 Definition
2.3 Analysewerkzeuge: Strategisches Profil und Nutzenkurve
2.4 Implementierungsinstrument: Vier-Aktionen-Format
2.4.1 Implementierung des Vier-Aktionen-Formats am Beispiel von [yellow tail] 11
2.4.2 Exemplarische Umsetzungsbeispiele der einzelnen Faktoren
2.5 Abgrenzung zu den Wettbewerbsstrategien nach Porter

3 T-Systems International GmbH
3.1 Unternehmensprofil
3.2 Strategie
3.3 Die Bedeutung von Startups für die Telekom
3.4 T-Systems als Dienstleister im Automotive-Umfeld
3.4.1 Volkswagen als Kunde
3.4.2 Leitthemen der T-Systems: Core Beliefs
3.5 Strategisches Profil und Nutzenkurve der T-Systems International GmbH

4 Zwischenfazit

5 Potentielle Integration von Startups in das Produktportfolio der T-Systems
5.1 Bitplaces
5.2 Motion Logic
5.3 Veränderte Nutzenkurve der T-Systems

6 Experteninterviews
6.1 Methodik, Vorgehen und Ziel der Befragung
6.2 Ergebnisse
6.2.1 Derzeitiger Wettbewerb
6.2.2 Image und Kompetenzen der T-Systems im Bereich Automotive
6.2.3 Vorteile von Startups und deren Integration in das bestehende Produktportfolio..33
6.2.4 Schaffung eines potentiellen neuen Marktes und Erschließung einer neuen Nachfrage

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Kritische Betrachtung und Ausblick

V Anhang

VI Bibliographie

I Hinweis im Sinne des Gleichbehandlungsgesetzes

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsspezifische Differenzierung, wie z.B. Kunde/Kundin, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter.

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategien für Red Oceans und Blue Oceans

Abbildung 2: Strategisches Profil der US-amerikanischen Weinindustrie

Abbildung 3: Vier-Aktionen-Format

Abbildung 4: Strategisches Profil der Weinindustrie in den USA ergänzt um [yellow tail]

Abbildung 5: Fünf-Kräfte-Modell nach Porter

Abbildung 6: Strategisches Profil und Nutzenkurve der ICT-Branche im Automobilsektor

Abbildung 7: Verändertes strategisches Profil und Nutzenkurve

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Viele Konkurrenten, Preiskämpfe und eine immer mehr stagnierende Innovationskraft. Dies sind die derzeit passenden Beschreibungen für die Situation, in der sich die großen Informations- und Kommunikationstechnologie-Dienstleister wiederfinden. Auch in anderen Branchen stellt sich dieses Bild in ähnlicher Weise dar.¹

Die Kunden wünschen neue Lösungen, die schnell umsetzbar sind, zu besten Preisen. Währenddessen wächst die mobile Kommunikation stetig - und mit ihr das Datenvolumen und das politisch sensible Thema Cyberkriminalität. Leistungen müssen überall und jederzeit verfügbar sein. Dynamische Märkte, Globalisierung und der technologische Wandel erzeugen einen immer höheren Wettbewerbsdruck. Für Unternehmen bedeutet dies, auf diese Veränderungen schnell und sicher vorbereitet sein zu müssen. Dies sind die hauptsächlichen Herausforderungen, denen sich die ICT-Branche stellen muss und für die es Lösungsansätze zu finden gilt.

Bisher stand zur Lösung dieser Herausforderungen stets der Wettbewerb im Mittelpunkt der unternehmerischen Strategiearbeit. Aus diesem Grunde weiß die Gesellschaft heute sehr gut, wie man sich gegen die Konkurrenz durchsetzt. Die Eroberung neuer Märkte hingegen gilt als riskant und ist ohne entsprechende praktische Anleitungen bisher in den meisten Fällen ein Wunschdenken geblieben.

