Diese Arbeit beschäftigt sich zunächst mit der strategischen Steuerung. Es wird ein allgemeiner Überblick gegeben. Anschließend werden die Themen strategische Steuerung, Profit Center und Kleinunternehmen gemeinsam betrachtet. Es soll belegt werden, dass es auch für Kleinunternehmen unter bestimmten Voraussetzungen Sinn macht, Profit Center einzurichten, um so das Unternehmen besser steuern zu können.
Danach wird an Hand eines Praxisbeispieles gezeigt, wie die Umsetzung des theoretisch beschriebenen Konzepts aussehen kann. Die Firma Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH ist ein Kleinunternehmen, das in mehreren Branchen tätig ist und mehrere, voneinander größtenteils unabhängige Geschäftsbereiche vereint. Durch die Einführung von Profit Centern soll die Eigenständigkeit dieser organisatorischen Einheiten verstärkt werden, ohne die möglichen Synergien ungenutzt zu lassen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Profit Center in Kleinunternehmen
2.1 Voraussetzungen
2.2 Stärken und Schwächen
2.3 Anwendungsbereiche bei Kleinunternehmen
3 Ansätze zur Umsetzung der strategischen Steuerung (von Kleinunternehmen mit Profit Centern)
3.1 Strategische Steuerung – Definition
3.1.1 Strategie
3.1.2 Planung / Steuerung
3.1.3 Strategische Steuerung – Von der Vision zur Umsetzung
3.1.4 Strategie als kontinuierlicher Prozess
3.2 Strategische Steuerung und ihre Anwendung bei Kleinunternehmen
3.2.1 Profit Center als strategische Entscheidung
3.3 Kennzahlen zur Steuerung von Profit Centern
3.3.1 Arten von Kennzahlen
3.4 Balanced Scorecard
3.5 Management by Objectives (MbO)
3.6 Gestaltung von Anreizsystemen in Profit Centern
3.6.1 Grundlegende Problematik von Anreizsystemen
3.6.2 Anforderungen an Anreizsysteme
3.6.3 Arten von Anreizen
3.6.4 Anreizsysteme und Kontrolle
4 Ausarbeitung eines Konzepts für die Praxis
4.1 Firma Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH
4.1.1 Unternehmensgröße
4.1.2 Unternehmensstruktur
4.1.3 Unternehmensstrategie
4.2 Vision / Strategie für die Zukunft
4.3 Strategieumsetzung
4.3.1 Verpachtung
4.3.2 Verkauf bzw. Vergabe nach außen
4.3.3 Übertragung von mehr Verantwortung an Mitarbeiter
4.3.4 Profit Center
4.4 Profit Center als strategische Entscheidung
4.4.1 Voraussetzungen
4.4.2 Einführung von Profit Centern
4.5 Umsetzung der Profit-Center-Strategie
4.5.1 Steuerung von Profit Centern
4.5.2 Umsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard oder des Management by Objectives
4.6 Anreizsystem als Motivationsgenerator
4.6.1 Profit-Center-Ergebnis als Basis für leistungsgerechte Entlohnung
4.6.2 Kundenzufriedenheit als Basis für Sonderprämien
4.6.3 Weitere Anreize
4.7 Erfolgspotentiale und Herausforderungen
5 Zusammenfassung / Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht das Erfolgspotenzial einer Profit-Center-Struktur in Kleinunternehmen als strategische Entscheidung, um durch Entlastung der Geschäftsführung und gesteigerte Mitarbeitermotivation den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern.
- Voraussetzungen für die Einführung von Profit Centern in Kleinunternehmen
- Strategische Steuerung durch Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard
- Gestaltung leistungsgerechter Anreizsysteme zur Mitarbeitermotivation
- Fallstudie: Umsetzungskonzept bei der Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH
- Wachstumssicherung und Risikominimierung durch Profit-Center-Strukturen
Auszug aus dem Buch
4.6.1 Profit-Center-Ergebnis als Basis für leistungsgerechte Entlohnung
Entgegen der weitläufigen Praxis scheint bei der Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH aber nicht die Aufteilung in 85 % fixe und 15 % variable Entlohnung sinnvoll. Ein Grund dafür ist, dass fast alle zukünftigen Profit-Center-Leiter bereits im Unternehmen tätig sind und das bei einem relativ hohen Lohnniveau.
Eine gravierende Fixgehaltsreduktion wäre nur dann umsetzbar, wenn durch die variable Entlohnung bei hoher Leistung auch eine bedeutende Gehaltserhöhung möglich wäre. Ein genaues Maß zu finden, das sowohl die Profit-Center-Leiter als auch die Unternehmensleitung zufrieden stellt, ist schwierig.
