Die veränderte Rolle von Kommunikation im Vergleich von traditionellen und strukturinnovativen Arbeitskonzepten

Inhalt

1 Einleitung
Der Begriff der Kommunikation als Bezugspunkt der Analyse

2 Kommunikation in traditioneller Arbeitsorganisation
2. 1 „Rationale“ Organisierung, wissenschaftliche Betriebsführung und bürokratische Organisationsgestaltung
2. 2 Formelle Organisation und offizielle Regelung von Kommunikation
2.2.1 Kommunikation mit den Vorgesetzten der Shop-floor-Ebene
2.2.2 Kommunikationsanforderungen unter Produktionsmitarbeitern
2.3 Informelle Kommunikation und Selbsttätigkeit der Produktionsmitarbeiter

3 Kommunikation in selbstorganisierter Gruppenarbeit
3.1 Kommunikation innerhalb der Arbeitsgruppe
3.1.1 Erweiterter Aufgaben- und Funktionsumfang und Rotation in der Gruppe
3.1.2 Selbstorganisation
3.1.3 Probleme aus der Zusammenarbeit in Gruppen und durch Selbstorganisation
3.2 Kommunikation zwischen Gruppe und Vorgesetzten
3.2.1 Die neue Rolle der Vorgesetzten
3.2.2 Zielvereinbarungen

4 Fazit

1 Einleitung

Seit einigen Jahren werden in Verbindung mit dem Wandel von Marktanforderungen traditionelle Unternehmenskonzepte, die durch hierarchischen Aufbau und arbeitsteilige Produktionsprozesse charakterisiert sind, zunehmend in Frage gestellt. Es zeichnet sich eine Tendenz zu Konzepten ab, die auf dezentrale, nicht nach der Fachlogik ausgerichtete Unternehmensstrukturen, flache Hierarchien, mehr Autonomie, dezentrale Entscheidungsmöglichkeiten und unterschiedliche Formen von Gruppenarbeit setzen, um unter anderem den steigenden Flexibilitätsanforderungen gerecht werden zu können.

Mit der Umstellung auf strukturinnovative Formen von Gruppenarbeit und der damit verbundenen Arbeitsorganisation ist nicht nur eine völlig neue Form von Arbeit und eine Neueinordnung der Produktion in die betrieblichen Strukturen, sondern auch ein weitreichend verändertes Verständnis von Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie innerhalb der Shop-floor-Ebene und der einzelnen Arbeitsgruppen verbunden. Es stellt sich dabei auch die Frage, wie Kommunikationsstrukturen gestaltet werden sollten. Dabei wird hier davon ausgegangen, dass eine deterministische Vorstellung und Gestaltung erwünschter Strukturen allenfalls suboptimal greifen kann und dass Kommunikationsbeziehungen und –Gewohnheiten sich subjektiv und akteursbezogen entwickeln. Da nicht von einem One-best-way der Arbeitsorganisation ausgegangen werden kann, sind angeblich allgemeingültige Rezepte auch in der Debatte um optimale Kommunikationsstrukturen unangemessen. Schlagworte wie „Unternehmenskultur“ und Methodenratgeber, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfach zu finden sind, versuchen des öfteren, vereinfachend über diese Tatbestände hinwegzutäuschen.

In dieser Arbeit geht es nicht in um Kommunikation im Sinne eines Verständigungs- oder Diskursideals, sondern um die Frage, was Kommunikation neuerdings für das alltägliche Funktionieren in der konkreten Praxis leisten muss und was dieses neue kommunikative Moment in Formen strukturinnovativer Gruppenarbeit im Gegensatz zu traditionell orientierten Arbeitskonzepten darstellt.

Der Fokus dieser Arbeit ist nicht computer- bzw. technisch vermittelte Kommunikation oder das Kommunikationsmedium und seine Auswirkung auf die Kommunikation. Statt dessen stehen die unterschiedlichen Formen der Kommunikation im Vordergrund, die aus der Form der Arbeitsorganisation (und nicht aus der verwendeten Kommunikationstechnik heraus) entstehen, sowie die Kommunikationsweise und -Inhalte zwischen den einzelnen Mitarbeitern^[1] zwischen Gruppen, oder mit Vorgesetzten.

Es soll ein Vergleich zwischen den Kommunikationsanforderungen traditioneller Ansätze im Gegensatz zu strukturinnovativen Konzepten der Arbeitsorganisation gezogen werden, wobei die These aufgestellt wird, dass sich auch in traditionellen Konzepten wie tayloristischer Organisation notwendig informelle Kommunikationsstrukturen und Selbsttätigkeit entwickeln, während in strukturinnovativen Gruppenarbeitskonzepten Selbstkoordination und Selbstoptimierung gefordert ist, die die ungenutzten kreativen Potenziale der Mitarbeiter für das Unternehmen zugänglich machen sollen. Es wird herausgearbeitet werden, welche neuen Formen und Inhalte von Kommunikation die einzelnen Elemente und Merkmale strukturinnovativer Gruppenarbeit erfordern, um im Anschluss zu diskutieren, ob und wie diese neuen Strukturen und möglichen Handlungsmuster den Anforderungen gerecht werden können.

Dazu wird zu Beginn der Kommunikationsbegriff als Bezugspunkt dieser Arbeit erläutert. Im Anschluss daran wird das traditionelle Produktionskonzept der wissenschaftlichen Betriebsführung dargestellt (2.1), um darauf basierend die offizielle Regelung von Kommunikation mit Vorgesetzten der Produktionsmitarbeiter (2.2.1) und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern (2.2.2) herauszuarbeiten. Es wird daraufhin auch zu diskutieren sein, wie sich informell und entgegen der offiziellen Planung Kommunikation als ein Aspekt der informellen Selbsttätigkeit ergibt (2.3).

Im Vergleich dazu wird der tayloristischen Produktionsauffassung das Konzept der strukturinnovativen Gruppenarbeit gegenübergestellt (3). Es sollen dabei zentrale Merkmale der veränderten Arbeitsorganisation und Arbeitspolitik herausgestellt und die neuen Kommunikationserfordernisse innerhalb der teilautonomen Arbeitsgruppen (3.1), sowie mit den Vorgesetzten der Gruppen (3.2) diskutiert werden.

Der Begriff der Kommunikation als Bezugspunkt der Analyse

Kommunikation kann man einerseits als Fähigkeit und Bedürfnis von Individuen, ihre Gedanken anderen Personen mitzuteilen, andererseits auch als Grundelement jedes sozialen Systems verstehen.^[2]

Im Folgenden wird auf eine Kommunikationsdefinition von Charalambos Kanellopoulos zurückgegriffen, die Kommunikation im Unternehmern nicht nur einseitig beschränkt auf die Aufgabenerfüllung begreift, sondern die Person als Individuum in den Vordergrund stellt. Kommunikation im Unternehmen müsse als die ganze Verflechtung der persönlichen Beziehungen aufgefasst werden.

Definiert wird Kommunikation in diesem Zusammenhang als Übermittlung jeder Bedeutung von Person zu Person.^[3] Es handelt sich um einen Prozess, bei dem der Sender dem Empfänger bewusst oder auch unbewusst Signale übermittelt, aus denen dieser eine Bedeutung interpretiert. „Die bloße Übertragung von Signalen ist noch keine Kommunikation. Darüber hinaus soll der Empfänger nicht einfach verständliche Wörter oder Sätze aufnehmen, die als ganze keinen Sinn haben. Er muss eine sinnvolle Bedeutung aufnehmen.“^[4] Dabei soll es hier für die Definition nicht von Belang sein, ob der Kommunikationsinhalt während der Arbeit ausschließlich etwas mit der zu erfüllenden Aufgabe oder dem betrieblichen Geschehen zu tun hat.

Ziel der Kommunikation von Unternehmensseite ist die höchste Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Tätigkeit.^[5] Aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht ist es Aufgabe der betrieblichen Kommunikation, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt mit möglicht geringen Kosten an den/die richtigen Empfänger zu bringen.^[6]

Ein weiterer in den folgenden Ausführungen wichtiger Begriff ist die Kooperation. Diese soll im Zusammenhang der folgenden Argumentationen nach einer Darstellung von Endres und Wehner^[7] als „planmäßige Zusammenarbeit“^[8] mit dem Ziel einer lang- oder auch kurzfristigen gemeinsamen Zielsetzung betrachtet werden.

Endres und Wehner definieren Kooperation weiter als „Grundform menschbezogener Abstimmung“. Als zentrale Merkmale von Kooperation benennen die Autoren:

1. Eine zumindest teilweise Übereinstimmung der Ziele oder Werte muss zwischen den Kooperierenden bestehen,
2. gegenseitige Kontakte, kommunikative Verständigungsformen und Koordinationsleistungen sind erforderlich,
3. Kooperationen müssen Konsequenzen bzw. Nutzen materieller oder ideeller Art nach sich ziehen.^[9]

Kommunikation kann als Voraussetzung der Kooperation bezeichnet werden, da Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Ziel nur dann funktionieren kann, wenn alle Beteiligten ausreichende Informationen über die wichtigen Aspekte und Bedingungen der Kooperationspartner haben. Wenn Kooperation impliziert, dass die Kooperationspartner den oder die anderen für die Erreichung des gemeinsamen Ziels brauchen, dann bedeutet dies auch, dass man nicht alles wissen kann, was der Kooperationspartner weiß. Es kann von allen Partnern nur effektiv mitgearbeitet werden, wenn die fehlenden relevanten Informationen durch Kommunikation übermittelt werden. Dies betrifft Informationen, die direkt mit dem Arbeitsgegenstand und den objektiven Bedingungen der Arbeitsausführung zu tun haben, schließt aber auch solche ein, die die subjektiven Bedingungen, wie zum Beispiel persönliche Gründe, Lebensverhältnisse, Einstellungen und Fähigkeiten, die sich auf die Arbeitsausführung oder auch die Zusammenarbeit mit anderen beziehen, zum Gegenstand haben.

