Seit einigen Jahren werden in Verbindung mit dem Wandel von Marktanforderungen traditionelle Unternehmenskonzepte, die durch hierarchischen Aufbau und arbeitsteilige Produktionsprozesse charakterisiert sind, zunehmend in Frage gestellt. Es zeichnet sich eine Tendenz zu Konzepten ab, die auf dezentrale, nicht nach der Fachlogik ausgerichtete Unternehmensstrukturen, flache Hierarchien, mehr Autonomie, dezentrale Entscheidungsmöglichkeiten und unterschiedliche Formen von Gruppenarbeit setzen, um unter anderem den steigenden Flexibilitätsanforderungen gerecht werden zu können.
Mit der Umstellung auf strukturinnovative Formen von Gruppenarbeit und der damit verbundenen Arbeitsorganisation ist nicht nur eine völlig neue Form von Arbeit und eine Neueinordnung der Produktion in die betrieblichen Strukturen, sondern auch ein weitreichend verändertes Verständnis von Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie innerhalb der Shop-floor-Ebene und der einzelnen Arbeitsgruppen verbunden. Es stellt sich dabei auch die Frage, wie Kommunikationsstrukturen gestaltet werden sollten. Dabei wird hier davon ausgegangen, dass eine deterministische Vorstellung und Gestaltung erwünschter Strukturen allenfalls suboptimal greifen kann und dass Kommunikationsbeziehungen und –Gewohnheiten sich subjektiv und akteursbezogen entwickeln. Da nicht von einem One-best-way der Arbeitsorganisation ausgegangen werden kann, sind angeblich allgemeingültige Rezepte auch in der Debatte um optimale Kommunikationsstrukturen unangemessen. Schlagworte wie „Unternehmenskultur“ und Methodenratgeber, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfach zu finden sind, versuchen des öfteren, vereinfachend über diese Tatbestände hinwegzutäuschen.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
DER BEGRIFF DER KOMMUNIKATION ALS BEZUGSPUNKT DER ANALYSE
2 KOMMUNIKATION IN TRADITIONELLER ARBEITSORGANISATION
2. 1 „Rationale“ Organisierung, wissenschaftliche Betriebsführung und bürokratische Organisationsgestaltung
2. 2 Formelle Organisation und offizielle Regelung von Kommunikation
2.2.1 Kommunikation mit den Vorgesetzten der Shop-floor-Ebene
2.2.2 Kommunikationsanforderungen unter Produktionsmitarbeitern
2.3 Informelle Kommunikation und Selbsttätigkeit der Produktionsmitarbeiter
3 KOMMUNIKATION IN SELBSTORGANISIERTER GRUPPENARBEIT
3.1 Kommunikation innerhalb der Arbeitsgruppe
3.1.1 Erweiterter Aufgaben- und Funktionsumfang und Rotation in der Gruppe
3.1.2 Selbstorganisation
3.1.3 Probleme aus der Zusammenarbeit in Gruppen und durch Selbstorganisation
3.2 Kommunikation zwischen Gruppe und Vorgesetzten
3.2.1 Die neue Rolle der Vorgesetzten
3.2.2 Zielvereinbarungen
4 FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert die veränderte Rolle von Kommunikation im Wandel von traditionellen, tayloristisch geprägten Organisationsformen hin zu strukturinnovativen Gruppenarbeitskonzepten. Dabei wird untersucht, wie sich Kommunikationsstrukturen durch Dezentralisierung und Selbstorganisation wandeln und welche Bedeutung diese für die betriebliche Praxis haben.
- Vergleich zwischen tayloristischer Arbeitsorganisation und strukturinnovativer Gruppenarbeit
- Die Rolle informeller Kommunikation und Selbsttätigkeit innerhalb formeller Strukturen
- Kommunikation als Mittel zur Kooperation und Interessenwahrnehmung auf der Shop-floor-Ebene
- Die Auswirkungen von Dezentralisierung und Gruppenarbeit auf das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Das Potenzial von Zielvereinbarungen als Instrument der Leistungssteuerung und Kommunikation
Auszug aus dem Buch
Die neue Rolle der Vorgesetzten
Die Meister haben traditionell die Rolle der Vermittler und der Schnittstellenkoordinatoren zwischen direkten und indirekten Fertigungsabteilungen. Darüber hinaus nehmen sie noch eine Vermittlerposition zwischen Arbeitern und Fertigungsleitung ein. Da sie zumeist aus dem Facharbeiterbereich aufgestiegen sind, können sie als Kenner der Produktion mit darüber hinausgehenden Qualifikationen eine kompetente Vermittlung gewährleisten und sind in ihrer sozialen Verankerung in der Belegschaft prinzipiell besser für die Personalführung geeignet als außenstehende aus planerischen Abteilungen.
