Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Controlling


Akademische Arbeit, 2007
26 Seiten, Note: 1,9

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begrifflichkeiten
2.1 Controlling
2.2 Marketingcontrolling
2.3 Vertriebscontrolling

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

4. Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings
4.1 Informationsversorgung
4.1.1 Informationsgewinnung und –speicherung
4.1.2 Datenanalyse
4.2 Planung
4.2.1 Strategische Planung
4.2.2 Operative Planung
4.3 Kontrolle
4.3.1 Bezugsobjekt der Kontrolle
4.3.2 Inhalt der Kontrolle

5. Schluss

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über das Thema Marketing- und Vertriebscontrolling geben. Dazu sollen die Begriffe Marketing- und Vertriebscontrolling erläutert, eine Abgrenzung zwischen den beiden vorgenommen sowie die Aufgaben und Instrumente des Marketing- und Vertriebscontrollings vorgestellt werden.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Controlling

In der Literatur gibt es keine eindeutige Definition, sondern wahrscheinlich so viele Definitionsansätze für den Begriff des Controllings wie es Autoren gibt.

Einigkeit besteht jedoch darüber, dass Controlling aus dem amerikanischen kommt und das darin steckende Verb "to control" bedeutet übersetzt regeln oder lenken. Es handelt sich also beim Controlling um mehr als eine simple Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs, nämlich um das Ausarbeiten von Planzielen, das Entwickeln von Strategien, die Ermittlung und Analyse von Abweichungen und die daraus resultierenden Korrekturen.[1]

"Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen. Die wesentlichen Probleme der Controllingarbeit liegen an den Systemschnittstellen."[2] [3]

Neben dieser Definition des Controllings als ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeption gibt es auch noch eine dahingehende Definition, die Controlling als universalzielorientierte Metaführungskonzeption sieht.[4]

Das Controlling wird weitergehend in das strategische und operative Controlling untergliedert. Ziel des strategischen Controllings "ist also ein Konzept zu entwickeln, das in der Lage ist, Chancen und Risiken zu erkennen, um rechtzeitig Maßnahmen zu ergreifen, die das primäre strategische Ziel der zukünftigen Existenzsicherung realisieren helfen."[5]

Das operative Controlling "ist in erster Linie ein kurzfristig wirkendes Instrument…"[6] und "…steht in erster Linie im Dienste der kurzfristigen Gewinnsteuerung und einer etwa erforderlichen Gegensteuerung."[7]

In Darst. 1 wird die Einordnung des Controllings im Führungssystem eines Unternehmens bildlich dargestellt.

Abbildung 1 Controlling im Führungssystem eines Unternehmens

Quelle: Weber, Controlling, 2004, S. 28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um das Controlling als Ganzes besser überblicken zu können gibt es Tendenzen zur Spezialisierung und Dezentralisierung auf die Probleme der wesentlichen funktionalen Organisationseinheiten eines Unternehmens.[8]

Somit werden Aufgaben des Controllings an die verschiedenen "Bereiche" delegiert. Dem so genannten Bereichscontrolling[9] kann man u.a. auch das Marketing- und das Vertriebscontrolling zuordnen, welche häufig auch synonym verwendet werden.

2.2 Marketingcontrolling

Das Controlling unterliegt einer zunehmenden Marktorientierung, das Marketing einer zunehmenden Effizienzorientierung. Daher befinden sich die beiden in einem Prozess der wechselseitigen Durchdringung. Am deutlichsten kommt dies in dem Teilgebiet des Marketingcontrollings hervor.[10]

Das Marketingcontrolling ist als Teil des gesamtbetrieblichen Controlling-Systems zu verstehen und hat den Zweck, die vom Marketing-Management ausgehenden Steuerungs- und Regelprozesse zu unterstützen. Es bildet dabei Schnittstellen zu den anderen Controlling-Subsystemen (bspw. Einkaufs-Controlling, Finanz-Controlling…), damit eine Abstimmung der Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsbeziehungen zwischen absatzwirtschaftlichen Aufgabenträgern untereinander und zu den anderen betrieblichen Organisationseinheiten zu stattfinden kann. Schwerpunktmäßig dient das Marketingcontrolling der Unterstützung von Marketing-Management-Entscheidungen, indem es deren kosten- und erlösmäßigen Konsequenzen durch eine entscheidungsgerechte Aufbereitung von Informationen deutlicher macht. Das Marketingcontrolling hat also eine Unterstützungs- und Beratungsfunktion inne.[11]

