Der Zusammenhang von Unternehmensattraktivität und kulturellem Wandel

Steigerung der Unternehmensattraktivität im Kontext von Beschleunigung und mobiler Freiheit mittels Work-Life-Balance Konzepten


Hausarbeit (Hauptseminar), 2013
20 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Kultureller Wandel in der Arbeitswelt und Folgen für den Arbeitnehmer
2.1 Beschleunigung
2.2 Mobile Freiheit durch Miniaturisierung und berufsbedingte Mobilität

3. Kultureller Wandel in der Gesellschaft hin zur Work-Life-Balance
3.1 Die „Generation Y“
3.2 Work-Life-Balance Definition
3.3 Das Konzept von Work-Life-Balance-Modellen für Unternehmen

4. Herausforderungen für Unternehmen
4.1 Notwendigkeit von Work-Life-Balance Angeboten um die Unternehmensattraktivität zu steigern
4.2 Praxisbeispiele der Umsetzung

5. Kritik an Work-Life-Balance Angeboten

6. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Das tägliche Leben vieler Arbeitnehmer, gerade in Managementfunktionen, unterliegt mittlerweile einem hohen Stressfaktor. Dieser wird durch unterschiedliche Faktoren ausgelöst, sei es die straffe Zeitplanung innerhalb des Berufs, viele Reisen oder die ständige Verfügbarkeit durch neue Medien wie Smartphones oder Laptops mit mobilem Internet. Selbst Situationen die früher für Ruhepausen genutzt worden sind, können heute als Arbeitszeit genutzt werden – was unter dem Druck des Arbeitgebers auch häufig der Fall ist.

Außerdem ist eine klare Trennung zwischen Arbeits- und Freizeit oftmals nur schwer auszumachen, ständige Erreichbarkeit heißt oftmals auch ständige Arbeitsbereitschaft. In diesem Trend ist der Arbeitnehmer aber durch Faktoren wie den Fachkräftemangel und neuen Arten von Rekrutierungsmaßnahmen nicht mehr nur Leittragender – für viele Arbeitsnehmer könnte eine intakte „Work-Life-Balance“ inzwischen ein wichtiger Anreiz sein, um sich für einen Arbeitgeber zu entscheiden. „Die drohende demografische Lücke, der hohe Bedarf an hochqualifizierten Fach- und Führungskräften lässt Unternehmen intensiv nach Möglichkeiten der Mitarbeitergewinnung und -bindung suchen, also die Frage beantworten, wie gestalte ich den Arbeitsplatz, um ihn für die Mitarbeiter attraktiv zu machen.“[1]

Diese Ausarbeitung soll der Frage nachgehen, was genau eine mögliche Trennung von Arbeits- und Freizeit ausmacht und wie diese von Firmen – auch im eigenen Interesse genutzt werden kann. Immer häufiger werden die Begriffe Fachkräftemangel und fehlende Kompetenzen von Mitarbeitern als Gründe für Stagnation in Unternehmen angeführt – wäre es möglich mittels eines attraktiven und modernen „Work-Life-Balance“-Programms hier entgegenzusteuern?

Im ersten Teil der Arbeit wird auf die kulturellen Veränderungen in der Arbeitswelt eingegangen und dabei die Trends der Beschleunigung und mobilen Freiheit näher thematisiert. In Kapitel drei werden die kulturellen Veränderungen in der Gesellschaft auch anhand einer Thematisierung der „Generation Y“ dargelegt, um anschließend das Konzept der Work-Life Balance zu beschreiben. Ab dem vierten Kapitel wird auf die Unternehmensebene eingegangen und inwieweit hier Herausforderungen durch die Veränderungen in Arbeitswelt und Gesellschaft, mit Bezug auf die Work-Life-Balance entstehen. Hier wird auch die Notwendigkeit der Unternehmensattraktivität näher erläutert und schließlich Praxisbeispiele für Work-Life-Balance-Konzepte gegeben. Bevor ein Fazit gezogen wird, widmet sich Kapitel fünf den negativen Aspekten der Work-Life-Balance und zeigt, wie schwer die Umsetzung solcher Konzepte sein kann.