Den Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne zufolge ist eine langfristige Sicherung der eigenen Unternehmensposition jedoch nur über das Schaffen neuer Märkte, auf denen es keine Konkurrenz gibt, möglich. Der von diesen Autoren geschaffene und als Blue Ocean Strategy bezeichnete Ansatz soll in der vorliegenden Arbeit dargestellt werden und auf die Herausforderungen der ICT-Branche im Bereich Automotive angewandt werden. Die Fragestellung der Arbeit lautet, ob junge Startup-Unternehmen einem großen ICTDienstleister und vorliegend insbesondere der T-Systems International GmbH, im Sinne der Blue Ocean Strategy einen Vorteil verschaffen können. Dargestellt wird dieses Thema im Hinblick auf Produkte und Lösungen für den T-Systems Kunden Volkswagen im AutomotiveUmfeld.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im theoretischen Teil der Arbeit soll zunächst die Blue Ocean Strategy definiert und umfassend dargestellt werden. Dies erfolgt durch die Erörterung der charakteristischen Merkmale und Instrumente dieser Strategie.

Die Darstellung ausgewählter, exemplarischer Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung ergänzt die theoretischen Erläuterungen zur Blue Ocean Strategy. Durch die Abgrenzung zu Michael E. Porters Fünf-Kräfte-Modell wird die Blue Ocean Strategy im betriebswirtschaftlichen Kontext des strategischen Marketings eingeordnet. Zu diesem Zweck werden zunächst die Kerninhalte Porters Strategie herausgestellt und im Anschluss zu denen der Blue Ocean Strategy in Kontrast gesetzt. Anhand dieser Abgrenzung sollen die Vorteile und möglichen Potentiale der Blue Ocean Strategy verdeutlicht werden.

Im Kapitel 3 erfolgt die Beschreibung der T-Systems International GmbH. Dabei stehen die Fragen im Vordergrund, wie die T-Systems generell aufgebaut ist, welche Unternehmensstrategie verfolgt wird und welche Rolle die Partnerschaft mit Startup-Unternehmen spielt. Als hundertprozentige Tochtergesellschaft der Deutschen Telekom AG beschäftigt sich die T-Systems International GmbH überwiegend mit Informations- und Kommunikationstechnologien (engl. ICT) und stellt Produkte und Lösungen für folgende Branchen zur Verfügung: Automotive, Telekommunikation, Finanzen, Handel, Dienstleistungen, Medien, Energie, Fertigungsindustrie sowie für die öffentliche Verwaltung und das Gesundheitswesen. Zum Kerngeschäft der T-Systems zählen Outsourcing-Dienstleistungen für Telekommunikation und IT. Zu den Kunden der T-Systems gehören beispielsweise Shell, MAN, E.ON, Daimler, Philips und Volkswagen.

Der besondere Fokus soll auf den Besonderheiten des Unternehmens als ICT-Dienstleiter im Bereich Automotive liegen. Zu diesem Zweck werden Produkte und Lösungen der TSystems für den Automotive-Markt und die ICT-orientierten Bedürfnisse des Kunden Volkswagen dargestellt. Anhand des sogenannten strategischen Profils - eine für die Blue Ocean Strategy übliche Darstellungsmethode - wird die derzeitige Lage der T-Systems auf dem Markt verdeutlicht.

Im Rahmen eines Zwischenfazits werden in Kapitel 4 die bis dato erzielten Ergebnisse zusammengefasst und miteinander verknüpft. Somit wird die Ausgangslage der T-Systems in den Zusammenhang der Blue Ocean Strategy eingeordnet.

Im sich an das Zwischenfazit anschließenden Kapitel 5 geht es vorrangig um die Integration von Angeboten der Startups in das Portfolio der T-Systems und der sich dadurch ergebenden Auswirkungen auf die Positionierung der T-Systems am Markt. Zu diesem Zweck werden zwei ausgewählte Startup-Unternehmen kurz vorgestellt und auf dem Markt eingeordnet.

