Das European Foundation for Quality Management (EFQM). Qualitätsmanagement in der Schule


Akademische Arbeit, 2007
28 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Das European Foundation for Quality Management (EFQM) Modell –Qualitätsmanagement in der Schule

2. Die Grundkonzepte für Excellence

3. Die Stufen der Excellence

4. Aufbau und Kriterien des EFQM-Modells
4.1. Befähiger
4.1.1. Führung – Schulleitung
4.1.2. Politik und Strategie – Leitbild, Schulprofil, Schulprogramm
4.1.3. Mitarbeiterorientierung –Fortbildung und informelle Kompetenz-entwicklung der Lehrkräfte
4.1.4. Partnerschaften und Ressourcen – Qualifikationen, Lehrmittel, Lernmittel, Ausstattung, Schulträger
4.1.5. Prozesse – Unterricht und Schulleben
4.2. Ergebnis – Kriterien
4.2.1. Kundenbezogene Ergebnisse – Zufriedenheit von Schülern, Eltern, externen Partnern und weiterführenden Bildungseinrichtungen
4.2.2. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse – Lehrkräftezufriedenheit
4.2.3. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse – Gesellschaftliche Verantwortung, Image
4.2.4. Schlüsselergebnisse – Erfolge der Schule, Benchmarking

5. RADAR-Methode als Kern des EFQM-Modells

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Das European Foundation for Quality Management (EFQM) Modell –Qualitätsmanagement in der Schule

Im Jahre 1988 gründeten 14 führende europäische Unternehmen die European Foundation for Quality Management (EFQM). Sie haben seinerzeit erkannt, dass sich Erfolg von Organisationen nur durch den nachhaltigen Einsatz von Methoden des TQM realisieren lässt. Der Sitz der EFQM befindet sich in Brüssel. Bis zum Januar 2003 gehörten der EFQM bereits 800 Organisationen aus der Wirtschaft und des öffentlichen Sektors an. Rechnet man die Partnerorganisationen dazu, dann wächst die Mitgliedszahl schnell auf mehrere tausend und die Zahl der dort Beschäftigten auf mehrere Millionen an.[1] Aufgrund dessen, dass sich das EFQM-Modell im privatwirtschaftlichen wie im öffentlichen Bereich anwenden lässt, gewinnt es auch für den Bildungsbereich an Bedeutung.

„Schulen, welche die gestellten Qualitätsanforderungen erfüllen wollen, brauchen ein System, das sie in die Lage versetzt, auf künftige Anforderungen und veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren. Dazu ist es notwendig, dass sie sich als eine lernende Organisation verstehen. Der Aufbau einer solchen lernenden Organisation wird durch die Einführung des Total Quality Management Systems (TQM) unterstützt.“[2] Das Wort Total steht in diesem Modell für die Einbeziehung aller am Schulleben Beteiligter zum Zecke der Qualitätsverbesserung. Der Begriff Quality bezieht sich auf die Qualität der Organisation, z.B. Mitarbeiter, Prozesse, Kunden u.a. Das angestrebte Ziel von TQM ist es, die Qualität der gesamten Bildungseinrichtung zu erhöhen, was jedoch nur gelingen kann, wenn alle Aktivitäten innerhalb und außerhalb der Schule auf maximale Kundenzufriedenheit ausgerichtet sind. Um dieses Vorhaben realisieren zu können, bedarf es eines Managements, was mitarbeiter- und kundennah agiert, Prozesse managt und eine Organisationskultur fortlaufender Innovation und Verbesserung besitzt.[3]

In Zeiten knappen Geldes soll mittels dieses Konzeptes ein gangbarer Weg aufgezeigt werden, der die Möglichkeit eröffnet, trotz komplizierter werdender äußerer Umstände, dem Gedanken der Schulqualität Rechnung zu tragen.

2. Die Grundkonzepte für Excellence

Exzellente Organisationen sind permanent um die Zufriedenheit der an der Organisation, in welcher Form auch immer, beteiligten Personen bemüht. Dieser Anspruch bezieht sich darauf, was die Organisation erreicht, wie sie es erreicht oder was sie wahrscheinlich erreichen wird.[4] Der fundamentale Unterschied zu den bisherigen, betriebswirtschaftlich definierten Führungsmodellen ist, dass Qualität im Mittelpunkt steht. Für traditionelle Führungsmodelle ist Qualität ein Zielkriterium unter vielen anderen.[5] Trotz der offen gehaltenen Grundstruktur gibt es acht Grundkonzepte, die dem EFQM-Modell zugrunde liegen. Die Abbildung 1 zeigt die Grundkonzepte der Excellence.