In der betrieblichen Praxis gelten Kooperationen meist als „reibungslose und harmonische Formen der Verständigung und Aushandlung“^[10]. Ziel ist die Überwindung starrer Grenzen einzelner Arbeitsbereiche und die schnellere Lösbarkeit von Problemen bereichsinterner oder auch bereichsübergreifender Art. Laut Endres und Wehner stellt sich kooperatives Arbeitsverhalten in diesem Zusammenhang als wichtiges Ideal dar.^[11] Dies kann sich sowohl auf den Wunsch des Unternehmens nach der Optimierung der betrieblichen Abläufe, als auch auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter beziehen.

2 Kommunikation in traditioneller Arbeitsorganisation

Die traditionelle Organisation der betrieblichen Abläufe in der industriellen Produktion basiert in wesentlichen Elementen der Arbeitsorganisation auf dem Rationalisierungskonzept der „wissenschaftlichen Betriebsführung“, deren wichtigste Ziele und Bestandteile sich noch bis heute in aktuellen Unternehmenskonzepten wiederfinden lassen.^[12]

In den folgenden Teilkapiteln wird daher zunächst das Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung als wichtiger Aspekt der traditionellen Organisierung der Arbeit im Industriebetrieb vorgestellt und die für die spätere Diskussion der Kommunikationsstrukturen wesentlichen Elemente der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbeziehungen herausgearbeitet.

2. 1 „Rationale“ Organisierung, wissenschaftliche Betriebsführung und bürokratische Organisationsgestaltung

Die Methode der wissenschaftlichen Betriebsführung wurde zwischen 1880 und 1910 von Frederik Taylor entwickelt. Ziel Taylors war es, nicht nur bewährte Praxis zu erfassen und in Regeln zu formulieren, sondern diese um eine Methode zur Optimierung der Organisation zu erweitern.^[13] Es handelt sich um einen „Versuch, die Methoden der Wissenschaft auf die zunehmend komplexeren Probleme der Kontrolle der Arbeit in rasch wachsenden kapitalistischen Unternehmen anzuwenden „^[14], wobei der Begriff der Wissenschaft hier allerdings nicht angemessen verwendet werden kann, da die Grundannahmen einseitig vom kapitalistischen Menschenbild ausgehen und lediglich die kapitalistische Ansicht hinsichtlich der Produktionsbedingungen reflektieren. Standpunkt ist hierbei die „Leitung einer widerstrebenden Arbeiterschaft unter Bedingungen antagonistischer gesellschaftlicher Verhältnisse“^[15]. Diese Sichtweise wird laut Braverman nicht hinterfragt, sondern als gegeben unterstellt. Hierbei steht die Arbeit nicht allgemein sondern in ihrer Anpassung an die momentanen Erfordernisse der Produktivität, bzw. des Kapitals im Blick des Interesses. Braverman konstatiert: Die wissenschaftliche Betriebsführung „betritt den Arbeitsplatz nicht als Repräsentant der Wissenschaft, sondern als Vertreter des Managements, maskiert mit dem Ornat der Wissenschaft.“ ^[16]

Laut Friedmann basieren in der Zeit nach Taylors Entwicklung der wissenschaftlichen Betriebsführung alle Systeme des Managements, die „Anspruch auf ‚rationale’ und ‚wissenschaftliche’ Organisation der Produktion erheben“^[17], auf dessen Ansatz. Die tayloristischen Methoden der Gestaltung der betrieblichen Arbeitsformen waren mit Verfeinerungen und Ergänzungen Vorbild für langjährig praktizierte Unternehmenskonzepte mit dem Ziel der Erschließung und Aneignung der Leistungspotenziale der Mitarbeiter.^[18]

Die Anwendung der tayloristischen Methode der Betriebsführung und Organisierung der Arbeit hat auch gerade deshalb bis heute Bestand, weil sie unabhängig von der Art der im Betrieb angewendeten Technologien anzuwenden ist.^[19] Laut Spitzley hat der Taylorismus im Laufe der Zeit zwar Veränderungen erfahren, dies hätte allerdings ‚wesentliche Merkmale’ oder ‚strukturelle Zusammenhänge’ nicht ernsthaft in Frage gestellt.^[20]

Die wissenschaftliche Betriebsführung basiert in ihrer Logik auf der kapitalistischen Produktionsweise und wird als das einzig vernünftige Rationalisierungskonzept postuliert.^[21] Spitzley weist in seiner Abhandlung aber explizit darauf hin, dass gerade diese Annahme des Taylorismus als eine „Rationalität einer human- und gesellschaftsorientierten Produktionsweise“^[22] nicht zutreffend ist.^[23]

Es kann bei der Betrachtung des tayloristischen Rationalisierungskonzeptes immer nur von einem „Modell“ die Rede sein, da sich die betrieblichen Realitäten weitaus komplexer gestalten und untereinander variieren, auch wenn sie dem gleichen Produktionsleitbild folgen.^[24]

Ziele des tayloristischen Rationalisierungsansatzes

Ein wichtiges Ziel der wissenschaftlichen Betriebsführung ist die bestmögliche Ausnutzung der Potentiale von Mensch und Maschine. Sowohl Maschinen als auch Arbeiter sollen laut Taylor so genutzt und eingesetzt werden, dass sie ihre „höchste Ergiebigkeit, ihren höchsten Nutzeneffekt“^[25] erreichen. Der einzelne Arbeiter ist „anzuleiten und weiter zu schulen, so daß er im schnellsten Tempo und in wohlberechneter Ausnutzung seiner Kräfte die Arbeit, zu der ihn seine Anlage befähigt, erstklassig verrichten kann“^[26]. Rudolf Roesler hebt in der Einleitung seiner Übersetzung von Taylors Werk „The Principles of Scientific Management“ Taylors Bemühen hervor, das Verhältnis von Arbeitserfolg und den dafür eingesetzten Ressourcen „vernunftgemäßer, richtiger zu gestalten“^[27].

Ein zweiter Hauptansatzpunkt des tayloristischen Konzeptes ist die These von der natürlichen Faulheit der Arbeiter, die, anstatt sich für das Arbeitsziel zu verausgaben, so wenig wie möglich tun wollen, um gerade noch nicht negativ aufzufallen. Laut Taylor leistet der einzelne gerade einmal ein Drittel oder höchstens die Hälfte der eigentlich ehrlich möglichen Tagesleistung.^[28]

Argument für die Motivation der Mitarbeiter ist bei Taylor, dass die Interessen der Arbeitgeber und Arbeitnehmern insofern übereinstimmen, als dass durch die Bemühung, die höchstmögliche Effizienz zu erreichen, eine langfristige Prosperität für Unternehmer sowie Arbeitnehmer gesichert werden könne.^[29] Taylor konstatiert entgegen widersprechender Argumente, dass Steigerungen der Produktion durch schnelleres und effizienteres Arbeiten nach seinen Grundsätzen geringere Warenpreise sowie ein Ansteigen einer kaufkräftigen Nachfrage ermöglichen und dies wiederum zu Wirtschaftswachstum und mehr Arbeitsplätzen führen würde.^[30] In Bezug auf eine Leistungszurückhaltung der Arbeiter aus Angst vor einem Ausgehen der Arbeit durch effizientes Arbeiten argumentiert er auch:

„Die Entwicklungsgeschichte jedes Gewerbes zeigt jedoch, daß jeder Fortschritt, sei es nun die Erfindung einer neuen Maschine oder die Einführung einer besseren Methode, die die Produktionsfähigkeit der Arbeiter erhöht und die Herstellungskosten herabmindert, nicht die Leute um ihre Arbeit bringt, sondern für mehr Leute Arbeit schafft“.^[31]

Ein Ziel Taylors war die Aufhebung der Konflikte zwischen Arbeitern und Arbeitgebern, das durch die Erzielung hoher Erträge zur Erreichung sowohl höherer Löhne als auch höherer Gewinne für die Kapitalseite erlangt werden sollte. Der „Kuchen“ sollte so groß werden, dass eine Debatte um dessen gerechte Verteilung nebensächlich wird.^[32] Dies war auch deshalb angestrebt, um Solidaritätsbildung gegen die Unternehmensleitung unter den Arbeitern, die so von der Effizienz dieses (Produktionsmodells) überzeugt sein sollten, zu vermeiden. Nach dieser Idee der gemeinsamen Erwirtschaftung maximaler Gewinne kann sich jeder Arbeiter eher mit dem Unternehmen als mit den Kollegen solidarisieren, zumal auch der Prämienlohn^[33] im Zweifel, ob es für alle reicht, Konkurrenz zu den anderen fördert. Das Unternehmen kann so eher als Partner als die Mitarbeiter verstanden werden.

Hierbei wird impliziert, dass der Mensch Glück nur durch Konsum erreichen kann. Dass eine erfüllende Arbeit auch dazu beitragen könnte, wird nicht in die Betrachtungen einbezogen.