Was macht ausgerechnet diese zwei Startups zu möglicherweise innovativen Partnern der TSystems und inwieweit ist eine Kooperation mit ihnen für eine bessere Positionierung von TSystems dienlich? Benötigen Automobilkonzerne, wie beispielsweise Volkswagen, die Produkte der Startups? Welche innovativen Lösungen bieten sich an, um diese dem Kunden Volkswagen anzubieten?

Des Weiteren erfolgt die Beschreibung der sich möglicherweise ergebenden Auswirkungen auf die Positionierung der T-Systems durch die Integration von Startup-Produkten in das bestehende Produktportfolio. Hat sich das ursprüngliche strategische Profil der T-Systems verändert? Anhand des strategischen Profils und der dazugehörigen Nutzenkurve erfolgt die Bewertung, ob die T-Systems sich durch diese Produktintegration möglicherweise einen Blue Ocean schaffen konnte.

Im anschließenden Kapitel 6 werden die theoretisch und praktisch erläuterten Aspekte durch Experteninterviews aller drei beteiligter Stakeholder untermauert. Befragt werden leitende Angestellte der T-Systems, der Volkwagen AG und aus der Gruppe der StartupUnternehmen zu Innovationsthemen und Herausforderungen auf dem Markt, wichtigen Kriterien zur erfolgreichen Zusammenarbeit sowie Anforderungen an zukünftige Produkte. Im Fazit sollen zum einen Theorie und Praxis zusammengeführt werden und zum anderen die Leitfrage der Arbeit beantwortet werden. Welche konkreten Vorteile können sich für die T-Systems durch die Integration der Startup Produkte in ihr eigenes Produktportfolio ergeben? Leistet die Blue Ocean Strategy einen sinnvollen Beitrag zur Strategieverwirklichung der T-Systems International GmbH?

Abschließend werden die Abweichungen zwischen der literaturbasierten Darstellung² der Blue Ocean Strategy³ und der praktischen Umsetzung kritisch betrachtet und diskutiert.

2 Blue Ocean Strategy

2.1 Ursprung

Wie bereits eingangs erläutert stand der Begriff des Wettbewerbs in den vergangenen 30 Jahren stets im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie. So ist es nur schwer möglich über Strategie zu sprechen, ohne dabei Begrifflichkeiten wie Wettbewerbsstrategie, Wettbewerbsvergleich oder Wettbewerbsvorteile einzubeziehen. Ebenso ist in der konventionellen Ökonomie stets die Rede von Angebot und Nachfrage. Diese Marktstrukturen werden als gegeben betrachtet und die Nachfrage wird auf dem bestehenden Markt unter allen beteiligten Wettbewerbern aufgeteilt. Die Marktteilnehmer streben danach, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, besser zu sein als der Wettbewerb und sich somit den größtmöglichen Anteil eines bestehenden Marktes zu sichern.⁴ Des einen Gewinn ist daher als des anderen Verlust anzusehen. Bezogen auf die Marktstrukturen ist demnach das Angebot bei bestehender Nachfrage als variabel zu betrachten. Das konventionelle, strategische Marketing orientiert sich an theoretischen Überlegungen von beispielsweise Porters Fünf-Kräfte-Modell bis hin zur Wertkettenanalyse und trifft anschließend die Entscheidung, ob ein Unternehmen der Differenzierungs- oder der Kostenführerstrategie folgt.⁵

Die Blue Ocean Strategy zeigt hier einen anderen Ansatz auf und ist nicht zu verwechseln mit Porters Nischenstrategie, welcher zur Folge sich Unternehmen auf bestimmte Produkte, Dienstleistungen, Kunden oder Regionen fokussieren bzw. beschränken sollen.⁶ Kim und Mauborgne kommen zu dem Schluss, dass der Wettbewerb auf einem bestehenden Markt nicht im Mittelpunkt strategischer Überlegungen stehen sollte und zeigen einen wichtigen und lukrativeren Aspekt auf: „This involves not competing, but making the competition irrelevant by creating a new market space where there are no competitors - what we call a ‘blue ocean’.“⁷ Es geht also darum einen neuen Markt zu schaffen, auf dem es noch keinerlei Konkurrenz gibt. Auf diesem neuen Markt gilt es weiterhin eine neue Nachfrage bzw. vollkommen neue Nachfragegruppen zu erschließen und ein nachhaltig profitables Wachstum sicherzustellen. Kim und Mauborgne prägten in diesem Zusammenhang den Begriff der Blue Ocean Strategy.⁸

Im folgenden Kapitel 2.2 erfolgt die Definition dieses neuen Blue Ocean in Abgrenzung zu dem durch Wettbewerb geprägten Red Ocean. Zudem werden die theoretischen Grundlagen dieser Theorie in den folgenden Kapiteln näher erläutert.