2.3 Vertriebscontrolling

In vielen Unternehmen, besonders im Industriegütersektor, stellt der Vertrieb das wichtigste Instrument des Marketing-Mix dar. Die Vertriebskosten machen dort ca. 10% des Umsatzes aus, während der Werbeaufwand meistens unter 2% des Umsatzes liegt.[12]

Ebenso ist das Umfeld des Vertriebs in den letzten Jahren vielfältiger und komplizierter geworden. Ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor in den umkämpften Märkten ist die Umsetzung eines erfolgreichen Kundenmanagements durch eine hervorragende Vertriebsorganisation.[13]

"Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Erfolgsziele durch den Vertrieb ist zum einen eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Diesen Anforderungen lässt sich durch Implementierung eines effizienten Vertriebs-Controllings Rechnung tragen."[14]

3. Abgrenzung Marketingcontrolling / Vertriebscontrolling

"In der Literatur werden die Begriffe Vertriebscontrolling und Marketingcontrolling häufig synonym verwendet."[15]

Die Funktionen des Vertriebscontrolling und des Marketingcontrolling stehen in einem engen gegenseitigen Bezug. Das Vertriebscontrolling übernimmt den für den Vertrieb relevanten Teil an Koordinationsaufgaben. Diese beziehen sich auf den Aufbau bzw. Gestaltung der Absatzwege oder –kanäle, des Außendienstes, der Lieferkonditionen und der physischen Distribution. Das Marketingcontrolling beschäftigt sich überwiegend mit der Abstimmung der verschiedenen Instrumente des Marketing-Mix. Dafür beinhaltet das Vertriebscontrolling ein engeres Spektrum an Koordinations- und Steuerungsaufgaben.[16]

"Der Begriff Vertriebscontrolling ist als Marketingcontrolling im engeren Sinne zu verstehen und beinhaltet jene Planungs- und Kontrollprozesse, die sich auf den Bereich der Vertriebswege oder einzelner Kundensegmente und deren Betreuung durch die Verkaufsorganisation beziehen."[17]

Die strategischen Instrumente des Marketingcontrollings sind bspw. Frühwarn- / -Erkennungs- / -aufklärungssysteme, Branchenstrukturenanalysen, Stärken- / Schwächenprofil, GAP-Analyse, Benchmarking, Portfolioanalysen, Balanced Scorecard, Segmentierung-, Image- und Positionierungsstudien, Kunden- und Markenwertberechnungen, Markenstärkeanalysen, Investitionsrechnungen, CLV-Analysen, langfristige Budgetierung, Audit-Methoden / -Checklisten und Kontrolle der Marketingkernaufgaben (Kundenakquisition und -bindung, Leistungsinnovation und - pflege).

Unter die operativen Instrumente des Marketingcontrollings fallen bspw. die Versorgung der Marketing- und Verkaufsorganisationseinheiten mit Informationen (z.B. aus Marktforschung, Außendienstberichten, Absatzstatistik und Rechnungswesen), Informationen zur Planung und Abstimmung des Marketing-Mix, kurzfristige Budgetierung, Kontrolle des Marketing-Mix, Marktleistungsgestaltung, Preisgestaltung, Kommunikation / Marktbearbeitung, Distribution, Deckungsbeitragsrechnung, Ergebnis- und Abweichungsanalysen und Beschwerdeanalysen.[18]

Strategische Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Marktpotentialanalyse, Zero Base Budgeting, Gemeinkostenanalyse, Portfolioanalyse, Produktlebenszyklusanalyse, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard und CLV.

Operative Instrumente des Vertriebscontrollings sind bspw. Deckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, ABC-Analyse, Kundenerfolgsrechnung, Kundenwert-Analyse und Kundenzufriedenheitsmessung.[19]

4. Aufgaben des Marketing- und Vertriebscontrollings

4.1 Informationsversorgung

4.1.1 Informationsgewinnung und –speicherung

Um Informationen zu gewinnen bedarf es eines Marketing- und Vertriebsinformationssystems.

