Implementierung ökonomischer Ansätze in der Sozialen Arbeit: Praxisbeispiele

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Trägerstruktur der Sozialen Arbeit

3 Freie Träger der Wohlfahrtspflege
3.1 Die Finanzierung
3.2 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung der Freien Träger
3.3 Strategisches Management in Freien Trägern der Wohlfahrtspflege auf der Grundlage des Balanced Scorecard Ansatzes
3.3.1 Modifikation der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen
3.3.2 Praktische Umsetzung der Balanced Scorecard exemplarisch dargestellt am Beispiel einer Werkstatt für behinderte Menschen
3.4 Das EFQM-Modell für Excellence – ein TQM-Ansatz für die Soziale Arbeit
3.4.1 Grundstruktur des EFQM-Modells für Excellence
3.4.2 Die einzelnen Elemente des Modells im Überblick
3.4.3 Selbstbewertung als Beobachtungsinstrumentarium
3.5 Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9000:2000 ff.
3.6 Praktische Erfahrungen mit der Anwendung des EFQM-Modells für Excellence bei einem Träger des Beschäftigungs- und Qualifizierungsförderung
3.6.1 Entscheidung für die Implementierung des EFQM-Modells
3.6.2 Anwendung des EFQM-Modells
3.6.3 Erste Ergebnisse
3.7 Die BSC und das EFQM-Modell für Excellence
3.8 Die BSC und ISO 9000:2000
3.9 Gemeinsamer Einsatz des EFQM-Modells für Excellence als Bewertungsinstrument, ISO 9000: 2000 und Balanced Scorecard

4 Kommunale Träger: Neues Steuerungsmodell
4.1 Reformbedarf in der öffentlichen Verwaltung
4.1.1 Veränderte Rahmenbedingungen und Steuerungsmängel
4.1.2 Finanzkrise der Kommunen: die Reform kommt in Bewegung
4.2 Kernziel der Restrukturierungsmaßnahmen
4.3 Das Neue Steuerungsmodell (NSM)
4.3.1 Entstehung und Einordnung
4.3.2 Elemente des Neuen Steuerungsmodells
4.3.2.1 Definition und Beschreibung von Produkten als outputorientierte Steuerung
4.3.2.2 Budgetierung als haushaltstechnisches Steuerungsinstrument
4.3.2.3 Kontraktmanagement: Steuerung über Leistungsvereinbarungen und Verträge
4.3.2.4 Controlling und Berichtswesen
4.3.2.5 Dezentralisierung und Delegation von Verantwortung
4.3.3 Aktivierung durch Wettbewerb

Literaturverzeichnis (inkl. weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In dieser Arbeit werden Implementierungsversuche ökonomischer Ansätze in der Praxis an ausgewählten Beispielen aufgezeigt. Für den Bereich der freien Träger wird die praktische Umsetzung der Balanced Scorecard, als Konzept des strategischen Managements, exemplarisch am Beispiel einer WfbM dargestellt. Als in der Praxis gängige Qualitätsmanagementansätze werden das EFQM-Modell für Excellence und die DIN ISO 9000:2000 ff. eingehender betrachtet. Für den Bereich der kommunalen Träger wird das Neue Steuerungsmodell in seinen Dimensionen und Ökonomisierungselementen detailliert dargestellt.

Die vorliegenden Ausführungen beschränken sich darauf, eine Auswahl von Implementierungsversuchen ökonomischer Ansätze aufzuzeigen, die nach Auffassung des Verfassers einerseits charakteristisch sind und zum anderen Ansätze enthalten, die in Hinblick auf die weitere Entwicklung der Sozialen Arbeit von Interesse sein könnten.

Bei der Umsetzung bestimmter betriebswirtschaftlicher Modelle in sozialen Einrichtungen sind deren Besonderheiten hinsichtlich der Vielschichtigkeit von Strukturen und Eigenschaften zu berücksichtigen.

Träger sozialer Einrichtungen sind öffentliche und freie Träger, sowie Betriebe und Organisationen (vgl. STOLL 2003, S. 22f.).