2.2 Definition

Im Rahmen der Blue Ocean Strategy werden zwei unterschiedliche Märkte unterschieden. Die bestehenden und bereits bekannten Märkte werden als Red Oceans bezeichnet. Bei Blue Oceans hingegen handelt es sich um unbekannte Märkte, die bisher noch nicht erschlossen wurden.

Die Grenzen der Märkte in Red Oceans sind klar definiert und die Wettbewerbsregeln bekannt. Auf diesen Märkten kämpfen die Unternehmen um Marktanteile und um einen Nachfragevorsprung gegenüber den Wettbewerbern. Je dichter diese Branchen werden, desto kleiner werden Wachstums- und Gewinnchancen. Der Red Ocean ist somit geprägt von Massenware, einem harten Konkurrenzkampf und einem immensen Kostendruck. Das Gegenteil dazu stellt der Blue Ocean dar. Hier geht es um noch nicht erschlossene Märkte, die Generierung einer komplett neuen Nachfrage und den Ausblick auf ein äußerst profitables Wachstum.⁹

Die meisten Blue Oceans entstehen durch eine Ausweitung der vorherigen Marktgrenzen aus Red Oceans heraus. Dennoch sind Blue Oceans mehr als ausschließlich auf technischem Fortschritt basierende Neu- oder Weiterentwicklungen bestehender Produkte und Dienstleistungen.¹⁰ Dadurch, dass die Spielregeln in Blue Oceans erst noch festgelegt werden müssen, gibt es hier keinen Wettbewerb. Für die Unternehmen wird es dennoch wichtig bleiben sich dem Konkurrenzkampf zu stellen, denn Red Oceans werden weiterhin existieren. Durch zunehmend gesättigtere Märkte und ein die Nachfrage übersteigendes Angebot müssen die Unternehmen jedoch über den Tellerrand des Wettbewerbs hinausschauen. Nur so können sie Blue Oceans erobern und sich langfristig ein profitables Wachstum sichern.¹¹ In der folgenden Abbildung 1 werden die wesentlichen Unterschiede von Red Oceans und Blue Oceans einander gegenüber gestellt und miteinander verglichen.

Abbildung 1: Strategien für Red Oceans und Blue Oceans

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kim, W.; Mauborgne, R., 2005a, S.17.

Während in Red Oceans versucht wird, durch Wettbewerb auf dem vorhandenen Markt die Konkurrenz zu schlagen und die bestehende Nachfrage unter den Wettbewerbern aufzuteilen, werden in Blue Oceans neue Märkte geschaffen. Dort wird der Konkurrenz ausgewichen und eine neue Nachfrage erschlossen.¹² Durch den Wegfall des kostenintensiven Wettbewerbs wird der auf Red Oceans etablierte Zusammenhang zwischen Kosten und Nutzen ausgehebelt. Eine Entscheidung zwischen Differenzierung oder niedrigen Kosten ist nicht mehr notwendig. In einem Blue Ocean können die Unternehmen gleichzeitig Differenzierung und niedrige Kosten realisieren. Dementsprechend können Unternehmen dank der Blue Ocean Strategy ihren Kunden einen höheren Nutzen offerieren und gleichzeitig die eigenen Kosten senken. Kim und Mauborgne bezeichnen diesen Zusammenhang als Nutzeninnovation.¹³

Im Rahmen der Umsetzung der Blue Ocean Strategy finden explizite ManagementMaßnahmen Beachtung, die in den folgenden Kapiteln beschrieben werden.