2. Kultureller Wandel in der Arbeitswelt und Folgen für den Arbeitnehmer

Viele gesellschaftliche Veränderungen haben auf das alltägliche Arbeitsleben einer großen Anzahl von Menschen direkte Auswirkungen. Während sich in der Vergangenheit die Bereiche Beruf und Privatleben zeitlich und räumlich relativ klar voneinander abgrenzen ließen und traditionelle Rollenbilder suggerierten, dass der Fokus des Mannes vor allem auf dem Berufsleben, der Fokus der Frau vor allem auf der Familie liegt, hat sich dieses Bild in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Dazu kommen der demografische Wandel, der steigende Anteil berufstätiger Frauen, die technische Durchdringung in allen Lebensbereichen und sich verändernde Arbeitsbedingungen, die dazu führen, dass die Anforderungen im Berufsleben und Privaten starken Veränderungen unterliegen, die zu managen immer anspruchsvoller wird.[2]

In den letzten Jahrzehnten war in der Arbeitswelt, unter anderem durch die im Folgenden dargestellten Prozesse, ein deutlicher Trend zur dauerhaften Bereitschaft des Arbeitnehmers zu erkennen. Durch die technische Entwicklung, zum Beispiel der Mobiltelefone hin zu kleinen Multimediazentren oder der tragbaren Computer, ist es uns mittlerweile nahezu überall möglich erreichbar zu sein. Sogar Tätigkeiten unseres Arbeitslebens können wir mittlerweile weit entfernt vom eigentlichen Arbeitsplatz durchführen.

Hierzu schreibt Christian Holzer: „Die meisten Menschen sind leistungsbereit. Sie wollen sich selbst einbringen und sich selbst verwirklichen, das treibt sie an. Dieses Verhalten passt sehr gut in unsere Zeit, in der „beschäftigt sein“ als Gradmesser des Erfolges gilt. Wer nichts zu tun hat oder wer nichts tun will, ist unten durch. Zeit haben gilt als negative Qualität. Wer erfolgreich ist, hat keine Zeit, man hat Stress oder zumindest sehr viel zu tun!“[3] Passend lassen sich auch in der Unternehmenskultur Gründe dafür finden, warum als zu hoch angesehene Arbeitszeitvolumina auftreten können. Für bestimmte Unternehmensgruppen (bspw.: Banker, Berater, Wirtschaftsprüfer etc.) ist es nahezu selbstverständlich geworden, dass der Arbeit die größte Priorität beigemessen wird, was in der Konsequenz bedeutet, ständig erreichbar zu sein.[4]

Im Folgenden wird in den ersten beiden Teilen dieses Kapitels auf die beiden Umweltfaktoren Beschleunigung und Miniaturisierung eingegangen, während sich der dritte Teil mit der mobilen Freiheit und direkt auf die Arbeitswelt bezogen mit der berufsbedingten Mobilität auseinandersetzt.

2.1 Beschleunigung

Einer der Trends, die die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt von Morgen beschreiben, ist die Beschleunigung. Hiermit ist die Beschleunigung aller Geschäftsprozesse gemeint, von der Ideengenerierung über die Produktentwicklung bis hin zur Unikatfertigung und Dienstleistungserbringung.[5] Produktlebenszyklen werden immer kürzer, technische Neuerungen treten schneller auf, und fordern immer wieder eine Umstellung von uns. Es kommt, wie Helmut Rosa schreibt, zu einer Verdichtung:

„Objektiv lässt sich die Beschleunigung des Lebenstempos durch eine unmittelbare Erhöhung der Handlungsgeschwindigkeit, aber auch durch eine Verringerung von Pausen und Leerzeiten zwischen den Aktivitäten erreichen, was auch als „Verdichtung“ von Handlungsepisoden bezeichnet wird. Eine solche Verdichtung und damit Steigerung der Handlungsepisoden pro Zeiteinheit lässt sich über deren unmittelbare Beschleunigung hinaus aber auch durch ihre Überlagerung, d. h. durch die simultane Ausführung mehrerer Tätigkeiten („Multitasking“) erzielen.“[6]

Dies zeigt wie sehr die Beschleunigung, also der Wunsch möglichst viel in immer kürzerer Zeit zu erreichen, dazu führt, wie die Menschen, trotz der Entwicklung immer zeitsparender Techniken in allen Lebensbereichen (z.B. Mikrowelle, ICE-Züge, Spülmaschine oder Kopiergerät) unter immer größerem Zeitmangel leiden.[7]

Dass es uns möglich ist, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun, während in der Vergangenheit nur die Konzentration auf eine Sache möglich war, hängt auch mit der Entwicklung von Kleinstgeräten zusammen, die mittlerweile wahre Alleskönner sind. Im nächsten Unterpunkt wird näher auf diese Entwicklung eingegangen.