Dieses setzt sich aus der "Gesamtheit aus Institutionen (Personen und Abteilungen), technischen Einrichtungen und Verfahren zur Gewinnung, Zuordnung, Analyse, Bewertung und Weitergabe zeitnaher und zutreffender Informationen"[20] zusammen, welche die Entscheidungsträger bei Marketing- und Vertriebsentscheidungen unterstützen sollen. Ein idealtypischer Aufbau ist in Darst. 2 abgebildet.

Abbildung 2 Aufbau eines Marketing- und Vertriebsinformationssystems

Quelle: Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 997

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Marketing- und Vertriebsinformationssystem gliedert sich in die Informationsgewinnung und –speicherung und die Datenanalyse. Anschließend kann eine Vernetzung mit der Marketing- und Vertriebsplanung[21] bzw. der Marketing- und Vertriebskontrolle[22] erfolgen.[23]

Die Informationsgewinnung wird durch Marktbeobachtungen (Gewinnung von Informationen über Kunden, Wettbewerber und das allgemeine Marktumfeld) und Interaktionen mit Kunden im Rahmen der Marktbearbeitung erreicht.[24]

Ebenso fließen die gewonnenen Erkenntnisse der Kontrolle (hier Marketing- und Vertriebskontrolle) zu dem Bereich Informationsgewinnung zurück.

Die so gewonnen Informationen werden zur Speicherung in einer zentralen Datenbank, welche man auch als Data Warehouse[25] bezeichnet, zusammengeführt und abgelegt. Um eine Übersichtlichkeit zu gewährleisten, müssen die Daten sinnvoll strukturiert werden.

Eine Gliederung, vor allem der Kundeninformationen, sollte nach Grunddaten, Potentialdaten, Aktionsdaten und Reaktionsdaten vorgenommen werden:[26]

[...]


[1] Vgl. Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 18; ebenso Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006 S. 9; ebenso Horváth, Controlling, 2006, S. 135.

[2] Horváth, Controlling, 2006, S. 134.

[3] Vgl. hierzu vertiefend Möller / Stoi, Controlling, 2002, S. 561 ff.

[4] Vgl. hierzu vertiefend Hahn, Controlling, 1997, S. 16 ff.

[5] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[6] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[7] Ehrmann, Marketing-Controlling, 2004, S. 19.

[8] Vgl. Pepels (Hrsg.), Kompetenz, 2003, S. 19.

[9] Vgl. hierzu vertiefend, Berens, Bereichscontrolling, 2006, S. 685 ff.

[10] Vgl. Link / Weiser, Marketing-Controlling, 2006, S. 17

[11] Vgl. Hüttner / Pingel / Schwarting, Management, 1994, S. 329 f.

[12] Vgl. Krafft / Frenzen, Vertriebscontrolling, 2006, S. 613.

[13] Vgl. Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

[14] Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 525.

[15] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 23.

[16] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6076.

[17] Vgl. Steinkellner, Instrumente, 2005, S. 24.

[18] Vgl. Reinecke, Überblick, 2005, S. 135.

[19] Vgl. Küpper, Vertriebs-Controlling, 2006, S. 6079 ff.

[20] Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996.

[21] Siehe dazu auch Kapitel 4.2.

[22] Siehe dazu auch Kapitel 4.3.

[23] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996.

[24] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 996 f.

[25] Vgl. hierzu vertiefend Hansen / Neumann, Informatik, 2001, S. 462 ff.; ebenso Reichmann / Richter / Palloks-Kahlen, Kennzahlen, 2006, S. 673 ff.

[26] Vgl. Homburg / Krohmer, Marketingmanagement, 2005, S. 997.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Controlling
Note
1,9
Autor
Jahr
2007
Seiten
26
Katalognummer
V281936
ISBN (eBook)
9783656758747
ISBN (Buch)
9783668144101
Dateigröße
1314 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
aufgaben, marketing-, vertriebs-controlling
Arbeit zitieren
Peter Schumann (Autor), 2007, Die Aufgaben des Marketing- und Vertriebs-Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/281936

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