Ein wichtiger Organisationsaspekt der traditionellen Arbeitsorganisation ist die betriebliche Arbeitsteilung. Damit ist hier nicht die gesellschaftliche Arbeitsteilung, sondern die Arbeitsteilung und Zerlegung der Prozesse in ihre einzelnen Bestandteile innerhalb des Betriebes gemeint.^[34]

Es besteht eine klare Trennung von eigentlicher Produktionsarbeit auf der Shop-floor-Ebene (Handarbeit) und der Planung der Arbeitsabläufe (Kopfarbeit).^[35] Taylor hielt es für die effizienteste Lösung, die Arbeit an einem Produkt in viele verschiedene Einzeltätigkeiten aufzugliedern und diese den Arbeitern zuzuteilen, die durch Einübung der vorgegebenen Arbeitsausführung zu Spezialisten dieser Arbeit werden und so schnellstmögliche Ausführung beherrschen. Die Arbeit wird somit in kleinste Arbeitsschritte aufgeteilt und die effizienteste Ausführungsmöglichkeit für jeden einzelnen Arbeitsschritt herausgearbeitet.^[36] Es ist also weder dem Zufall noch der Beurteilung durch den Arbeitenden überlassen, wie die eigene Arbeit organisiert und in den Planungsprozess eingegliedert wird.^[37]

Mit Hilfe der Systematiken der tayloristische Arbeitsorganisation konnten durch die Vereinfachung und Standardisierung der Tätigkeiten auch ungelernte Arbeitskräfte in der Produktion eingesetzt werden.^[38]

Die planende und disponierende Arbeit im Betrieb wird dem Arbeiter nicht zugestanden, sondern den Planungsabteilungen übertragen. Den Ausführenden, deren Aufgaben sich auf die einfache Einhaltung der Arbeitsinstruktionen reduzieren, wird das Wissen, die Initiative und die Kontrolle über den Arbeitsprozess dadurch weitgehend entzogen.^[39]

Auch die Verteilung der einzelnen Aufgaben innerhalb eines Arbeitsbereiches wird nicht den Arbeitskräften überlassen, sondern die zuständigen Planungsexperten übertragen jedem einen zugewiesenen festen Arbeitsplatz und die „Anleitung zur rationellsten Form der Arbeit“^[40]. Umgesetzt wird die Verteilung der Arbeitsplätze vor Ort durch den zuständigen Vorgesetzten, den Meister.

Ziel der betrieblichen Rationalisierung ist die geplante und durch systematische Arbeitsanalyse begründete Ermittlung und Einführung des one best way der Gestaltung des Produktionsverfahrens durch die betrieblichen Experten. Ist durch Innovation neuer Technisierungs- oder Organisationsmaßnahmen ein effizienteres Vorgehen herausgearbeitet worden, wird dies in neue Aufgabendefinitionen und Verhaltensregeln für die Ausführenden formuliert. Wolf betont neben der „sozialen“ Trennung von Analyse und Planung und der Ausführung der Arbeit auch die zeitliche Diskrepanz. Nach der Erarbeitung und Festlegung des neuen „status quo“ der Arbeitsorganisation durch die Rationalisierungsexperten haben die Produktionskräfte eine kurze Zeit, sich auf die neue Vorgehensweise einzustellen, danach müssen die neuen Vorgaben realisiert werden.^[41]

Der Betrieb erreicht durch die systematische Erarbeitung der Ausführungsvorgaben der Arbeit eine Erfassung und Sicherung des Produktionswissens. Statt vieler verschiedener Möglichkeiten, eine bestimmte Tätigkeit auszuführen, die sich die Arbeiter in ihrer Phase des Erlernens der Tätigkeit angeeignet und durch Erfahrungen und den Austausch mit anderen erlernt haben^[42], sollte es eine als beste erprobte und festgeschriebene Methode geben, die andere Alternativen eliminiert.

„Den Leitern fällt es z.B. zu, all die überlieferten Kenntnisse zusammenzutragen, die früher Alleinbesitz der einzelnen Arbeiter waren, sie zu klassifizieren und in Tabellen zu bringen, aus diesen Kenntnissen Regeln, Gesetze und Formeln zu bilden, zur Hilfe und zum Besten des Arbeiters bei seiner täglichen Arbeit.“^[43]

Die Art der Arbeitsausführung ist somit nicht mehr dem Arbeiter überlassen. Als eine der neuen „Pflichten“ der Verwaltungsorgane beschreibt Taylor:

„Die Leiter entwickeln ein System, eine Wissenschaft für jedes einzelne Arbeitselement, die an die Stelle der alten Faustregel-Methode tritt.“^[44]

Durch die so vorgeschobene Wissenschaftlichkeit soll eine scheinbare Objektivität der vermeintlich bewiesenen besten Methode hergestellt werden, die die Planung und Kontrolle der Arbeitsleistung ermöglicht. Während früher die Arbeitsleistung zu einem großen Teil von der Bereitschaft der Mitarbeiter, ihre eigenen Kenntnisse und Fähigkeiten im Betrieb einzubringen, abhing, werden dadurch nun auch Widerstandschancen, die sich aus dem Monopol an Produktionswissen ergeben haben, verringert.^[45] „Unangreifbare Pensumfestsetzungen“^[46] sollen dabei Konflikte um Leistungsverausgabung umgehen. Die dafür geschulten Meister sorgen als Vorgesetzte der Produktionsmitarbeiter für die Einhaltung der „vermeintlich wissenschaftlich legitimierten“ und damit als Autorität feststehenden Arbeitsvorgaben.^[47]

Die Normierung der Vorgabezeiten als fester Bestandteil der Entwicklung tayloristischer Rationalisierung wurde durch den Verband für Arbeitsstudien - REFA- e.V. institutionalisiert. Seine Aufgabe ist die überbetriebliche Vereinheitlichung der Arbeitszeiten für gleichartige Arbeitsvorgänge.^[48]

Die Kontrolle über die Zeitbestimmung der Arbeit wird den Mitarbeitern vollständig entzogen, wenn die Standardisierung der Zeiten nicht mehr mit der Stoppuhr am Arbeitsplatz erfolgt, sondern die Zeiten aus Tabellen mit experimentell errechneten Durchschnittszeiten von elementaren Bewegungen, wie das Aufnehmen eines Gegenstandes, das Greifen und loslassen oder Umdrehen theoretisch zusammengerechnet werden, wie es vor allem in arbeitsintensiven Montagebereichen der Automobil- und Elektroindustrie angewandt wurde. Somit werden auch die letzten Handlungsspielräume aufgedeckt und ausgeschöpft.^[49] Kurze Arbeitszyklen und repetitive Teilarbeit sind in vielen industriellen Bereichen die Folge der strikten Arbeitszerlegung und Standardisierung der Arbeitsabläufe.

Die Organisierung der Arbeit nach kapitalistischen Prinzipien muss immer auch unter dem Gesichtpunkt der Herrschaftssicherung des Kapitals, bzw. der Unternehmensleitung betrachtet werden.

„Das Machtungleichgewicht zwischen Lohnarbeit und Kapital [...] wird auf der Ebene des Industriebetriebs in ein betriebliches Herrschaftssystem umgesetzt.“^[50]

Weiterhin konstatiert Littek:

„Unter den institutionellen Gegebenheiten der kapitalistischen Wirtschaftsordnung bilden Leitung und Kontrolle [...] die Tragpfeiler der Herrschaftsausübung im Betrieb. [] die gesellschaftlich institutionalisierte Herrschaft umfasst nicht nur das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Sie strukturiert den gesamten Betrieb [...], begründet die Verfügung über Arbeitsmittel und Arbeitskraft und schließt prinzipiell die Arbeitenden von Unternehmensentscheidungen [...] aus, wiewohl ihre Arbeitsplätze davon betroffen werden.“^[51]

Fremdbestimmung und Herrschaft von Kapital werden so zu Kennzeichen der Arbeit.^[52]

Die wissenschaftliche Betriebsführung bezieht sich nicht nur auf die Shop-floor-Ebene, sondern auf ein komplexes Deutungsmuster, das Strukturen der Organisation und Kontrolle, Machtverteilungen und Interessen- und Konfliktkonstellationen beinhaltet und auch darüber Auskunft gibt, wer und was die Objekte und Subjekte der Rationalisierung sind und wie diese gestaltet ist.^[53]

Durch die formale Organisierung der Arbeitstätigkeiten und der Arbeitsbeziehungen im Betrieb wird die Kontrolle des Unternehmens, also des Kapitals über die Nutzung und Verausgabung der widerstandsfähigen Arbeitskräfte und damit die Sicherung des Herrschaftsinteresses hergestellt.^[54] „Die betriebliche Arbeitsorganisation ist das Mittel, die Kontrolle über die Nutzung und Verausgabung der Arbeitskraft zunehmends der Person zu entziehen.“^[55] Arbeitsanweisungen, Zeitvorgaben, Entlohnungssysteme und Werkstattordnungen tragen zur Disziplinierung bei.^[56]

„Durch die Festlegung von Arbeitsaufgaben und die Zuweisung von Arbeitsplätzen, durch die Standardisierung von Arbeitsverrichtungen und die Normierung der Arbeitszeiten, durch die Formalisierung der Leistungsbewertungen und der Entlohnung und durch die Bürokratisierung der Planung und Kontrolle wird der Einflussbereich betrieblicher Herrschaft auf alle wesentlichen Momente der Nutzung jeder einzelnen Arbeitskraft ausgedehnt.“^[57]

Der traditionellen Betriebsführung liegt ein Organisationstypus zugrunde, „der in einzelne Funktionsbereiche mit fest umrissenem Weisungsrecht unterteilt ist, deren ausdifferenzierte Aufgabendefinitionen (‚Rollen’) nur menschliche Eigenschaften und Tätigkeiten abfordern, die organisatorisch brauchbar und nützlich sind.“^[58] Die organisatorischen Rollen sind dabei entsprechend dem Bürokratiemodell von Weber^[59] vordefiniert und unabhängig von der Person, die diese Aufgabe übernimmt. Die betrieblichen Herrschaftsbeziehungen werden durch die Formalisierung der Anweisungs- und Kontrollstrukturen entpersönlicht und durch die Zentralisierung die Vorhersehbarkeit für die Unternehmensleitung gesteigert.^[60]

Die rationale Organisation, wie sie Weber beschreibt, zielt auf eine Steigerung der Effizienz ab, die durch rationale Gestaltung aller zu organisierenden Teilbereiche ermöglicht werden soll.