2.2 Mobile Freiheit durch Miniaturisierung und berufsbedingte Mobilität

Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, verdichten sich unsere Abläufe mehr und mehr. Hierfür sind auch die technischen Geräte verantwortlich, die zunächst nur an einem festen Platz bedienbar waren und nun überall von uns benutzt werden können: „(..) im Falle der Portable-Nutzung kommt es zu ungewohnten Überlagerungen, die traditionale Grenzziehungen in Frage stellen, und zwar vornehmlich die als Dichotomie konstruierten Sphären von privat und öffentlich sowie Arbeit und Freizeit“[8]

Dies ist nichts wirklich Neues, schon seit mehreren Jahren fallen, gerade auch in Transportvehikeln wie Zügen oder auch Flugzeugen immer mehr Arbeitstätige auf, die Ihren Sitz oder Abteil während ihrer Reise zum Büro umfunktionieren. Zu dieser Ausprägung der Miniaturisierung schreibt Weber: „Hierbei nahmen die Zeiten des Fortbewegens eine besondere Stellung ein. Solche Reisezeiten wurden in der Vergangenheit der Mobilitätsforschung meist als unproduktive und mithin „verlorene“ Zeit angesehen, dies es zu vermeiden gelte. Dabei wurde übersehen, dass Reisende ihre Mobilitätszeiten durchaus nicht untätig verbringen.“[9] Das Genießen des Fluges oder der Landschaft während einer Reise wird hiermit völlig verdrängt und der Mensch schafft sich seinen eigenen „Arbeitskosmos“ mittels Handy, Laptop und (nahezu) ständigem Internetempfang wird Reisezeit zur Arbeitszeit. Das Erlebnis der Reise wird zu einem normalen Tag im Büro.

Doch neben der durch technische Entwicklung, die uns ein Mehr an Mobilität verleiht und unser Arbeitsleben beeinflusst, sind auch die Strecken, die durch die Arbeit auf sich genommen werden deutlich angestiegen.[10]

Nach Schneider et al. (2010) lässt sich diese Art der Mobilität in zwei Formen darstellen. Zum einen in der residenziellen Mobilität, welche bedeutet, dass der Arbeitnehmer zum Erhalt des Arbeitsplatzes umzieht, sei es innerhalb eines Landes oder Migration in ein anderes, sowie eine längere Auslandsentsendung. Die zweite Form, zirkuläre Mobilität, meint eine regelmäßige Bewegung, bei der aber zum Wohnsitz zurückgekehrt wird. unter diese Form fallen:

- tägliches Pendeln oder Wochenendpendeln
- Vari-Mobilität (Personen arbeiten an verschiedenen Orten, machen viele beziehungsweise längere Dienstreisen und sind häufig nicht zu Hause)
- Saisonarbeit
- mobile Berufe wie Fernfahrer oder Wartungstechniker.[11]

Heute sind nach verschiedenen Studien etwa 40 Prozent der Beschäftigten zirkulär oder sowohl zirkulär als auch residienziell mobil.[12]

Diese Entwicklungen zeigen, wie sehr heutige Arbeitnehmer durch die technische Entwicklung in der Lage sind ständig auch als Arbeitnehmer zu funktionieren – und das mit immer größerer Produktivität. Schließlich lassen sich viele Dinge mittlerweile gleichzeitig oder mit großer Zeitersparnis im Vergleich zu dem Ende des letzten Jahrhunderts erledigen. Doch schon jetzt wird klar, dass diese Produktivität und Aktivität Grenzen haben. Im folgenden Abschnitt wird dieser Wandel thematisiert, der auch das Konzept der Work-Life-Balance darstellt und ihre Bedeutung erklärt.

3. Kultureller Wandel in der Gesellschaft hin zur Work-Life-Balance

Wenn es um die Wettbewerbsfähigkeit, die Entwicklung der Arbeitswelt und auch der Gesellschaft in Europa und speziellem im deutschsprachigen Raum geht, fallen schnell die Begriffe des Demografischen Wandels und dem daraus resultierenden Fachkräftemangel. Die geburtenstarken Jahrgänge werden Schritt für Schritt von Jahrgängen abgelöst, die andere Ansichten von einer erfüllenden Karriere haben und neue Forderungen an Unternehmen stellen. In diesem Abschnitt gehe ich auf die als „Genaration Y“ betitelten Jahrgänge ein, die nun auf den Arbeitsmarkt drängen und diesen verändern könnten, während anschließend das Konzept der Work-Life-Balance und die zur Umsetzung wichtigen Modelle dargelegt werden.