2 Die Trägerstruktur der Sozialen Arbeit

Das Wohlfahrtssystem der Bundesrepublik Deutschland ist als ein duales System von öffentlichen und freien Trägern organisiert, wobei in der heutigen Zeit die privatwirtschaftlichen Träger eine zunehmende Rolle spielen, auch wenn sie im Gesamt der Wohlfahrtsangebote noch unterrepräsentiert sind. Eine grobe Übersicht der Trägerstruktur gibt Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Trägerstruktur der Sozialen Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

Die Besonderheit der sozialen Dienstleistungsproduktion besteht darin, dass die Nachfrager einem so genannten Anbietermarkt gegenüberstehen, der sich aus öffentlichen Trägern (20 %), freien Trägern (70 %) u. gewerblichen Trägern (10 %) zusammensetzt. In diesem Anbietermonopol als auch der bürokratischen Steuerung wird zugleich auch die Begründung für die mangelnde Effizienz dieser Art der Wohlfahrtsproduktion gesehen (vgl. MÜHLUM 2000, S. 111).

Charakteristisch für die Organisation der sozialen Hilfe in Deutschland ist die bis heute beibehaltene weltanschauliche Ausrichtung der Träger. So entwickelten sich die freien Träger aus sozialreformerischen Gruppen und Initiativen in der zweiten Hälfte des 19. und zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Der Staat entwickelte sich in seinem politischen Selbstverständnis zu einem Wohlfahrtsstaat und die Wohlfahrtspflege zu einem Teil eines politischen und wohlfahrtsstaatlichen Programms, was im Subsidiaritätsprinzip¹ seinen Niederschlag fand. Die gesetzliche Festschreibung des Prinzips erfolgte in der Reichsfürsorgeverpflichtung von 1924 und im Reichsjugendwohlfahrtsgesetz von 1922 und wurde im Sinne eines Vorrangs der freien gegenüber den öffentlichen Trägern ausgelegt. Dies führte zu einer Stärkung der Position der Wohlfahrtsverbände. Heute wird eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen freien und öffentlichen Trägern gefordert. In § 4 Abs. 1 SGB VIII ist diese Forderung des Bundesverfassungsgerichtes ausdrücklich in die Sozialgesetzgebung aufgenommen (vgl. OLK 2001, S. 1910 ff.).

3 Freie Träger der Wohlfahrtspflege

3.1 Die Finanzierung

Die freien Träger der Wohlfahrtspflege finanzieren sich überwiegend aus Leistungsentgelten, öffentlichen Zuwendungen und Eigenleistungen (vgl. hierzu Abbildung 2).

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Abbildung 2: Die Finanzierungsstruktur der Freien Wohlfahrtspflege (eigene Darstellung)

Dabei findet die finanzielle Förderung über Zuwendungen ihre Rechtsgrundlage in der öffentlich-rechtlichen Verpflichtung des Staates, eine angemessene Förderung und Unterstützung der freien Träger zu gewährleisten. Die Träger erhalten für die Leistungserbringung in bestimmten Bereichen (z. B. Heime, Krankenhäuser, ambulante pflegerische Dienste) Leistungsentgelte bzw. Pflegesätze . Diese lassen sich in ihrer Zusammensetzung in Investitionshilfen für den Bau von Einrichtungen und Finanzhilfen für deren Betrieb und Unterhaltung differenzieren. Diese gesetzlich vorgeschriebenen und nach politischem Ermessen geleisteten öffentlichen Zuwendungen sind dabei hinsichtlich ihrer Form und ihres Umfangs unterschiedlich geregelt, abhängig vom jeweiligen Arbeitsfeld, zuständigen Bundesland, Kreis oder Gemeinde.

Erhebliche Eigenleistungen erbringen die freien Träger vor allem über freiwillig ehrenamtliche Mitarbeiter. Weitere Eigenmittel werden über Sach- und Geldspenden aus der Bevölkerung, Mitgliedsbeiträgen, Bußgeldern, Stiftungen oder Einnahmen aus Sponsoringverträgen u. ä. erworben.