2.3 Analysewerkzeuge: Strategisches Profil und Nutzenkurve

Als ein zentrales strategisches Analysewerkzeug stellen Kim und Mauborgne die Strategy Canvas und die Value Curve vor. Für die Begriffe Strategy Canvas und Value Curve prägte Reinhart Nagel als deutsche Übersetzung die Termini strategisches Profil und Nutzenkurve, welche auch in der vorliegenden Arbeit Verwendung finden sollen.¹⁴

Die Nutzenkurve ist das wesentliche Element des strategischen Profils. Bei der Nutzenkurve handelt es sich um eine grafische Darstellung des relativen Angebots eines Unternehmens bezogen auf die einzelnen Wettbewerbsfaktoren des Marktes. Mithilfe des strategischen Profils und der Nutzenkurve können das Angebot eines Unternehmens und die Angebote etwaiger Konkurrenten dargestellt und miteinander verglichen werden.¹⁵

Das strategische Profil erfüllt zwei Zwecke. Zum einen illustriert es an der Abszissen-Achse, welche Faktoren einen Markt bzw. eine Branche determinieren. Es wird erkennbar, welche Faktoren, Produkte und Dienstleistungen derzeit die Grundlage für den Wettbewerb bilden und in welche Aspekte die Konkurrenz investiert. Der zweite Zweck des strategischen Profils ist es, die Angebotsebene abzubilden, die Käufer bei den auf der Abszissen-Achse abgebildeten Faktoren des Wettbewerbs erhalten. Diese Ebene wird auf der Ordinaten-Achse des strategischen Profils abgebildet. Während ein hoher Wert bei einem Faktor bedeutet, dass das Unternehmen dem Kunden bei dem betreffenden Faktor einen großen Mehrwert bietet und viel in diesen investiert, stellt ein niedriger Wert diejenigen Faktoren dar, die in dem betreffenden Unternehmen bewusst oder unbewusst vernachlässigt werden.¹⁶

Im Folgenden sollen die Charakteristika des strategischen Profils zur Verdeutlichung der praktischen Implikationen dieser Analysewerkzeuge anhand eines Beispiels aus der USamerikanischen Weinindustrie dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategisches Profil der US-amerikanischen Weinindustrie

Quelle: Kim, W.; Mauborgne, R., 2005a, S.23.

Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, wurde der US-amerikanische Weinmarkt trotz zahlreicher Anbieter im Wesentlichen von zwei strategischen Profilen geprägt. Sowohl Anbieter von Premium- als auch von Billigweinen wiesen ein vom Verlauf her ähnliches Profil auf, wenngleich auf unterschiedlichem, dem jeweiligen Marktsegment entsprechenden Niveau.¹⁷ Kennzeichnend für die Billigweine sind in erster Linie der in Relation sehr niedrige Verkaufspreis und die anderen Wettbewerbskriterien mit niedrigem Ausschlag. Während die Kriterien Preis, Marketing, Alterungsfähigkeit, Prestige, Komplexität und die Palette von Weinsorten alle niedrige bis sehr niedrige Werte aufzeigen, weicht die Verwendung von Fachtermini als einziges Kriterium mit einem relativ hohen Wert ab. Hierbei handelt es sich um einen in der Weinindustrie elementaren Aspekt, durch den betont wird, dass es sich bei der Weinherstellung um Kunst und gleichermaßen eine Wissenschaft handelt. Ausschließlich Kennern ist es vorbehalten, diese für Laien unverständliche Fachsprache zu verstehen.¹⁸ Wie Abbildung 2 ebenfalls zu entnehmen ist, zeichnet ein über alle Wettbewerbskriterien hinweg relativ hoher Wert die Weine des Premium-Segments aus.