3.1 Die „Generation Y“

Mitarbeiter schließen sich Unternehmen an und leisten ihre Beiträge für diese, wenn die Anreize (materiell und nicht-materiell), die sie dafür erhalten, ausreichend hoch sind. So lautet, sehr kurz zusammengefasst, ein Teil der Anreiz-Beitrags-Theorie der amerikanischen Wissenschaftler James March und Herbert A. Simon (letzterer Wirtschaftsnobelpreisträger 1978) aus ihrem Werk Organizations aus dem Jahre 1958. Diese stellten allerdings damals schon fest, dass sich Unternehmen den gewünschten Anreizen der Arbeitnehmer anpassen müssen um weiterhin attraktiv zu sein.[13] Dieses Konzept hat im Grunde bis heute noch Aktualität, nur scheint es für die Unternehmen immer schwerer zu werden zu erkennen welche Anreize gerade die zukünftigen Führungskräfte und heiß umworbenen Fachkräfte antreiben sich der Unternehmung anzuschließen und auch lange bei dieser tätig zu bleiben. Diese junge Gruppe der Fachkräfte - die Generation Y (auch Millenniums oder Net Generation bezeichnet) ist nicht eindeutig definiert – meistens werden die Jahrgänge 1980 bis 1993 darunter zusammengefasst. Sie stellen mit rund 51 Millionen die größte Gruppe auf dem europäischen Arbeitsmarkt dar - in den nächsten Jahrzehnten werden sie den Arbeitsmarkt prägen.[14]

Die von dieser immens wichtigen Gruppe gestellten Forderungen an Unternehmen sind Komplex: die Generation Y möchte für ein gutes Unternehmen arbeiten – dabei bezieht sich gut nicht nur auf die Arbeit selbst, sondern auch auf die Kultur des Unternehmen. Wie wird mit Kunden umgegangen? Wie wird Gewinn gemacht? Wie kümmert man sich um Mitarbeiter und Gesellschaft? Die Generation Y ist nicht bereit für Geld alles zu tun und Versprechungen zu glauben, sie müssten nur hart genug arbeiten, um eines Tages Karriere zu machen. Hier und jetzt Zeit für Ihr Privatleben und ihre Familie zu haben und dafür weniger Stress und Druck ausgesetzt zu sein, ist ihnen wichtiger als die klassischen Anreizmechanismen wie beispielsweise mit einem höheren Gehalt oder Firmenwagen.[15]

Flexible Arbeitszeitprogramme sind bisher zu standardisiert oder administriert, um attraktiv auf diese Generation zu wirken. Diese Lücke muss gefüllt werden, um junge, motivierte Mitarbeiter anzulocken. Wie bei der Maßkonfektion muss es auch mitarbeiterindividuelle Karrierepläne geben, die sowohl transparent als auch einfach nutzbar sind. Diese Veränderungen müssen Unternehmen zügig umsetzen, um die Generation Y als qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten.[16]

Bezogen auf den Wertewandel prägen u. a. der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Lebensgenuss und Selbstentfaltung bei einer gleichzeitig sinkenden Bereitschaft zur Unterordnung (auch im Hinblick auf traditionelle, starre Arbeitsstrukturen) das Selbstverständnis der jüngeren Generation.[17]

[...]


[1] Voggenreiter (2013), S.198.

[2] Vgl. Collatz/Gudat (2011) S. 1.

[3] Holzer (2013), S. 102.

[4] Vgl. Collatz/Gudat (2011) S. 2.

[5] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005) S. 13.

[6] Vgl. Rosa, H. (2007), S. 147. Nach Garhammer (1999) S. 470ff. sowie Robinson und Godbey (1999), S. 24ff.

[7] Vgl. Holzer (2013) S. 104.

[8] Weber, H. (2008), S. 25.

[9] Weber, H. (2008), S. 29.

[10] Vgl. Paridon (2012) S. 79

[11] Vgl. Schneider et al. (2010) S. 148.

[12] Vgl. Paridon (2012) S. 79.

[13] Vgl. Simon/ March (1993) S. 84ff.

[14] Vgl. Böhnlich (2009) S. 42.

[15] Vgl. Böhnlich (2009) S. 43f.

[16] Vgl. Böhnlich (2009) S. 44.

[17] Vgl. Böhne, Breutmann (2012), S. 24, nach Rosenstiel 2007.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Der Zusammenhang von Unternehmensattraktivität und kulturellem Wandel
Untertitel
Steigerung der Unternehmensattraktivität im Kontext von Beschleunigung und mobiler Freiheit mittels Work-Life-Balance Konzepten
Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg  (Organisation und Personal)
Veranstaltung
„Unternehmen und kultureller Wandel in der Gesellschaft“
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
20
Katalognummer
V281867
ISBN (eBook)
9783656765370
ISBN (Buch)
9783656765387
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kultureller Wandel, Unternehmensattraktivität, Work-Life-Balance
Arbeit zitieren
Nils Kruse (Autor), 2013, Der Zusammenhang von Unternehmensattraktivität und kulturellem Wandel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281867

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