3.2 Wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung der Freien Träger

Während in der freien Wirtschaft zur Dokumentation der erbrachten Leistungen spezifische Kennziffern eingesetzt werden, befindet sich der Sozialbereich hier erst in den Anfängen. Bisher ist es nicht möglich einen umfassenden und exakten Überblick über die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der sozialen Dienste in Deutschland zu geben. Während für die öffentlichen und privatgewerblichen Träger auf Bundesebene nur punktuelle Übersichten (zum Beispiel Statistisches Bundesamt) existieren, werden die Leistungen der Wohlfahrtsverbände durch die Gesamtstatistik der Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (BAGFW 1997/2002) und durch andere Publikationen (vgl. GOLL 1991; SPIEGELHALTER 1999; OTTNAD et al 2000) dokumentiert. Der Nachteil ist hierbei, dass gesamt gesehen jeweils immer nur Teilbereiche bzw. Teilaspekte der wirtschaftlichen Bedeutung der sozialen Dienste erfasst werden. Dies spiegelt die Notwendigkeit wieder, die sozialen Dienste insgesamt genauer darstellen zu können wobei man sich hierbei keineswegs nur auf die wirtschaftliche Perspektive beschränken sollte.

Die wirtschaftliche Bedeutung wird anhand ausgewählter Kennzahlen wie der Bruttowertschöpfung und der Arbeitsproduktivität beschrieben werden. Diese Angaben beziehen allerdings nur die im Rahmen der Erwerbsarbeit erbrachte Wertschöpfung ein. So stieg die Bruttowertschöpfung der Freien Wohlfahrtspflege, ausgedrückt in Preisen von 1999, von 16 auf 67 Milliarden DM. Wird die Leistung der Zivildienstleistenden und die ehrenamtlich erbrachte Arbeit mit einbezogen, erhöht sich die Wertschöpfung 1997 um ein Drittel auf 90 Milliarden DM. Interessant ist hierbei, dass sich der Anteil der durch Erwerbsarbeit erbrachten Wertschöpfung im Zeitraum zwischen 1970 und 1997 von zwei Viertel auf drei Viertel verschoben hat. Dies bedeutet, dass der beispielsweise durch Ehrenamt erbrachte Anteil an der Wertschöpfung im genannten Zeitraum relativ gesunken ist.

Interessant erscheint auch die Entwicklung der Arbeitsproduktivität. So stieg die durchschnittliche Bruttowertschöpfung je Arbeitsstunde aller abhängig Beschäftigten von 37 DM im Jahr 1970 auf 67 DM im Jahr 1997. Bezogen auf den gleichen Zeitraum erhöhte sich die Arbeitsproduktivität im Bereich der Freien Wohlfahrtspflege allerdings nur von 26 DM auf 38 DM. Dieser geringe Anstieg lässt sich mit der niedrigen Sachkapitalausstattung im Sozialbereich erklären. So wurde bei den freien Trägern je geleisteter Arbeitsstunde Sachkapital in Höhe von lediglich 121 DM eingesetzt, während dies im Durchschnitt aller Wirtschaftsbereiche 317 DM waren. Ein weiteres Charakteristikum des Sozialbereiches ist die hohe Arbeitsintensität, die sich in dem hohen Personalkostenanteil ausdrückt. So liegen die Lohnkosten bei den freien Trägern bei 68 % des Wertes der produzierten Dienstleistungen im Vergleich zur Gesamtwirtschaft mit einem Anteil von lediglich 23 %.

Während der Anteil der Freien Wohlfahrtspflege gemessen am Produktionswert in den letzten 25 Jahren relativ konstant blieb, stieg der Anteil der privatgewerblichen Anbieter von 8 % im Jahr 1970 auf 23 % im Jahr 1996. Der Anteil der öffentlichen Träger hingegen ging von 44 % auf 33 % zurück.