Außerdem ist es ein Ziel, die Profit-Center-Verantwortlichen für gute Leistungen gut und für hervorragende Leistungen hervorragend zu entlohnen. Hier steht bei den ergebnisorientierten Profit Centern vor allem der Deckungsbeitrag im Mittelpunkt der Überlegungen. Für die Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH wurde folgender Ansatz entwickelt:
Da die Strategie „Verpachtung“ auch angedacht wurde, wurde für alle Geschäftsfelder ein angemessener Pachtzins kalkuliert. Strategisches Ziel soll es sein, schrittweise eben diesen Pachtzins zu erwirtschaften. Dabei könnte das Anreizsystem folgendermaßen gestaffelt sein:
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung stellt die Bedeutung von Erfolgspotenzialen durch die Kombination von Kleinunternehmen und Profit-Center-Strukturen dar und skizziert das Ziel, ein leistungsgerechtes Entlohnungsmodell zu entwickeln.
2 Profit Center in Kleinunternehmen: Das Kapitel beleuchtet die spezifischen Voraussetzungen, Stärken und Schwächen sowie die Einsatzbereiche einer Profit-Center-Struktur im Kontext von Kleinunternehmen.
3 Ansätze zur Umsetzung der strategischen Steuerung (von Kleinunternehmen mit Profit Centern): Hier werden theoretische Grundlagen der strategischen Steuerung, der Einsatz von Kennzahlen sowie spezifische Management-Ansätze wie Balanced Scorecard und Management by Objectives diskutiert.
4 Ausarbeitung eines Konzepts für die Praxis: Dieser Hauptteil analysiert anhand des Praxisbeispiels "Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH" die konkrete Einführung, Strukturveränderung und das Entlohnungssystem für Profit Center.
5 Zusammenfassung / Ausblick: Das Fazit resümiert die Eignung des Konzepts für Kleinunternehmen und betont die Notwendigkeit, trotz Herausforderungen wie dem Einschulungsaufwand die Vorteile der Motivation und Entlastung zu nutzen.
Schlüsselwörter
Profit Center, Kleinunternehmen, Strategische Steuerung, Unternehmensführung, Kennzahlen, Deckungsbeitrag, Mitarbeitermotivation, Anreizsysteme, Leistungsgerechte Entlohnung, Management by Objectives, Balanced Scorecard, Unternehmensstruktur, Ergebnisorientierung, Kostensenkung, Kundenzufriedenheit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie durch die Einführung einer Profit-Center-Struktur in Kleinunternehmen eine strategische Steuerung erreicht werden kann, die sowohl den Unternehmer entlastet als auch die Motivation der Mitarbeiter erhöht.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentral sind die Voraussetzungen für Profit Center, die strategische Unternehmensführung, Methoden wie Balanced Scorecard und MbO sowie die Gestaltung wirksamer Anreizsysteme.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erarbeitung eines praxisnahen Konzepts, das durch leistungsgerechte Entlohnung und klare Verantwortlichkeiten den Unternehmenserfolg nachhaltig absichert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse in Kombination mit einer detaillierten Fallstudie am Beispiel der Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit der detaillierten Anwendung der Profit-Center-Strategie, inklusive der Auswahl von Kennzahlen und der Implementierung eines spezifischen Entlohnungsmodells.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Profit Center, Kleinunternehmen, strategische Steuerung, Mitarbeitermotivation und Anreizsysteme.
Warum ist das Profit-Center-Konzept gerade für Kleinunternehmen relevant?
Es bietet eine Möglichkeit, bei Wachstum des Unternehmens die Arbeitslast des Inhabers zu reduzieren und durch Eigenverantwortung der Mitarbeiter die Flexibilität und Kundenorientierung zu erhalten.
Wie wird bei der Rohrspitz Yachting Salzmann GmbH der Unternehmenserfolg mit der Entlohnung verknüpft?
Es wurde ein gestaffeltes Prämiensystem entwickelt, das den Profit-Center-Leiter basierend auf dem erzielten Deckungsbeitrag im Vergleich zu einem kalkulierten Pachtzins entlohnt.
Wie geht die Arbeit mit dem Risiko bei Profit Centern um?
Durch die Anfangsfinanzierung und klare Zielvorgaben müssen sich die Profit Center nach einer Einstiegsphase selbst tragen, wodurch das unternehmerische Risiko des Gesamtbetriebs minimiert wird.
Warum wird im Praxisteil dem Management by Objectives der Vorzug gegeben?
Aufgrund der personellen Voraussetzungen und des hohen operativen Arbeitsaufwands in Kleinunternehmen ist das MbO einfacher zu handhaben als die komplexere Balanced Scorecard.
- Quote paper
- Mag. (FH) Sabine Scheffknecht-Sinz (Author), 2005, Die strategische Steuerung eines Kleinunternehmens anhand eines Praxisbeispiels. Das Profit Center-Konzept, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/282227