Laut Rammert ist die erste Form der Rationalisierung die formale Organisierung des Unternehmens. Sie bezieht sich auf Auslese, Anpassung, Kooperation und Kontrolle der Arbeitenden und legt die Arbeitsanforderungen der einzelnen Mitarbeiter im Sinne des Betriebsziels fest. „Die Arbeitsorganisation ist damit gleichzeitig das Ergebnis einer aufgabenbezogenen Teilung und Koordination des Arbeitsprozesses nach Gesichtspunkten der organisatorischen Effektivität und einer hierarchischen Stufung und Zentralisierung der Entscheidungs- und Kontrollmacht nach Gesichtspunkten der Sicherung der organisatorischen Herrschaft.“^[61]

Neben der Organisierung der Arbeit, die hier als vom Konzept Taylors weitreichend geprägt dargestellt wurde, stellt Rammert als weitere Dimensionen der kapitalistischen Rationalisierung von Arbeit die Technisierung und die Verwissenschaftlichung dar. Diese drei Dimensionen werden in der sozialen Realität des Betriebes miteinander kombiniert und je nach Unternehmenshintergrund und Situation unterschiedlich betont angewandt.^[62]

Die Technisierung stellt Rammert als zweite Form der Rationalisierung dar. Mit der Technisierung wird menschliche Arbeitskraft und –Funktion durch Maschinen und technische Vorrichtungen ersetzt, was einerseits die Produktivität der lebendigen Arbeit durch die Perfektion der technischen Mittel steigern und andererseits auch die Produktionsabläufe von der Unsicherheit und Widerstandsfähigkeit der menschlichen Arbeitskraft unabhängiger machen soll.^[63]

Es soll letztlich nicht Gegenstand dieser Arbeit sein, welcher Grad an Technisierung welche Kommunikationsmöglichkeiten – und Erfordernisse bedingt. Der Technisierungsgrad ist in den Produktionsbereichen der Industriebetriebe der verschiedenen Sparten jeweils unterschiedlich gestaltet. Obwohl die Technisierung unbestritten einen wichtigen Einfluss auf die Kooperations- und Kommunikationsverhältnisse der Produktionsmitarbeiter untereinander und mit Vorgesetzten hat, sind aber vor allem die Gestaltung der Arbeitsgegebenheiten und der politischen Arbeitsverhältnisse wichtige Bestimmungsfaktoren für die Arbeitssituation.^[64]

Gleiches gilt für die Verwissenschaftlichung, die das Arbeits- und Steuerungswissen über den Produktionsprozess zum Gegenstand hat.

Bei der Betrachtung der Bedeutung des tayloristischen Grundkonzeptes bleibt festzustellen, dass die deterministische Annahme, bei gegebenem Stand der Produktivkräfte sei für Technikeinsatz und Arbeitsorganisation eine objektiv produktivste und somit optimalste Lösung kalkulierbar und im Sinne eines one-best-way festzulegen, unangemessen ist.^[65]

Es steht außerdem außer Frage, dass der Anspruch Taylors auf Interessengleichheit durch die tayloristischen Produktionsweisen, wie auch immer diese im Detail ausgestaltet sind, in der jahrelangen Erfahrung der industriellen Praxis nicht eingelöst worden ist. An dieser Stelle soll der in der Literatur jahrelang geführten und weiterentwickelten Diskussion über restriktive Lohnarbeitsbedingungen und Humanisierungskampf – auch wenn diese Themen unabtrennbar mit der Darstellung des Taylorismus zu tun haben – nicht weiter nachgegangen werden. Es wird sich auf die Darstellung beschränkt, um deutlich zu machen, welche grundlegenden Annahmen der Produktion der traditionellen Arbeitsweise zugrunde liegen. Diese werden um die für die weitere Thematik dieser Arbeit relevanten Aspekte der Strukturierung der Arbeitsverhältnisse ergänzt, um auf die Grundlagen für die Herausbildung der traditionellen Kommunikationsstrukturen eingehen zu können.

Im Folgenden wird zu diskutieren sein, inwieweit die beschriebenen Strukturen Einfluss auf die Kommunikationsstrukturen haben. Es muss allerdings, wie in der Einleitung bereits erwähnt, darauf hingewiesen werden, dass diese Grundstrukturen und alle jeweiligen Ausgestaltungen des Betriebsaufbaus und der Produktionsweise und Zusammenarbeit keine sich daraus entwickelten Kommunikationsstrukturen deterministisch festlegen oder vorherbestimmen. Es können höchstens Tendenzen festgemacht werden, die einige Abläufe nahe legen und andere möglicherweise erschweren oder verhindern. Dies gilt auch für den Einsatz maschineller Anlagen in der Produktion, die, wie im Abschnitt 2.2.2 dargestellt werden wird, Kooperationsprozesse nahe legen, aber nicht determinieren. Letztlich ist es an der Arbeitsorganisation- und Planung festzumachen, wie und inwieweit sich Kommunikation unter Mitarbeitern im Arbeitsprozess entwickelt.

Es ist ein primärer Grundsatz der kapitalistischen Produktion, dass Arbeit und Produktion als Felder gelten, die von außen mit den formal-rational kalkulierten Mitteln der Organisationsgestaltung und des Technikeinsatzes zu kontrollieren sind, wobei sich so eine Trennung in Subjekte, bzw. Planende und Objekte, bzw. Ausführende, ergibt, der wiederum weitere Hierarchisierungen, Weisungsbefugnissen und Trennungen entsprechen.^[66]

2. 2 Formelle Organisation und offizielle Regelung von Kommunikation

In diesem Abschnitt sollen nun zentrale Momente der betrieblichen Formalstruktur vorgestellt werden, um dann in den weiteren Abschnitten auf die darauf basierende Kommunikation mit Vorgesetzten und im Anschluss daran mit den Kollegen auf gleicher Hierarchieebene einzugehen.

Die bürokratisch hierarchische Ordnung des traditionell organisierten Industriebetriebs hat ihren Ursprung in der vorindustriellen Verwaltungsbürokratie.

„Das bürokratische System der Über- und Unterordnung und der abgestuften Verantwortlichkeit war am besten geeignet, größere Menschenmassen zu dirigieren und einer einheitlichen Zwecksetzung zu unterstellen.“^[67]

Dieses formale System der Über-. Und Unterordnung stellt nun die Basis der im Unternehmen stattfindenden Kommunikation dar. Diese kann unter zwei verschiedenen Aspekten betrachtet werden: Zum einen als Kommunikation zwischen Stelleninhabern der jeweiligen hierarchischen Positionen innerhalb des Unternehmens, zum anderen als Kommunikation zwischen denselben Personen, die in diesem Fall aber losgelöst von der Hierarchie und der formalen Organisation als Teil der betrieblichen Gesellschaft agieren. Auf der Grundlage dieser Differenzierung nimmt Kanellopoulos eine Unterscheidung in formale und informale Kommunikation vor.^[68]

Zur formalen Organisation, die die Grundlage für die formelle Kommunikation darstellt gehören laut Kanellopolous:

- Arbeitsteilung und Spezialisierung
- eindeutige Zuweisung der Verantwortlichkeiten und Kompetenzen der Stellen
- generelles Festhalten an der individuellen Verantwortung
- hierarchische Über- und Unterordnung der Stellen
- pyramidenförmiger Aufbau der Stellen
- abstrakte und verallgemeinerte Regeln und Vorschriften
- Forderung nach Ordnung und Disziplin, unterstützt durch diverse Belohnungen und Sanktionen

Die Kommunikationswege richten sich nach der Aufgabenverteilung und hierarchischen Gliederung des Unternehmens.^[69]

Die hauptsächlich intendierten Wege der formalen Kommunikation, an der die Produktionsebene beteiligt ist, sind die abwärtsgerichtete Kommunikation, sowie die aufwärtsgerichtete Kommunikation. Letztere liefert den Vorgesetzten Informationen über die Ergebnisse und eventuelle Probleme der Aufgabenerfüllung. Durch die abwärtsgerichtete Kommunikation werden hauptsächlich Anweisungen und Entscheidungen der Führung oder der direkten Vorgesetzten zur Ausführung übermittelt.^[70] Atteslander fordert, dass Dienstwege nicht übergangen werden sollten, damit sich direkte Vorgesetzte nicht übergangen fühlen und keine ihren Anordnungen widersprechenden Weisungen gegeben werden, was ansonsten zu Misstrauen führen könnte.^[71]

Der Dienstweg, auf dem die Anordnungen von oben nach unten gehen, ist von den Kommunikationswegen im Unternehmen, auf denen Anordnungen, Berichte, Vorschläge, Fragen und Beschwerden transportiert werden, am eindeutigsten festgelegt.^[72]

Die Anweisungen werden oben als allgemeine Richtlinien formuliert und durch die betriebliche Hierarchie der Büros bis zu dem Meistern und Vorarbeitern immer konkreter und für die untergeordnete Ebene umformuliert.^[73]

Das formale Kommunikationssystem umfasst alle Kommunikationsbeziehungen, die sich aus den funktionalen Anforderungen der zu erfüllenden Aufgaben ergeben und deckt sich mit der Struktur der Informationsbeziehungen im Unternehmen, die als optimal für die Ausführung der Aufgaben festgelegt wurde.^[74]

Die formale Organisation stellt laut Kanellopoulos ein Mittel zum Zweck der optimalen Zielerreichung dar, das alle soziologischen und sozialpsychologischen Probleme der beteiligten Personen unbeachtet lässt, da nur die Leistung und nicht das Sozialleben im Unternehmen im Vordergrund stehen.^[75] Die Mitarbeiter sollen sich nur um die Erfüllung ihrer Aufgaben bemühen, wobei ihre persönlichen Sorgen, psychische Verfassung und Emotionen keine Rolle spielen. Sie werden lediglich in ihrer Funktion als Aufgabenträger betrachtet, die sich am Arbeitsplatz weder für Aspekte der Umwelt außerhalb des Unternehmens interessieren, noch sich innerhalb des Unternehmens vom Arbeitsklima, der Behandlung durch Vorgesetzte oder der Stimmung unter den Mitarbeitern beeinflussen oder von der Arbeit ablenken lassen. Als solches ist die formale Organisation nur ein Denkmodell. In der Realität lässt sich die Ausschaltung der eben genannten Einflüsse allerdings nicht erreichen.^[76]