Beschäftigungspolitisch kommt dem Sozialbereich eine wesentliche Bedeutung zu. So stieg die Zahl der Mitarbeiter (abhängig Beschäftigte (Erwerbsarbeit), ehrenamtliche Mitarbeiter und Zivildienstleistende) in der Freien Wohlfahrtspflege von knapp 1,2 Millionen (1950) auf etwa 3,1 Millionen (1998). Betrachtet man hingegen nur die abhängig Beschäftigten, so stieg im oben genannten Zeitraum die Zahl der Mitarbeiter von 140.000 auf 1.250.000 an, von denen 38 % teilzeitbeschäftigt sind.

Während 1950 ca. 60 % der geleisteten Arbeitszeit durch die abhängig Beschäftigten erbracht wurde, erhöhte sich dieser Anteil im Jahr 1998 auf knapp 80 %. Der Anteil der ehrenamtlich erbrachten Arbeitszeit ging hingegen auf etwa 16 % zurück. Dieser Trend spiegelt die gestiegene Nachfrage nach beruflich erbrachten sozialen Dienstleistungen wieder (vgl. hierzu Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Freie Wohlfahrtspflege im Überblick (Quelle: BAGFW 2002)

Zusätzlich zu der beschäftigungspolitischen und wirtschaftlichen Bedeutung des Sozialbereiches kommt diesem eine gesellschaftlich wesentliche Rolle zu. Neben den traditionellen Aufgaben, materielle Not zu lindern und neue soziale Probleme aufzugreifen und zu bearbeiten, haben die Freien Träger noch zusätzliche Funktionen innerhalb der Gesellschaft übernommen, auf die insbesondere dann zu verweisen ist, wenn die Bedeutung der Freien Träger der Wohlfahrtspflege bzw. der Sozialen Arbeit in der öffentlichen Debatte relativiert wird.

Sowohl die Soziale Arbeit als auch die freie Wohlfahrtspflege rechtfertigen ihr Handeln mit ihrer sozialen Verantwortung für den einzelnen Hilfebedürftigen und für gesellschaftliche Randgruppen. Sie übernehmen die Vermittlung und Pflege von Wertvorstellungen und Verhaltensweisen, die sich am Gemeinwohl der Gesellschaft orientieren und gerade in Zeiten gesellschaftlichen Umbruchs, in denen eine abnehmende soziale Verantwortung in breiten Bevölkerungsschichten beklagt wird, außerordentlich wichtig sind.

Sozialer Arbeit kommt die Verantwortung zu, neben den traditionell sozialen Problemen frühzeitig auch neue soziale Probleme durch gesellschaftliche Trend- und Bedarfsanalysen zu erkennen, politisch zu artikulieren und deren Implementierung in sozialpolitische Programme voranzutreiben. Dies bedeutet aber auch, dass die wirtschaftliche und soziale Leistungsbilanz der sozialen Dienste transparent gemacht und breiter veröffentlicht werden sollte (vgl. PUCH 2001, S. 104 ff.).

Die Dienstleistungsunternehmen der Wohlfahrtsverbände sind mehrheitlich marktbezogen und haben wirtschaftlichen Charakter, weshalb sie unter das Wettbewerbsrecht fallen.

Träger von Einrichtungen und Dienste der Behindertenhilfe sind sowohl durch ihre Struktur als auch in ihrer Aufgabenerfüllung bürokratischen Anforderungen unterworfen. Einerseits sind sie Unternehmen mit operativem Geschäft. Andererseits sind sie in der Durchführung ihres Eingliederungs-, Rehabilitations- und Bildungsauftrages den bestehenden sozialrechtlichen Rahmenbedingungen unterworfen. In besonderem Maße wird dies bei den Werkstätten für behinderte Menschen (WfbM) deutlich, die in Verbindung mit ihrem rehabilitativen Auftrag zugleich auch Produktionsstätten sind. Sie sind mit kleinen und mittleren Unternehmen in der Wirtschaft vergleichbar und unterliegen ebenfalls allen bürokratischen Regelungen, gesetzlichen Anforderungen und Prüfungen wie Unternehmen der freien Wirtschaft².