Die Strategien beider Weinkategorien sind zwar auf unterschiedlichen Höhen der Angebotsebene angesiedelt, dennoch weisen sie einen fast parallelen Verlauf auf. Um diese strategischen Nutzenkurven nachhaltig ändern zu können und so einen neuen Markt und neue Kundengruppen erschließen zu können, reichen das fortwährende Benchmarking und der harte

Wettbewerb nicht aus.¹⁹ Lediglich durch die Änderung des strategischen Fokus kann eine solche Änderung erreicht werden. Mit dem Fokus weg von der Konkurrenz und hin zu den Alternativen sowie von Kunden zu Nichtkunden lässt sich das Problem der Entscheidung zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft lösen. Auf diese Weise kann über die Branchengrenzen hinweg ein neuer Nutzen für die Käufer generiert werden.²⁰ Genau dies hat die australische Kellerei Casella Wines mit der neuen Produktlinie [yellow tail] auf dem US-amerikanischen Markt umgesetzt. Die Kellerei fand heraus, dass für die meisten erwachsenen Amerikaner das Weintrinken zu kompliziert und komplex ist. Die Alternativen wie Bier, Cocktails und andere Spirituosen wurden in Amerika dreimal so viel konsumiert wie Wein. Aus diesem Grund strebte die Kellerei an, einen Wein zu kreieren, der einfach zu trinken ist und wieder Spaß macht. Dadurch konnte ein neuer Nutzen generiert werden. In der Konsequenz ließen sich neue Kundengruppen erschließen, die vorher keine Weintrinker waren.²¹ Zur Erzeugung dieser neuen Nutzenkurve bediente sich Casella Wines dem Vier-Aktionen-Format, das im Folgenden vorgestellt werden soll.

2.4 Implementierungsinstrument: Vier-Aktionen-Format

Während das strategische Profil inklusive der dazugehörigen Nutzenkurve im Rahmen der Blue Ocean Strategy das wesentliche Analysewerkzeug darstellt, handelt es sich bei dem Vier-Aktionen-Format um das Instrument zur Implementierung dieser Strategie. Zur Generierung einer neuen Nutzenkurve ist es nötig, diejenigen Aspekte zu rekonstruieren und umzugestalten, die für den Käufer einen Nutzen bedeuten. Die umseitig in Abbildung 3 aufgeführten vier Einflussgrößen bieten Unternehmen die Möglichkeit, die Probleme des Markts zu untersuchen und zu beurteilen. So kann bei gleichzeitig niedrigen Kosten eine höhere Differenzierung erreicht werden und eine neue Nutzenkurve erzeugt werden.²²

[...]

¹ Vgl. Bea, Franz X., Haas, Jürgen, 2012, S.3.

² Die der vorliegenden Arbeit zu Grunde liegende Literatur ist stark von der Arbeit der Autoren Kim und Mauborgne geprägt. Andere Autoren greifen zwar auf deren Ideen zurück, zitieren sie allerdings lediglich ohne die Theorie um eigene Aspekte zu ergänzen. Dennoch werden im Sinne der Grundsätze wissenschaftlichen Arbeitens wesentliche Aspekte der Blue Ocean Strategy durch den Verweis auf mehrere Quellen bestätigt, auch wenn diese denselben Ursprung haben.

³ Der Begriff Blue Ocean Strategy wird in der vorliegenden Arbeit als Eigenname verwendet und nicht durch Übersetzungen ins Deutsche ersetzt.

⁴ Vgl. Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves, 2011, S.29.

⁵ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005b, S.105 ff.

⁶ Vgl. Danner, Marc, 2002, S.57.

⁷ Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005b, S.106.

⁸ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.4.

⁹ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.4.

¹⁰ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2009, S.4.

¹¹ Vgl. Scheuss, Ralph, 2012, S.108.

¹² Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.5.

¹³ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005c, S.16.

¹⁴ Vgl. Nagel, R einhart, 2009, S.48.

¹⁵ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005c, S.25.

¹⁶ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.24.

¹⁷ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.25 ff.

¹⁸ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005c, S.26.

¹⁹ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005a, S.27.

²⁰ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2005c, S.28.

²¹ Vgl. Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée, 2009, S.8.

²² Vgl. Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, 2011, S.109 ff.