Abbildung 1: Grundkonzepte der Excellence

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an EFQM (a) 2003: 4

Diese sollen nachfolgend erläutert werden.

- Ergebnisorientierung: Excellence heißt, dass alle Interessengruppen der Organisation begeistert werden sollen. Die Organisation reagiert agil und flexibel auf sich ständig verändernde Umfelder und beobachtet und bewertet die Leistungen anderer Organisationen. Sie misst und antizipiert die Erwartungen und Bedürfnisse ihrer Interessengruppen. Die gesammelten Informationen gehen in die Politik, Strategie und Zielsetzung ein, um für ihre Interessengruppen ausgewogene Ergebnisse zu planen bzw. zu realisieren.[6]

- Ausrichtung auf den Kunden: Excellence heißt, einen nachhaltigen Kundennutzen zu schaffen. Exzellente Organisationen kennen und verstehen ihre Kunden sehr genau. Sie wissen, dass Kundenbindung, Kundenloyalität und Marktanteil am besten durch eine klare Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Erwartungen gegenwärtiger und potenzieller Kunden zu optimieren ist.[7] Falls Probleme mit Kunden auftreten, reagieren sie schnell und effektiv. Darüber hinaus beobachten sie die Aktivitäten der Wettbewerber und ermitteln deren Wettbewerbsvorteil.[8]

- Führung durch Zielkonsequenz: Excellence heißt, dass in der Organisation eine begeisternde und visionäre Führung existiert, die in ihrer Zielsetzung beständig agiert. Sie zeigt vorbildliches Verhalten und Leistung. Die Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter und gewinnen sie für die Ziele der Organisation, die zuvor klar kommuniziert worden sind. Des Weiteren erarbeitet die Führung einen ethischen Wertekanon sowie eine Organisationskultur, mit welchem sich alle Interessengruppen identifizieren können.[9]

- Management mittels Prozessen und Fakten: Excellence heißt, die Organisation wird als ein Netzwerk untereinander abhängiger und miteinander verbundener Systeme verstanden, um Prozesse zu steuern. Sie hat ein Managementsystem implementiert, welches auf der Grundlage der Erwartungen und Bedürfnisse aller Interessengruppen basiert und ausgerichtet ist. Risiken werden mittels belastbarer Kennzahlen identifiziert und gemanagt.[10]

- Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterbeteiligung: Excellence heißt, den Beitrag der Mitarbeiter durch Beteiligung und Weiterentwicklung zu maximieren. Exzellente Organisationen wissen um die heute und in Zukunft wachsende Bedeutung des intellektuellen Kapitals und der benötigten Kompetenzen zur Erreichung ihrer Ziele. Deshalb unterstützen und fördern sie das Potenzial ihrer Mitarbeiter und Nutzen es zum Vorteil ihrer Organisationen. Basierend auf einer gemeinsamen Wertekultur, Vertrauen und Offenheit entstehen Eigeninitiative und Verbesserungsideen seitens der Mitarbeiter, die geschätzt und realisiert werden. Anerkennung und Belohnung sind dabei eine Selbstverständlichkeit.[11]

- Krliches Lernen, Innovation und Verbesserung: Excellence heißt, den status quo ständig neu in Frage zu stellen. Nur so kann durch Lernen Innovation und Verbesserung ermöglicht werden. Exzellente Organisationen lernen und vergleichen sich sowohl intern als auch extern. Zum einen, was ihre eigenen Aktivitäten anbelangt und zum anderen, was ihre Wettbewerber angeht.[12]

- Entwicklung von Partnerschaften: Excellence heißt, wertschöpfende Partnerschaften zu entwickeln und zu erhalten. Exzellente Organisationen wissen, dass ihr Erfolg auch von starken Partnerschaften abhängen kann. Sie helfen Kernkompetenzen und Wertschöpfung zu optimieren. Die Partner definieren Ziele zum gegenseitigen Nutzen. In einem Klima von Vertrauen, Respekt und Offenheit tauschen sie gegenseitig Wissen, Erfahrungen und Ressourcen aus.[13]

- Soziale Verantwortung: Excellence heißt einerseits, dass gesetzliche Mindestanforderungen während der Geschäftstätigkeit der Organisation übertroffen werden und andererseits, dass Erwartungen des gesellschaftlichen Umfeldes erkannt werden bzw. auf diese eingegangen wird. Exzellente Organisationen kennen sowohl ihre soziale als auch ihre ökologische Verantwortung. Sie stellen sich einen hohen ethischen Anspruch, indem sie über ihr Handeln Rechenschaft ablegen und es transparent machen. Sie bemühen sich, jegliche negative Einflüsse zu minimieren.[14]

3. Die Stufen der Excellence

Das EFQM-Modell umfasst insgesamt drei Stufen der Excellence mit steigendem Anspruchsniveau. Die nachfolgende Abbildung 2 soll die Niveaustufen des EFQM-Modells verdeutlichen.