Kanellopoulos bezeichnet die Personen oder Personengruppen im Unternehmen, die durch aktives Handeln und Verantwortung an der Sendung und dem Empfang von Informationen teilnehmen, als Kommunikationsträger. Für den effizienten Nutzen der formalen Kommunikation ist es notwenig, dass jeder dieser Kommunikationsträger genau weiß, von wem er Informationen erhalten und wem er welche Informationen für das Funktionieren seiner Arbeitsabläufe übermitteln muss. Ihre Aufgabe ist es, von sich aus den mit ihnen Zusammenarbeitenden die richtigen Informationen zum passenden Zeitpunkt bereitzustellen und die für sie selbst notwendigen Informationen zu verlangen. Darüber hinaus sollte der Kommunikationsträger wissen, wie sich die Arbeit des von ihm informierten vollzieht, damit er ihm rechtzeitig die richtigen Informationen liefern kann.^[77]

Der Autor konstatiert, dass der Kommunikationsträger sich in die Lage der Informierten versetzen können muss, um diese besser zu verstehen. Um dies zu gewährleisten müssen die Beziehungen der Kommunikationsträger an diese Erfordernisse angepasst sein.^[78] Man könnte annehmen, dass diese Forderungen auch für die Mitarbeiter der Produktionsebene im Industriebetrieb gelten. Es wird sich zeigen, dass dies wohl für die direkten Vorgesetzten der Produktionsarbeiter, die Meister, zutrifft, da diese die Arbeitsabläufe und -Erfordernisse ihrer unterstellten Mitarbeiter kennen. Für die Mitarbeiter der Shop-floor-Ebene gilt dies allerdings nicht, da diese zwar Meister und Vorarbeiter informieren, über die Weiterverarbeitung und Planungen auf den höheren Hierarchieebnen aber nicht ausreichend informiert sind.

Neben der Information über die Arbeitsaufgaben macht Grün die Bedeutung der Informationen zugunsten einer Teilhabe der Betriebsangehörigen am Betriebsganzen deutlich.

„Die regelmäßige und ausreichende Speisung der abwärtsgerichteten Informationskanäle im Sinne einer vom allgemeinen ins spezielle fortschreitenden Interpretation der getroffenen Entscheidungen sowie einer dauernden Unterrichtung gelten als bedeutsame Voraussetzung für die Sicherung der betrieblichen Zusammenarbeit.“^[79]

Grün weist in Anlehnung an eine Arbeit aus dem Bereich des Militärs^[80] darauf hin, dass bei der bei ihm so genannten ‚Auftragserteilung’ nur die zu lösende Aufgabe und die zur Verfügung stehenden Mittel übermittelt werden. Dies mobilisiere die Intelligenz der Untergebenen und sorge für ein besseres Verhältnis der Ausführenden zu ihren Aufgaben.^[81] Auf die Chance der besseren Akzeptanz der betrieblichen Entscheidungen durch eine gewisse zuerkannte Selbstverantwortlichkeit anstelle einer reinen Befehlssteuerung weisen bereits verschiedene Autoren der 60er Jahre hin. Beispielsweise konstatiert Mayntz , dass

„Überzeugung und normative Beeinflussung [...] in gewissem Umfang wahlweise an die Stelle von Druck, Strafandrohung und genauer Überwachung treten können, d.h., daß es sich hier um zwei in Grenzen austauschbare Mittel zum gleichen Zweck der Fügsamkeit handelt. Druck, Aufsicht und Strafandrohung können mittels normativer Beeinflussung ins Innere der Mitglieder verlegt werden, wodurch die äußere Autorität entlastet wird.“^[82].

Die Autorin wirft hierbei die Frage auf, welche Art der Leistungsmotivation – Zwang, Druck und Kontrolle oder Freiwilligkeit unter normativer Beeinflussung - effizienter und einfacher ist. Dieser Frage wird im dritten Kapitel dieser Arbeit noch genauer nachzugehen sein.

Auch von Kanellopoulos, der sich hier auf andere Autoren beruft^[83], wird bereits 1969 angeführt, dass es zur Erleichterung der Arbeitsorganisation betragen könnte, wenn „man den unteren Stellen der Organisation durch gewisse Verhaltensvorschriften die Gelegenheit zur ‚Selbstkoordination’ gibt“^[84]. In den beiden folgenden Abschnitten wird allerdings deutlich werden, dass davon in den traditionellen Arbeitskonzepten kaum die Rede sein kann.

Betrachtet man es kontrolltheoretisch, dann lassen sich Rationalisierungsmaßnahmen als Bemühungen des Managements beschreiben, Kontrolle über die Anwendung der Arbeitskraft zu erhalten. Ungewissheitszonen im Arbeitsprozess sollen der Kontrolle des Managements unterworfen werden.^[85] Bergmann und Zapf erklären, dass Kommunikation im Falle von Anweisungen und Entscheidungen von oben immer auch als Herrschaftsinstrument erscheint.

„Innerbetriebliche Kommunikation als Moment der sozialen Integration und des informellen Sozialverhaltens ist somit nur ein Element des Sozialsystems Industriebetrieb und muß im Zusammenhang mit den Elementen des Zwanges und der Herrschaft betrachtet werden.“^[86]

Im folgenden Abschnitt sollen nun einige relevante Elemente der hierarchischen Struktur des Betriebs und die sich daraus ergebenden Kommunikationsbeziehungen herausgearbeitet werden. Dabei wird zunächst auf die Kommunikation mit den Vorgesetzten der Produktionsmitarbeiter und im darauffolgenden Abschnitt auf die Kommunikation unter den Mitarbeitern eingegangen werden.

Es steht dabei außer Frage, dass sich die Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen keineswegs immer genau so verhalten, wie es von den Vorgesetzten geplant ist. Da es sich bei der Zusammenarbeit unter den Produktionsmitarbeitern und bei der Zusammenarbeit mit Vorgesetzten um menschliche Beziehungen handelt, können Antipathien, Konflikte und Interessengegensätze sowie –Gemeinschaften mehr oder weniger großen Einfluss auf die Zusammenarbeit nehmen. Wiedemann erläutert:

„Die formalen Beziehungen werden also dadurch gekennzeichnet, daß sie nicht nur die unbedingt zum streng zweckgerichteten Funktionszusammenhang notwendigen Kontaktelemente enthalten, sondern daß weitere, durch Emotionen und Interessen bedingte sogen. informale (oder informelle) Merkmale hinzutreten. Es können damit andere, von den durch die Betriebsleitung festgelegten Normen abweichende Verhaltens-Modelle entstehen; [...].“^[87]

Auch wenn hier im Folgenden informale Aspekte der selbständigen Handlungen von den formalen Strukturen abgegrenzt werden, sei darauf hingewiesen, dass nicht immer eine klare Grenzziehung möglich ist. Es bestehen immer „Differenzen zwischen der formell beabsichtigten Soll-Form eines sozialen betrieblichen Phänomens oder Ablaufs und der sozialen Wirklichkeit“^[88]. Es wird in der Literatur allerdings häufig auf die Schwierigkeit einer Abgrenzung der informalen von formalen Strukturen und Verhaltensweisen in einer Organisation hingewiesen.^[89] Viele informelle Aspekte kann man nur im Zusammenhang mit der formellen Struktur beschreiben, aus der sie sich entwickeln. Auch wenn in der betrieblichen Realität formelle und informelle Elemente ineinander verschlungen auftreten, soll hier in einem späteren Abschnitt der Versuch einer Abgrenzung einiger informeller Erscheinungen stattfinden, die sich aus den beschriebenen Strukturen tayloristischer Produktionsweise ergeben.

Wiedemann unterscheidet zwischen informalen Aspekten als Beziehungskomplexen, die sich aus den formellen Strukturen ergeben und solchen, die unabhängig von der formalen Organisation eine freie Partnerwahl zur Grundlage haben. Diese durch die freie Interaktionspartnerwahl entstehenden Beziehungen im Unternehmen sollen nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.

2.2.1 Kommunikation mit den Vorgesetzten der Shop-floor-Ebene

Kommunikation in Richtung der unteren Ebenen dient als Mittel zur Kongruenz von Organisations- und Mitarbeiterzielen und zur Bekantmachung von Anforderungen und Sollvorgaben, sowie der genauen Arbeitsabläufe, die von Spezialisten ausgearbeitet und vorgegeben werden.

Die aufwärtsgerichtete Kommunikation gibt den entscheidenden Stellen eine Rückmeldung über die Auswirkungen ihrer Maßnahmen.^[90] Die Vorgesetzten müssen rechtzeitig über die Situation in ihrem Zuständigkeitsbereich informiert werden, um die Kontrolle über den Arbeitsprozess zu behalten und die Ausführung ihrer Anordnungen zu beurteilen.^[91]

Wie bereits als einer der Ausgangspunkte der wissenschaftlichen Betriebsführung dargestellt, besteht eine Problematik der heteronomen Bedingungen tayloristisch geprägter Arbeitsorganisation darin, dass die Betriebsführung schwer ermessen und kontrollieren kann, ob der einzelne Mitarbeiter die höchstmögliche Leistung bringt, oder ob er sich geringer verausgabt, als er könnte.

Wie hoch genau die Leistung ist, die ein bestimmter Arbeiter erbringen kann, wenn er sich im Rahmen seiner Kräfte verausgabt, kann die Unternehmensleitung nicht wissen.^[92] Taylor beschreibt dies ausführlich in seinen Grundsätzen wissenschaftlicher Betriebsführung. Es bestand also schon in der Zeit der Entwicklung der tayloristischen Betriebsführungsmethode das Problembewusstsein für eine fehlende Motivation der Mitarbeiter zur Kommunikation über ihre Möglichkeiten einer Effizienzverbesserung der Produktion. Diese nicht vorhandene Bereitschaft, sein Möglichstes zu Gunsten der Produktivitätssteigerung zu leisten wird in Korrelation zu dem als Fehleinschätzung der Beschäftigten dargestellten Versuch der Interessenwahrung in Form von Schutz vor zu starker Arbeitskraftvernutzung und Verausgabung gesehen. Die Strukturen, die unter anderem aus dieser Annahme heraus als Rationalisierungskonzept entwickelt wurden, sollten dieses Problem umgehen, indem sie ein System der Kontrolle und des Zwangs zur möglichst hohen Anstrengung anstreben. Dieses ersetzt die Kommunikation über die Verbesserungsmöglichkeiten der Effizienz durch feste Kontrollinstanzen, die Ungewissheiten und die Notwendigkeit des Verlassens auf die eigenverantwortliche und freiwillige Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ersetzen müssen.