Zudem bilden die gesetzlichen Regelungen im Bundessozialhilfegesetz und den Sozialgesetzbüchern, die gesetzlichen Regelungen bzgl. Gemeinnützigkeit, die Richtlinien des Europäischen Sozialfonds und zahlreiche weitere Gesetze, Richtlinien und Vereinbarungen einen sehr komplexen Rahmen, dem die Träger der Behindertenhilfe entsprechen müssen.

3.3 Strategisches Management in Freien Trägern der Wohlfahrtspflege auf der Grundlage des Balanced Scorecard Ansatzes

3.3.1 Modifikation der Balanced Scorecard für Non-Profit-Organisationen

“Die finanzwirtschaftliche Perspektive hat im sozialen Unternehmen nicht die treibende Rolle für die langfristige Zielerreichung. Finanzwirtschaftliche Ziele haben den Status eines notwendigen, aber nicht hinreichenden Erfolgsindikators. Im Vordergrund eines sozialen Unternehmens stehen qualitative Ziele, die sich in der Spannweite zwischen individuellem Nutzen, Gruppennutzen und gesellschaftlichem Nutzen bewegen.“ (GALLFUSS 2000, S. 56) Dementsprechend kann eine ausschließlich finanzwirtschaftliche Perspektive nicht die Zielperspektive einer BSC für NPO´s und öffentliche Verwaltungen bilden.

NPO´s sind in unterschiedliche Zusammenhänge eingebunden und demzufolge mit den Anforderungen verschiedener Kundengruppen (Kostenträger, Leistungsempfänger) konfrontiert.

KAPLAN und NORTON schlagen daher vor, das NPO´s sowohl die Geldgeber- als auch die Empfängerperspektive gleichberechtigt als Zielperspektiven positionieren, wobei an erster Stelle dieser Hierarchie eine Mission³ stehen sollte, die den Zweck und das Ziel der Organisation beschreibt (vgl. KAPLAN/NORTON 2001, S. 120).

In diesem Zusammenhang ist anzustreben, dass alle strategischen Ziele der untergeordneten Perspektiven mit mindestens einem Ziel dieser Perspektive in einer Ursache-/Wirkungskette stehen. Bei NPO´s stellt also nicht die finanzwirtschaftliche Perspektive die oberste Hierarchiestufe dar, sondern die Mission, die Geldgeber- und die Empfängerperspektive. Abbildung 4 erläutert dazu anhand eines Beispiels die modifizierte BSC einer Non-Profit-Organisation aus dem sozialen Bereich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Balanced Scorecard des May Institutes, USA (Tätigkeitsbereiche: Psychologische Betreuung, Bildung und Rehabilitation für Erwachsene und Kinder (Quelle: KAPLAN/NORTON 2001, S. 133)

3.3.2 Praktische Umsetzung der Balanced Scorecard exemplarisch dargestellt am Beispiel einer Werkstatt für behinderte Menschen

Ein weiteres Beispiel für die Implementierung einer Balanced Scorecard im Bereich der freien Träger bietet die nachfolgend dargestellte Studie „Strategisches Management in Werkstätten für behinderte Menschen auf der Grundlage des Ansatzes der Balanced Scorecard“.

Das Forschungsprojekt, an dem fünf Pilotwerkstätten aus Rheinland-Pfalz und Mitarbeiter des Instituts für Technologie und Arbeit der Technischen Universität Kaiserslautern beteiligt waren, dauerte vom 01.07.2002 bis zum 30.09.2004. Ausgehend von den veränderten Rahmenbedingungen für das Management von Behinderteneinrichtungen sollten Instrumente zur strategischen Unternehmenssteuerung für WfbM’s entwickelt und erprobt werden.

Der Einführungsprozess ist in sieben Phasen gegliedert, wobei als allgemeiner Richtwert eine Dauer von ca. zwei Jahren anzunehmen ist, bevor die BSC ihre volle Wirkung entfaltet.