Während die Meister in traditioneller Arbeitsorganisation die alleinige Verantwortung für ihren Arbeitsbereich trugen und mit umfassenden Weisungsbefugnissen ausgestattet waren, geben sie mit der Einführung strukturinnovativer Gruppenarbeit im Zuge von Dezentralisierungsmaßnahmen planerische und organisatorische Aufgaben an die Gruppen ab, die nun in die Zuständigkeit der Gruppen fallen. Dispositive Tätigkeiten wie Arbeitseinteilungen der Gruppenmitglieder an die Arbeitsplätze, Urlaubsplanung und Fertigungsplanung übernimmt die Gruppe selbst. Von der Umstellung auf Kompetenzerweiterungen der Gruppe sind daher besonders die Meister betroffen. Anweisungen und Kontrollen werden durch die Verabredungen, bzw. -vereinbarungen von Leistungszielen und die Unterstützung der Gruppen bei der Zielerreichung und Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die auch ein neues Ziel der Gruppen in der neuen Betriebsorganisation darstellt, abgelöst.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Die Einleitung legt den Grundstein für den Vergleich zwischen traditionellen und strukturinnovativen Arbeitskonzepten und skizziert den Fokus auf die Kommunikationsstrukturen.
DER BEGRIFF DER KOMMUNIKATION ALS BEZUGSPUNKT DER ANALYSE: Dieses Kapitel definiert Kommunikation und Kooperation im betrieblichen Kontext als soziale Grundelemente, die für eine effektive Aufgabenerfüllung notwendig sind.
2 KOMMUNIKATION IN TRADITIONELLER ARBEITSORGANISATION: Hier werden die tayloristischen Grundlagen der Arbeitsgestaltung und deren restriktive Auswirkungen auf die Kommunikation zwischen den Ebenen untersucht.
3 KOMMUNIKATION IN SELBSTORGANISIERTER GRUPPENARBEIT: Dieses Kapitel analysiert, wie sich Anforderungen an Kommunikation und Kooperation in dezentralen, selbstorganisierten Arbeitsgruppen wandeln.
4 FAZIT: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und reflektiert die Ambivalenzen und neuen Herausforderungen der Kommunikation in modernen Arbeitswelten.
Schlüsselwörter
Kommunikation, Arbeitsorganisation, Taylorismus, Gruppenarbeit, Selbstorganisation, Dezentralisierung, Kooperation, Vorgesetzte, Arbeitsplatzgestaltung, Betriebliche Rationalisierung, Leistungssteuerung, Zielvereinbarungen, Mitbestimmung, Strukturinnovation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht den Wandel betrieblicher Kommunikationsstrukturen beim Übergang von traditionellen, streng arbeitsteiligen Arbeitskonzepten zu modernen, strukturinnovativen Gruppenarbeitsformen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Zu den zentralen Themen gehören der Vergleich zwischen Taylorismus und Gruppenarbeit, die Bedeutung von Kooperation, der Wandel der Vorgesetztenrolle sowie die Auswirkungen von Dezentralisierungsmaßnahmen auf die betriebliche Kommunikation.
Welches primäre Ziel verfolgt die Forschungsarbeit?
Das Ziel ist es, herauszuarbeiten, wie sich die Anforderungen an Kommunikation im Arbeitsalltag verändern, wenn Verantwortung und Planungskompetenzen dezentral auf Arbeitsgruppen übertragen werden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Aufarbeitung soziologischer und betriebswirtschaftlicher Literatur, gestützt durch die Analyse zahlreicher empirischer Studien zur Industriebetriebssoziologie.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Untersuchung von Kommunikation unter traditionellen Bedingungen, einschließlich informeller Praktiken, und die kontrastierende Analyse der Kommunikation in selbstorganisierten Gruppenstrukturen.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Kommunikation, Taylorismus, Gruppenarbeit, Selbstorganisation, Kooperation sowie die Rolle der Vorgesetzten bzw. Meister.
Wie verändert sich die Rolle der Vorgesetzten bei der Einführung von Gruppenarbeit?
Die Rolle wandelt sich vom disziplinarischen Kontrolleur hin zum unterstützenden Koordinator, der gemeinsam mit der Gruppe Ziele aushandelt, anstatt nur Weisungen zu erteilen.
Warum ist Kommunikation in der Gruppenarbeit häufig konfliktbehaftet?
Konflikte entstehen, da trotz mehr Autonomie weiterhin ein hoher Leistungs- und Kostendruck besteht und sich Interessen zwischen der Unternehmensleitung, der Gruppe und einzelnen Mitgliedern widersprechen können.
- Quote paper
- Caroline Wähling (Author), 2003, Die veränderte Rolle von Kommunikation im Vergleich von traditionellen und strukturinnovativen Arbeitskonzepten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28190