Anstelle einer Kommunikation nach oben, die die Erfahrung der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit einbezieht, wie die größtmögliche Effizienz zu erreichen wäre, besteht eine Kommunikation nach unten über das Soll der einzelnen Arbeitsschritte. Dieses Soll basiert auf Untersuchungen, Zeitstudien und genauer Planung, die Aufgabe der übergeordneten Stellen sind. Ein Austausch zwischen Betriebsführung und Produktionsmitarbeitern darüber, was geschafft werden muss (von Seiten der Unternehmensleitung) und was mit welchen Ressourcen realistisch ist (von Seiten der erfahrenen Mitarbeiter) findet, wie sich hieraus ergibt, nicht statt.

Spitzley betont die Ambivalenz, dass Taylor zwar einerseits der Betriebsführung das Machtinstrument der Bestimmung der Arbeitsgeschwindigkeit zuspricht, andererseits aber die Gleichberechtigung der Interessen von Betriebsführung und Mitabeitern durch das Heranziehen objektiver, unparteiischer wissenschaftlicher Methoden postuliert.^[93] In Taylors ‚Grundsätzen wissenschaftlicher Betriebsführung’ erklärt dieser:

„Und ich bin der festen Überzeugung, daß man als Mittel zur Herbeiführung größerer Leistungsfähigkeit und besserer Kraftausnutzung der Arbeitgeber und -nehmer und weiter zur Herbeiführung einer gleichmäßigen Verteilung des Gewinns ihrer zu gemeinsamer Arbeit verbundnen Anstrengungen die Verwaltungs- und Arbeitsmethoden auf wissenschaftlicher Grundlage (scientific management) wählen wird; denn ihr einziges Ziel ist die Schaffung von Verhältnissen, die allen [...] Parteien gleiches Recht zuteil werden lassen auf Grund unparteiischer wissenschaftlicher Untersuchungen aller in Frage kommenden Momente.“

Folgt man dieser Argumentation, wären sogar Betriebsräte und Gewerkschaften als Instanz der Formulierung und Wahrung von Mitarbeiterinteressen unnötig.^[94]

Im Konflikt um die Höchstgrenze der tatsächlich zu leistenden Arbeitsintensität soll der Unternehmensleitung das Instrument der wissenschaftlich und somit vermeintlich objektiven und gerechten Bestimmungskompetenz der zu erbringenden Tagesleistung an die Hand gegeben werden. Taylor beschreibt:

„Wissenschaftlich-methodischer Betrieb wird für die Arbeitgeber und Arbeitnehmer, welche ihn kultivieren – und besonders für diejenigen, welche als erste diesen Schritt tun – die Beseitigung fast aller Ursachen zu Streit und Uneinigkeit bedeuten.“^[95]

Und direkt danach weiter: „Was eine angemessene Tagesleistung darstellt, wird eine Frage für wissenschaftliche Untersuchungen, statt ein Gegenstand zu sein, über den man handelt und feilscht.“^[96]

Es wird also schon von Taylor selbst explizit betont, dass Kommunikation als Weg der Aushandlung und Ermittlung der Sollergebnisse des Produktionsprozesses nicht erwünscht ist. Stattdessen liegt es in der Macht der Betriebsleitung und ihrer Produktionsvorgesetzten, die Höhe des Pensums zu bestimmen. Dies bezieht sich zum Beispiel auf Stückzahlen der zu fertigenden Teile in der Produktion oder in der Qualitätskontrolle. Was wirklich ‚gerecht’ ist und wo Interessen der Mitarbeiter - vielleicht sogar von der Führungsebene unbemerkt - verletzt werden könnten, steht also nicht zur Diskussion.

Das „innige Zusammenarbeiten“ ^[97], das Taylor als einen der Grundsätze seiner Methode beschreibt, beruht also eigentlich darauf, dass die ausführenden Mitarbeiter die von den planenden Stellen gesetzten Vorgaben akzeptieren und befolgen, ohne sie offen in Frage zu stellen und ohne vorher nach ihrer Meinung über eventuelle Umsetzungsschwierigkeiten gefragt worden zu sein.

Die Art der Tätigkeitsausführung wird basierend auf den Studien über die zeitsparendste Methode jedes Handgriffes von den zentralen Arbeitsbüros festgelegt.

Die Kontrolle ist auch deshalb laut Ulrich eine schwierige Funktion, da sie das Vorgesetzten-Untergebenen-Verhältnis besonders hervorhebt. Bei den Vorgesetzten könne es zu der Versuchung kommen, ihre Machtposition auszunutzen und unfaire Schikane statt berechtigter Kontrolle auszuüben. Die Untergebenen könnten überempfindlich reagieren und zu leicht annehmen, die Kontrolle stelle ein ungerechtfertigtes Misstrauen dar.^[98] Ulrich postuliert daher, dass die Arbeitenden nicht nur passiv ihre Kontrolle abwarten, sondern von sich aus den Vorgesetzten über die Arbeitsergebnisse informieren sollten.

„Man mutet dem Untergebenen zu, daß er von sich aus begangene Fehler meldet, gewissermaßen sich selbst bezichtigt, auch dann, wenn sonst nichts rausgekommen wäre.“^[99]

Es stellt sich allerdings die Frage, warum die Mitarbeiter diese Anforderung freiwillig erfüllen sollten, wenn ihnen dafür nicht im Gegenzug mehr Verantwortung und Zutrauen oder in gewissem Maße die Möglichkeit der eigenverantwortlichen Arbeitsorganisation zuerkannt wird.

Menschen gelten in tayloristischen Konzepten als mögliche Fehlerquelle^[100]. Dies kann aus der Sichtweise des Unternehmens zu der Annahme führen, dass, wenn in arbeitsteiligen Prozessen Kommunikation stattfindet, nicht Fehler durch den Austausch von Erfahrungen vermieden oder verbessert werden können, sondern die Kommunikation lediglich als unproduktive Zeitverschwendung im Produktionsprozess zu bewerten ist.

Die Meister stellen die unterste Ebene der Vorgesetzten-Hierarchie dar und haben damit die Verantwortung für den Teil der Produktion, der ihnen unterstellt ist.^[101] Sie sind auf der Shop-floor-Ebene diejenigen, die Anweisungen über die direkte Arbeitsverrichtung geben und allgemeine arbeitsplanerische Aspekte an die Ausführenden vermitteln. Sie selbst müssen wiederum von den einzelnen Mitarbeitern informiert werden, wenn Probleme oder Fragen entstehen. Die Mitarbeiter-Meister-Linie, innerhalb der die Kommunikation verläuft, ist Teil der hierarchischen Linie.

In manchen Betrieben, besonders bei solchen, in denen im Schichtbetrieb gearbeitet wird, ernennt der Meister einige erfahrene Arbeiter zu sogenannten Vorarbeitern, die zum Beispiel für Schichten außerhalb der Tagschicht, in der der Meister meist selbst im Betrieb ist, in dessen Abwesenheit die Verantwortung und Anweisungsbefugnis übernehmen. Es können gegebenenfalls auch mehrere Vorarbeiter innerhalb einer Schicht bestimmt werden. Allerdings hat der Meister sich bei Fehlern, die durch den Vorarbeiter entstehen, dennoch vor seinen eigenen Vorgesetzten selbst dafür zu verantworten. Der Vorarbeiter nimmt also keine echte Ersatzstellung zum Meister ein. Für die Arbeiter bleibt der Meister der unmittelbare Vorgesetzte, dass heißt, der Vorarbeiter vertritt den Meister, wobei er aber keine eigene Instanz in der hierarchischen Kommunikationslinie darstellt und daher bei Anwesenheit des Meisters auch übergangen werden kann.^[102] In manchen Betrieben gibt es zudem die Position des Einrichters, der keine Stellvertreterfunktion des Meisters übernimmt, aber als Facharbeiter für angelernte Mitarbeiter die Umbauten bei neuen Arbeitsaufträgen erledigen und bei Schwierigkeiten helfen kann.^[103]

Unabhängig von der Bezahlung haben die Vorarbeiter eine gesonderte Stellung, da sie gegenüber den anderen Arbeitern über besondere Befugnisse verfügen. So werden sie von den Mitarbeitern, die ihren Weisungen unterstellt sind, nicht als Mitarbeiter aus ihren Reihen angesehen, auch wenn sie ursprünglich daher kommen. In der folgenden Diskussion soll auf die Vorarbeiter als besondere Position allerdings nicht gesondert eingegangen werden.

Im Folgenden soll die Position des Meisters in verschiedenen Bereichen industrieller Fertigung dargestellt werden, um aufzuzeigen, dass die Art der Produktion in taylorisierter Arbeitsorganisation Einfluss auf die Kommunikation des Meisters mit den Mitarbeitern nehmen kann. Auch hier sei allerdings darauf hingewiesen, dass dies nur Tendenzen darstellt und verschiedene Meisterpersönlichkeiten wahrscheinlich jeweils verschieden mit der Situation im Produktionsprozess umgehen.