Abbildung 2: EFQM – Stufen der Excellence

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an EFQM (a) 2001: 1

- Stufe 3 – Excellence: Die Organisation setzt ein umfassendes Qualitätsverständnis im Sinne des TQM gezielt um. Sämtliche ihrer Aktivitäten unterliegen den Gesichtspunkten des TQM.[15] Als Auszeichnung dafür erhält sie den European Quality Award (EQA), was sie zu einem Vorbild in Sachen Excellence in Europa macht.[16]

- Stufe 2 – Recognised for Excellence: Der Organisation werden Erfahrungen mit Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell bescheinigt. Aufgrund ihres strukturierten Ansatzes profitieren sie bei der Identifizierung von Stärken und Verbesserungspotenzial in ihrer Organisation. Bei Erreichung von 400 Punkten oder mehr erhalten sie eine Urkunde – Recognised for Excellence.[17]

- Stufe 1 – Committed to Excellence: Organisationen stehen am Anfang ihres Weges zu Excellence. Ihnen wird dabei geholfen, „ihren gegenwärtigen Reifegrad zu erkennen, Prioritäten für Verbesserungen zu setzen und geeignete Verbesserungsprojekte umzusetzen.“[18] Dabei durchlaufen sie zwei Phasen. Die erste Phase dient der Selbstbewertung und Identifikation von Entwicklungspotenzial. In der zweiten Phase sollen dann ausgewählte Verbesserungsprojekte umgesetzt werden.[19]

4. Aufbau und Kriterien des EFQM-Modells

Kotter/Dell urteilen, dass die systematische Verbesserung einer Organisation naturgemäß mit dem Ziel der Erhöhung des Organisationserfolges einhergeht. Was Erfolg im Einzelnen bedeutet, muss jede Organisation für sich selbst definieren. Jedoch sind gewisse Schlüsselfaktoren für alle Organisationen gleich, nämlich die Beschäftigten, die Kunden und die Gesellschaft. Diese Erkenntnis ist auch Basis für die Struktur des EFQM-Modells.[20] Die Abbildung 3 soll das Zusammenspiel von Schlüsselfaktoren und Erfolg dokumentieren.

Abbildung 3: Das magische Dreieck – Erfolg und seine Schlüsselfaktoren

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kotter/Dell 2002: 150

[...]


[1] Vgl. EFQM (a) 2003: 2

[2] Kotter/Dell 2002: 148f.

[3] Vgl. Kotter/Dell 2002: 149

[4] Vgl. EFQM (a) 2003: 3

[5] Vgl. Malorny 1999: 375f.

[6] Vgl. EFQM (a) 2003: 5

[7] Vgl. Ebenda

[8] Vgl. Ebenda

[9] Vgl. Ebenda

[10] Vgl. EFQM (a) 2003: 6

[11] Vgl. Ebenda

[12] Vgl. Ebenda

[13] Vgl. EFQM (a) 2003: 7

[14] Vgl. EFQM (a) 2003: 7

[15] Vgl. Malorny 1999: 292

[16] Vgl. EFQM (a) 2001: 9

[17] Vgl. Ebenda

[18] EFQM (a) 2001: 10

[19] Vgl. Ebenda

[20] Vgl. Kotter/Dell 2002: 149

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Das European Foundation for Quality Management (EFQM). Qualitätsmanagement in der Schule
Hochschule
Universität Potsdam
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
28
Katalognummer
V282118
ISBN (eBook)
9783656763024
ISBN (Buch)
9783668389915
Dateigröße
845 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
european, foundation, quality, management, efqm, qualitätsmanagement, schule
Arbeit zitieren
Studienrat/Qualitätsmanager Ralph Ulewski (Autor), 2007, Das European Foundation for Quality Management (EFQM). Qualitätsmanagement in der Schule, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282118

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