Phase 1: Organisatorische Voraussetzungen schaffen

Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche BSC-Einführung ist, dass Geschäftsleitung und der überwiegende Teil der Leitungsteammitglieder die Methodik dieses Instruments verstanden haben müssen und dessen Einführung aktiv unterstützen. Weiterhin sollten ausreichend Zeit und Personalressourcen für die Implementation zur Verfügung stehen. Dabei ist die Bildung einer internen Projektgruppe sinnvoll, die sich aus Mitgliedern der oberen Führungsebene, ggf. Vertretern des Betriebsrates⁴ und allen Fachbereichen (Sozialer Dienst, Betriebsstättenleiter, Fachanleiter, Gruppenleiter, technischer Leiter etc.) zusammensetzt. Um Akzeptanz für das Vorhaben auf allen Ebenen der WfbM zu schaffen, sollte dessen Verlauf regelmäßig kommuniziert werden. Der Einsatz eines externen Beraters ist empfehlenswert, ist aber nicht als zwingend anzusehen.

Phase 2: Erarbeitung der Grundlagen der Strategiebildung

Die BSC ist vor allem ein Instrument zur Umsetzung und Kommunikation einer bereits vorhandenen Strategie und weniger zur Strategieentwicklung (vgl. HORVATH & PARTNER 2004, S. 122). Dennoch stellte es sich als ratsam heraus, die grundlegenden Sachverhalte der Unternehmensstrategie in der internen Projektgruppe zu diskutieren. Dies trägt u. a. zu einem einheitlichen Strategieverständnis unter den Projektteilnehmern bei. Es ist im Rahmen einer strategischen Analyse eine Betrachtung der internen und externen Situation der WfbM durchzuführen. Für die strategische Analyse des Umfeldes bietet sich eine Differenzierung in die Segmente der politisch-rechtlichen, ökonomischen, soziokulturellen und technologischen Umweltfaktoren an (vgl. WELGE 1992, S. 83 ff.; PEEMÖLLER 2002, S. 125 ff.). Eine exemplarische Darstellung möglicher externer Einflussfaktoren auf eine WfbM gibt die folgende Abbildung 5 wieder. Allerdings ist anzumerken, dass die strategische Analyse der externen als auch der internen Situation immer werkstattspezifisch durchzuführen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Externe Einflussfaktoren auf die WfbM (eigene Darstellung)

Mögliche Informationsquellen sind dabei: LAG, BAG, Verbände, WfbM, Fachtagungen, Fachliteratur, Fachzeitschriften, Berufsgenossenschaften, Landes-/Bundesministerien, Internet, Prozessdokumentationen (ISO 9000 Unterlagen), Selbstbewertungen nach dem EFQM-Modell für Excellence.

Für die interne strategische Analyse der Ist-Situation und des Ist-Zustandes kann auf die so genannte SWOT-Analyse zurückgegriffen werden (vgl. WIESCHOLLEK 2000, S. 56 f.). Bei diesem klassischen Instrument des strategischen Controllings handelt es sich um eine analytische Methode, in der die werkstattspezifischen Stärken (S trengths) und Schwächen (W eaknesses) sowie die Chancen (O pportunities) und Risiken bzw. Bedrohungen (T hreats) herausgearbeitet werden (vgl. MEFFERT 2003, S. 167; KUSS 2001, S. 126). Abbildung 6 zeigt beispielhaft die möglichen Ergebnisse einer SWOT-Analyse einer WfbM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: SWOT-Analyse einer WfbM (eigene Darstellung)

Anhand der Ergebnisse der Umfeldanalyse und der SWOT-Analyse können unter Berücksichtigung der Mission strategische Ziele⁵ abgeleitet werden. Besteht allgemeiner Konsens bezüglich der Fragen „Wo wollen wir hin?“ (Vision) und „Wie wollen wir dorthin kommen?“ (Strategie) kann unter Einbezug des vorhandenen Leitbildes und der hierfür relevanten Unterlagen wie z. B. Werkstattkonzeption, Unternehmens- und Führungsgrundsätze, Werte, Ziele, Aufgaben etc., mit der Entwicklung der BSC begonnen werden.