Bahrdt erklärt, dass es in der vorindustriellen Zeit zum Beispiel in den Manufakturen Aufgabe der Vorgesetzten war, „die Arbeit zu ordnen“^[104], zu verteilen und die Arbeitsergebnisse zu kontrollieren. Die Kooperation zwischen Einzelarbeitern oder Gruppen war hier nicht Gegenstand der Rationalisierung, sondern die Planung und Verteilung der Arbeit, die der Kooperation vorausgeht und die Kontrolle der Ergebnisse, die dem Kooperationsprozess folgt. Mit diesem Stand der Rationalisierung ging eine klare Form der Organisation einher, nämlich eine strikte Vorgesetztenhierarchie. Im Zuge der Industrialisierung wurden mit dem Einbezug der Kooperationsprozesse in die Rationalisierung diese hierarchischen Strukturen relativiert.^[105]

Durch die Technisierungen in vielen Bereichen der Produktion haben sich die Meisterpositionen insofern verändert, als viele ehemalige Kontrollfunktionen durch die technische Apparatur ersetzbar geworden sind. Entwicklungstendenzen, die mit einer verstärkten Rationalisierung durch tayloristische Prinzipien einhergehen, sind in der Literatur durch den Begriff der „Meisterkrise“ vielfach diskutiert worden. Die Arbeitsvorbereitung in den Produktionsbereichen übergeordneten Abteilungen gibt relevante Entscheidungen über die Produktionsplanung vor, die Arbeiter selbst handeln vielfach kontrolliert durch die technischen Anlagen, die Kontrollfunktionen in gewissem Umfang ersetzen können und den Arbeitsablauf durch ihre Eigenschaften und Anordnung zumindest teilweise determinieren. Spielräume für Anweisungen werden dadurch genommen, dass der Meister weniger disponierend und korrigierend tätig werden muss, wenn sich vieles für den Arbeiter durch die technische Anlage ergibt. Fehler werden durch determinierte Prozesse für den Arbeiter selbst leichter sichtbar und brauchen ihm nicht mehr vom Meister mitgeteilt zu werden. Laut Bahrdt weiß mancher Arbeiter an seinem Arbeitsplatz an der Anlage sogar besser bescheid als der Meister. Belehrungen am Arbeitsplatz beschränken sich dann häufig auf die Anlernzeit.^[106] Dies hat in stark technisierten Bereichen in Bezug auf die Arbeitsorganisation zur Folge, dass nicht viel Kommunikation über die direkten alltäglichen Arbeitsabläufe zwischen Meister und Arbeitern stattfinden muss. Anders stellt es sich dennoch in nicht alltäglichen Situationen dar.

Der Meister hat durch seine bürokratischen Pflichten viel im Meisterbüro zu tun. Auch wenn eine neue Maschine eingerichtet und erprobt wird, wenn Vorfälle außerhalb der Routine auftreten oder Reparaturen durchgeführt werden müssen, ist der Meister dabei. Häufig sind zum Beispiel bei Neueinführungen von technischen Apparaturen oder Reparaturen Spezialisten beteiligt. Der Meister hat den Überblick über seinen Bereich und steht dem Spezialisten, der von außen dazutritt, zur Seite. Bahrdt bezeichnet den Meister daher als „Spezialisten der Unspezialisiertheit“.^[107] Bei der Erprobung neuer Maschinen ist die Kommunikation von zentraler Bedeutung. Gerade dann, wenn viele Mitarbeiter durch die neue Maschine betroffen sind, müssen all die Arbeiten an der Maschine koordiniert und aufeinander abgestimmt werden. Da sich, wie im Abschnitt 2.2.2 noch genauer erklärt wird, einzelne Arbeitsprozesse an der Maschine auch auf nachfolgend gelagerte Arbeitsprozesse auswirken, muss der Meister all die Arbeitsplätze aufeinander abstimmen, um den späteren Produktionsprozess reibungslos zu organisieren. Bei Probeläufen der Maschine müssen die Mitarbeiter unter Umständen berichten, wie die Arbeitsprozesse bei bestimmten Einstellungen an der jeweiligen Stelle funktionieren. Der Meister kann in dem Fall also auf die Arbeitenden angewiesen sein, um Einstellungen zu optimieren. Der Meister kennt auch die qualifikatorischen Voraussetzungen seiner unterstellten Arbeiter und kann daher die Einteilung der Arbeiter auf die einzelnen Aufgaben an der Maschine vornehmen. Hierbei kann Kommunikation teilweise nötig sein, wenn die Arbeitenden Einfluss auf die Einteilung einnehmen wollen. Allerdings entscheidet über die endgültigen Einteilungen der Meister.

Für die Kommunikation mit den Arbeitern bedeutet dies also, dass der Meister in technisierten Bereichen in Fällen, die vom Alltagsgeschäft abweichen, besonders gefordert wird und eher Absprachen zwischen Produktionsmitarbeitern und ihren direkten Vorgesetzten nötig sind als im alltäglichen erprobten Alltagsgeschäft.

Etwas anders stellt es sich in Bereichen wie in mechanisierten Werkstätten dar, in denen Facharbeiter wie Dreher oder Schlosser an der Fertigung von Einzelstücken oder Kleinserien arbeiten, wie in Reparaturwerkstätten oder Fabriken, die bestellte Sonderaufträge bearbeiten. Hier übernimmt die Arbeitsvorbereitung zwar auch Aufgaben die der Meister ehemals innehatte, allerdings ist der Meister für die Arbeiter hier aufgrund der räumlichen Konzentration der Arbeitenden präsenter.^[108] Das heißt, eine Kommunikation im direkten Arbeitsprozess kann besser gewährleistet werden.

Dennoch hat die Arbeitsvorbereitung auch da zentrale Planungsaufgaben übernommen. Bahrdt merkt hier an, der Meister sei

„in vielerlei Hinsicht nur der Zwischenträger von Anweisungen der anonym bleibenden Arbeitsvorbereitung, die den Spielraum für eigene Anweisungen einschränken. Z.B. kann er eine Arbeit nicht frei übertragen wem er will, weil die Kalkulation vorher festgelegt hat, aus welcher Dreherklasse, d.h., aus welcher Lohnstufe der ausführende Arbeiter genommen werden soll.“^[109]

Dies setzt dem Meister in solchen Fällen erhebliche Schranken. Entscheidungen müssen den Mitarbeitern zwar durch ihn persönlich mitgeteilt werden, hat er allerdings auch Vorgaben, kann er, wenn es Unstimmigkeiten über die Entscheidung gibt, gegebenenfalls nur kommunizieren, was andere ihm auferlegt haben. Auch wenn die Arbeiter an den Meister den Anspruch stellen, dass er die Abläufe so regelt, dass der Prozess optimal läuft und auch Rücksicht auf Belange der Arbeitenden genommen wird, kann er dies nicht immer gewährleisten, da er über einiges nicht selbst entscheiden kann. Für die Kommunikation könnte dies auch bedeuten, dass dem Meister als Ansprechpartner nicht optimal vertraut und er im schlimmsten Fall vielleicht sogar nicht immer informiert wird, weil seine Entscheidungskompetenz und seine Möglichkeiten, Dinge zu verbessern, in Zweifel gezogen werden.

Auch hier wird der Meister durch bürokratische Pflichten eingespannt, allerdings ist er nicht so sehr durch Neueinführungen von Maschinen und Reparaturen eingespannt, als dass er sich nicht mehr um die laufende Arbeit kümmern kann. Dort, wo die Erledigung von Einzelaufträgen oder die Fertigung von Ersatzteilen im Vordergrund steht, ist der Maschinenpark laut Bahrdt vorwiegend durch klassische Werkzeugmaschinen, das heißt, standardisierte unspezialisierte Maschinenmodelle charakterisiert, für die der Meister wenig Zeit auf das Ausprobieren und verändern verwenden muss.^[110] Hier bleibt dann mehr Zeit für persönliche Kommunikation mit den Mitarbeitern und für Einzelprobleme.

Wird in mechanischen Werkstätten für die Massenfertigung produziert, hat der Meister kaum noch Anweisungsspielräume. Als Beispiel nennt Bahrdt Abteilungen in der Automobilindustrie, wo mit Hilfe von Automaten, das heißt, spezialisierter Werkzeugmaschinen, die von angelernten Arbeitern bedient werden, Maschinenteile hergestellt werden. Der Materialtransport findet durch ein relativ elastisches Fließbandsystem statt. Hier ist noch mehr als im zuvor erwähnten Fall die Planung und Koordination der Arbeitsabläufe weitestgehend durch die Spezialisten der Planungsabteilungen vorgenommen. Sie wird grundsätzlich vorher erledigt und kann ohne Umplanungen in den zuständigen Abteilungen nur sehr geringfügig variiert werden. Dem Anweisungsbereich des Meisters ist es völlig entzogen, welche Arbeitsplätze besetzt sind, was an einem Arbeitsplatz getan wird, oder welche Stückzahlen in einer bestimmten Zeit an einem bestimmten Arbeitsplatz erreicht werden müssen. Der Meister rückt damit in gewissem Maße in die Ferne und bildet eine Anlaufstelle für technische und personelle Angelegenheiten.^[111] Hier gilt noch stärker als im vorigen Fall, dass Kommunikation nicht dazu genutzt werden kann, irgendwelche Planungsaspekte oder Möglichkeiten der Gestaltung der Arbeitsplätze zu diskutieren, da der Meister sowieso keinen Einfluss darauf hat. Auf persönliche Probleme kann der Meister nur insoweit eingehen, wie sie keine Änderungen der Arbeitsplatzeinteilung, des Arbeitspensums oder der Gestaltung der Arbeitsabläufe benötigen. Disponierbar bleiben Aspekte wie die Urlaubsplanung, über die der Meister aber auch zu sprechen bereit sein muss.