Phase 3: Erarbeitung eines Grundmodells der BSC

Innerhalb der dritten Phase geht es darum, ein abgewandeltes, für die jeweilige WfbM geeignetes Grundmodell zu erarbeiten. Hierbei hat sich folgende Architektur als sinnvoll erwiesen:

Über den einzelnen Perspektiven steht die „Mission“, die z. B. durch das Leitbild formuliert sein kann. In der obersten Perspektive werden die Kunden positioniert, die in drei Bereiche differenziert werden: „Kunde 1“ umfasst die in der WfbM beschäftigen Menschen mit Behinderung sowie deren Eltern, Angehörige und Betreuer. Unter „Kunde 2“ werden die Industrie- und Privatkunden zusammengefasst während mit „Kunde 3“ die Kostenträger, Verbände, Gremien und Öffentlichkeit gemeint sind.

Innerhalb der Prozessperspektive finden einerseits die Rehabilitationsprozesse und andererseits die Prozesse zur Erstellung der Produkte und Dienstleistungen Beachtung. Die Bedeutung der finanziellen Perspektive als Grundlage der Handlungsfähigkeit der WfbM wird durch die bestehenden Verbindungen zur Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive sichtbar.

Charakteristisch für dieses Grundmodell ist, dass es an die individuellen Bedürfnisse einer WfbM angepasst werden kann, indem weitere Perspektiven neu definiert bzw. bestehende Perspektiven weggelassen werden können.

Phase 4: Entwicklung der strategischen Ziele und Ursache- bzw. Wirkungsbeziehungen

Innerhalb dieser Phase geht es darum, strategische Ziele zu formulieren und sich deren Ursache-/Wirkungsbeziehungen untereinander bewusst zu machen (vgl. KAPLAN/NORTON 2001, S. 63).

Zunächst werden für jede Perspektive einzeln oder in Kleingruppen Vorschläge für strategische Ziele gesammelt, erläutert, diskutiert und gegebenenfalls konkretisiert. Dabei sollte noch nicht über die Messbarkeit dieser diskutiert werden, um zu vermeiden, dass nur solche Ziele in die BSC aufgenommen werden, die sich leicht messen lassen. Als Entscheidungshilfe für die Auswahl von maximal 10 - 15 strategischen Zielen können der „Horvath & Partner Filter“ (vgl. HORVATH & PARTNER 2000, S. 140), die „Matrix von KNORREN“ sowie eine Chancen-Risiko-Betrachtung (vgl. KNORREN 1998, S. 120) herangezogen werden. Nach Definition der aufzunehmenden strategischen Ziele werden die Ursache-/Wirkungsbeziehungen bzw. Wirkungsketten zwischen diesen mit Pfeilen dargestellt als auch verbal beschrieben. Zudem muss für jedes Ziel gesondert dokumentiert werden, weshalb es ausgewählt wurde.

Phase 5: Entwicklung von Messgrößen und Festlegung der Zielwerte

Die Leitfrage bei der Suche nach Messgrößen zu den strategischen Zielen lautet: „Woran würden wir erkennen, dass das strategische Ziel erreicht wird?“ (vgl. HORVATH & PARTNER 2004, S. 226).

Zunächst sollten individuell und in Gruppenarbeit Vorschläge für Messgrößen erarbeitet werden, wobei die Zielsetzung lautet, für jedes strategische Ziel eine bis maximal drei Messgrößen zu finden. Hierbei ist es sinnvoll, auf den jeweiligen Fachhintergrund zu achten. So können z. B. Messgrößen der Rehabilitationsziele durch den Begleitenden Dienst erarbeitet werden. Falls sich für ein strategisches Ziel keine geeignete Messgröße bestimmen lässt bzw. der Aufwand der Erhebung unverhältnismäßig hoch ist, empfiehlt sich die Verwendung von „Textmessgrößen“.⁶

Im Anschluss an die Sammlung der Vorschläge geht es darum, Messgrößen auszuwählen, über deren Einführung zu entscheiden, Zielwerte zu formulieren und Maßnahmen zur Zielereichung zu bestimmen. Hierzu wird die Anfertigung eines separaten Stammdatenblattes für jede Messgröße empfohlen, in dem alle relevanten Daten dokumentiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 zeigt beispielhaft eine BSC für eine WfbM mit den strategischen Zielen, Messgrößen, Zielwerten und Maßnahmen zur Zielerreichung.

[...]

¹ Subsidiarität ist von subsidium (Hilfe) abgeleitet und stellt ein gesellschaftliches Kompetenzverteilungsprinzip zwischen den Gesellschaftspolen: Staatszuständigkeit und Eigenerledigung dar. Es stellt die Kehrseite des Solidaritätsprinzips dar und bestätigt, dass sich die Gesellschaft ´von unten nach oben´ aufbaut (vgl. GEHRMANN et al 1986, S. 66).

² GmbH-Gesetz, Vereinsgesetzgebung, Wettbewerbsgesetz, BGB, HGB, AO, KStG, UstG, Tarifliche Regelungen, Sozialversicherungsgesetzgebung für Personal, Einkommenssteuerrechtliche Regelungen, Arbeitszeitschutzgesetz, BetrVerfG, Teilzeit- und Befristungsgesetz, Personenbeförderung, Lohnberechnungsregelungen für behinderte Mitarbeiter in WfbM´s, Hygieneverordnungen, Brandschutzbestimmungen, Unfallverhütung, aufsichtsrechtliche Bestimmungen, baurechtliche Regelungen, Ausschreibungsregelungen nach Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen, Arbeitsstättenverordnung, Werkstättenverordnung, Werkstättenmitwirkungsverordnung, Qualitätskriterien, Leistungs- und Vergütungs-, Prüfungsvereinbarungen, Heilmittelverordnung, Abrechnungsregelungen mit Krankenkassen, elektronische Datenträgeraustausch, SGB XI, Pflegedokumentation, Begleitplanung, Betreuungsrecht, Förderrichtlinien für Freizeit- und Begegnungsmaßnahmen, Erstellung von Förderanträgen, Verwendungsnachweisen, Statistiken/Dokumentation/Prüfungen, Heimaufsicht, Kostenträger, Gesundheitsamt, Gewerbeaufsichtsamt, Finanzamt

³ „Missionen“, das heißt „policies“ werden als Ausflüsse politischer Prozesse des Interessenausgleiches bezeichnet. Sie sollen eine Grundorientierung für das strategische und operative Management geben und schlagen sich in Programmen zum Aufbau strategischer Erfolgspositionen nieder, die sich im operativen Management dann zu personen- oder abteilungsbezogenen Aufträgen konkretisieren (vgl. BLEICHER 1996, S. 116).

⁴ Im Projekt zeigte sich, dass Betriebsratsmitglieder die BSC anfänglich als Kontrollinstrument interpretieren und aufgrund dessen der Einführung skeptisch gegenüberstehen. Im Projektverlauf aber tendenziell zu Fürsprechern der BSC werden (vgl. LEIMENSTOLL et al 2004, S. 30).

⁵ Strategien sind ein Glied einer Kette von der Mission zu den Zielen und unterliegen dabei dynamischen Veränderungsprozessen. Sie entstehen, entwickeln und verändern sich im Laufe der Zeit (vgl. LEIMENSTOLL et al 2004, S. 35).

⁶ „Textmessgrößen“ beinhalten Text in Form weniger Sätze oder Stichpunkte zur Beschreibung des Zielerreichungsgrades. Dabei sollte der Textinhalt einen Status über ergriffene Maßnahmen, Trends, Ergebnisse, Probleme und Potenziale wiedergeben (vgl. LEIMENSTOLL et al 2004, S. 43 f.)