Ein weiteres Beispiel Bahrdts bezieht sich auf Betriebe der Großchemie, in denen teilweise ganze Gruppen von räumlich weit auseinanderliegenden technischen Anlagen eingesetzt werden, an denen jeweils pro Schicht nur sehr wenige Mitarbeiter beschäftigt sind. Ein Meister ist in dem Fall meistens für mehrere solcher Fabrikationsstätten zuständig, weshalb er nicht ständig in der unmittelbaren Nähe der an den Anlagen arbeitenden Mitarbeiter, die zum Teil sehr verantwortungsvolle Aufgaben wahrnehmen müssen, sein kann. Er kommt bei seinen Rundgängen an den einzelnen Arbeitsplätzen vorbei und kann dann jeweils Berichte über besondere Vorfälle, Einhaltung der Sicherheitsmaßnahmen, sowie Wünsche und Anregungen an den verschiedenen Stellen sammeln. Bahrdt stellt fest, dass es sich hier allerdings aufgrund der seltenen Anwesenheit an einem Arbeitsplatz nicht um eine echte Kontrolltätigkeit handeln kann. Auch für Anweisungen gibt es kaum Gelegenheit, da der Meister höchstens zufällig Gelegenheit haben wird, gerade bei einer Unregelmäßigkeit oder Störung anwesend zu sein. Die Arbeitenden sind also zumeist auf sich allein gestellt, die Kontrolle der Arbeitsergebnisse gewährleisten Messgeräte, deren Aufzeichnungen eher Experten als der Meister auswerten. Die Arbeitenden werden hier also nicht während des Arbeitsvorgangs selbst kontrolliert und direkt vom Meister auf Fehler und Korrekturmöglichkeiten hingewiesen, sondern es kann erst nach dem Arbeitsvorgang anhand der Messungen festgestellt werden, woran schlechte Ergebnisse gelegen haben könnten.^[112] Wird zum Beispiel zu große Hitze in einer Apparatur festgestellt, muss dies vom Meister an den betreffenden Mitarbeiter kommuniziert werden, um Einzelheiten verändern zu können. Gerade in der Chemieindustrie scheint es von zentraler Wichtigkeit zu sein, dass Ergebnisse, die sich aus den Messungen ergeben, und die nötigen Veränderungsmaßnahmen rechtzeitig an die Arbeiter an den Anlagen kommuniziert werden, da die Ansätze häufig sehr teuer in den dazugehörigen Inhalten sind und nicht durch versäumte Kommunikation leichtsinnig verschwendet werden dürfen.

Auch hier hat der Meister seine bürokratischen Pflichten. Bei den weit verstreuten Untergebenen kann es sich allerdings als sehr schwierig erweisen, zum Beispiel eine geeignete Urlaubsvertretung zu finden, da der einzelne Arbeiter nicht ohne weiteres austauschbar ist. Bahrdt konstatiert: Der einzelne Arbeiter

[...]

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^[1] Im Folgenden wird für Mitarbeiterinnen auf eine explizite begriffliche Kennzeichnung, dass sowohl männliche als auch weibliche Betriebsmitglieder gemeint sind, verzichtet. Mit Bezeichnungen wie Kollegen, Mitarbeiter oder Gruppenmitglieder sind also jeweils sowohl Frauen als auch Männer gemeint, insbesondere deshalb, weil in dieser Arbeit kein Augenmerk auf eventuelle Unterschiede im Kommunikationsverhalten oder im Umgang mit neuen Kommunikationsanforderungen in Gruppenarbeitskonzepten bei Männern und Frauen gerichtet wird.

^[2] Bergmann/Zapf, 1965, S. 10.

^[3] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 18.

^[4] Zitiert nach: Kanellopoulos, 1969, S. 19.

^[5] Vgl. Grössle, 1957; S. 139.

^[6] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 62.

^[7] Endres, E., Wehner, T. (1993): Kooperation – die Wiederentdeckung einer Schlüsselkategorie. In: Howaldt, J.; Minssen, H. (Hg.) (1993): Lean, leaner,...? Die Veränderung des Arbeitsmanagements zwischen Humanisierung und Rationalisierung. Dortmund.

^[8] Zitiert nach: Enders/Wehner, 1993, S. 203.

^[9] Vgl. ebd.

^[10] Zitiert nach: Enders/Wehner, 1993, S. 203.

^[11] Vgl. Endres/Wehner, 1993, S. 203.

^[12] Vgl. Spitzley, 1980, S. 19.

^[13] Vgl. Kieser, 1999, S. 65.

^[14] Zitiert nach: Braverman, 1977, S. 73.

^[15] Zitiert nach: Braverman, 1977, S. 73.

^[16] Zitiert nach: Braverman, 1977, S. 74.

^[17] Zitiert nach: Friedmann, 1952, S. 31.

^[18] Vgl. Rammert, 1982, S. 53.

^[19] Vgl. Braverman, 1977, S. 73.

^[20] Vgl. Spitzley, 1980, S. 19.

^[21] Vgl. Sptzley, 1980, S. 20, sowie Braverman, 1977, S. 74.

^[22] Zitiert nach Spitzley, 1980, S. 23.

^[23] Vgl. Spitzley, 1980, S. 24f.

^[24] Vgl. Wolf, 1994, S. 246.

^[25] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 10.

^[26] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 11.

^[27] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. IX.

^[28] Vgl. Taylor, 1913, S. 12, sowie Spitzley, 1980, S. 24ff.

^[29] Vgl. Taylor, 1918, S. 7.

^[30] Vgl. Spitzley, 1980, S. 27.

^[31] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 15.

^[32] Vgl. Kieser, 1999, S.83.

^[33] Vgl. Kieser, 1999, S 79f.

^[34] Vgl. Braverman, 1977, S. 63f.

^[35] Vgl. Taylor, 1913, S. 40f.

^[36] Vgl. Springer, 2000, S. 29.

^[37] Vgl. Springer, 2000, S. 30.

^[38] Vgl. Rammert, 1982, S. 52.

^[39] Vgl. Rammert, 1982, S. 53.

^[40] Rammert, 1982, S. 50.

^[41] Vgl. Wolf, 1994, S. 246.

^[42] Vgl. Taylor, 1913, S. 32f.

^[43] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 38.

^[44] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 38.

^[45] Vgl. auch: Spitzley, 1980, S. 31.

^[46] Spitzley, 1980, S. 35.

^[47] Vgl. Senghaas-Knobloch, 1997, S. 11.

^[48] Vgl. Rammert, 1982, S. 53.

^[49] Vgl. Rammert, 1982, S. 53f.

^[50] Zitiert nach: Rammert, 1982, S. 44.

^[51] Zitiert nach: Littek, 1983, S. 121.

^[52] Vgl. Springer, 2000, S. 30.

^[53] Vgl. Wolf, 1994, S. 245.

^[54] Vgl. Rammert, 1982, S. 47f.

^[55] Zitiert nach Rammert, 1982, S. 49.

^[56] Vgl. Rammert, 1982, S. 48.

^[57] Zitiert nach Rammert, 1982, S. 50.

^[58] Zitiert nach: Wolf, 1994, S. 244f.

^[59] Vgl. Kieser, 1999, s. 48.

^[60] Vgl. Rammert, 1982, S. 53.

^[61] Zitiert nach: Rammert, 1982, S.45.

^[62] Vgl. Rammert, 1982, S. 38.

^[63] Vgl. Rammert, 1982, S. 45.

^[64] Vgl. Littek, 1982.

^[65] Vgl. Spitzley, 1980, S. 14.

^[66] Vgl. Wolf, 1999, S. 126.

^[67] Zitiert nach: Bergmann/Zapf, 1965, S. 30.

^[68] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 63.

^[69] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 70.

^[70] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 77.

^[71] Vgl. Atteslander, 1959, S. 243.

^[72] Vgl. Mayntz, 1958, S. 22.

^[73] Vgl. Bergmann/Zapf, 1965, S. 18.

^[74] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 65.

^[75] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 66f

^[76] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 67.

^[77] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 69f.

^[78] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 70.

^[79] Zitiert nach: Grün, 1966, S. 90. Vgl. auch: Grössle, 1957, S. 130.

^[80] von Kortzfleisch, G. (1963): Auftrags- und Befehlstechnik in militärischen Verbänden und Wirtschaftsunternehmen. In: Neue Betriebswirtschaft, 16. Jahrg. 1963, S: 187ff.

^[81] Vgl. Grün, 1966, S. 92; sowie Kanellopoulos, 1969, S. 77.

^[82] Zitiert nach Mayntz, 1963, S. 99.

^[83] Gutenberg, E. (1962): Unternehmensführung, Organisation und Entscheidung. Wiesbaden; sowie Ulrich, H.; Stärkle, R. (1959). Verbesserung der Organisationsstruktur von Unternehmungen. Bern; Häusler, J. (1966): Grundfragen der Betriebsführung. Wiesbaden; Coenenberg, A. (1966): Die Kommunikation in der Unternehmung. Wiesbaden.

^[84] Zitiert nach: Kanellopoulos, 1969, S. 72.

^[85] Vgl. Wolf, 1994, S. 251.

^[86] Zitiert nach: Bergmann/Zapf, 1965, S. 12.

^[87] Zitiert nach: Wiedemann, 1964, S. 32f.

^[88] Zitiert nach: Mayntz, 1958, S. 44.

^[89] Vgl. zum Beispiel Wiedemann, 1964, S. 32f.

^[90] Vgl. Grün, 1966, S. 92.

^[91] Vgl. Kanellopoulos, 1969, S. 81.

^[92] Vgl. Sptzley, 1980, S. 28.

^[93] Vgl. Spitzley, 1980, S. 29.

^[94] Vgl. Spitzley, 1980, S. 29.

^[95] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 154.

^[96] Zitiert nach: Taylor, 1913, S. 154.

^[97] Taylor, 1913, S. 140.

^[98] Vgl. Ulrich, 1959, S. 51.

^[99] Zitiert nach: Ulrich, 1959, S. 51f.

^[100] Vgl. Kieser, 1999, S. 95.

^[101] Vgl. Wiedemann, 1964, S. 84.

^[102] Vgl. Wiedemann, 1964, S. 84f.

^[103] Vgl. Wiedemann, 1964, S. 85 (Fußnote).

^[104] Zitiert nach: Bahrdt, 1958, S. 26.

^[105] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 27.

^[106] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 29f.

^[107] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 30.

^[108] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 30.

^[109] Zitiert nach: Bahrdt, 1958, S. 30 (Fußnote).

^[110] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 30.

^[111] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 31.

^[112] Vgl. Bahrdt, 1958, S. 33.