Von generischen zu spezifischen Geschäftsmodellen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Forschungsproblematik und -fragen
1.3 Über das Unternehmen, das Praktikum und wahrgenommene Aufgaben

2. Theoretischer Teil
2.1 Vorgehen zur Entwicklung themenspezifischer Geschäftsmodelle
2.2 Theorie der Geschäftsmodelle
2.2.1 Herkunft, Definition und theoretisches Fundament
2.2.2 Anwendungsbereiche, Nutzen, Ziele und Barrieren
2.2.3 Einordnung des Geschäftsmodells
2.2.3.1 Geschäftsmodell und Strategie
2.2.3.2 Geschäftsmodell und Klassifizierung
2.2.3.3 Geschäftsmodell und Prozess
2.3 Herleitung generischer Geschäftsmodelle für Daten
2.3.1 Ein Klassifizierungsansatz für Daten-Geschäftsmodelle
2.3.2 Die neun generischen Value Propositions
2.3.3 Verwendung des Klassifizierungsansatzes
2.4 Geschäftsmodell-Innovation
2.4.1 Definition und Vorgehen zur Geschäftsmodellentwicklung
2.4.2 Analyse des Status Quo
2.4.3 Geschäftsmodell-Dynamik

3. Praktischer Teil
3.1 Management-Problematik
3.2 Fallstudien-Design
3.3 Fall 1: Pay-as-you-drive / Pay-how-you-drive
3.4 Fall 2: Remote Diagnose
3.5 Fall 3: Car Sharing
3.6 Fall 4: Flottenmanagement Logistik

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehen zur Herleitung von Datengeschäftsmodellen (eigene Darstellung)

Abbildung 2: Theoretisches Fundament des Geschäftsmodells (eigene Darstellung)

Abbildung 3: Einordnung und Abgrenzung des Geschäftsmodells (eigene Darstellung)

Abbildung 4: Ein Klassifizierungsansatz für Datengeschäftsmodelle (eigene Darstellung)

Abbildung 5: Geschäftsmodelle für Daten - Literatur des Ansatzes (eigene Darstellung)

Abbildung 6: Verwendungsmöglichkeiten der Klassifizierungsmatrix (eigene Darstellung)

Abbildung 7: Horizontale und vertikale Flüsse (eigene Darstellung)

Abbildung 8: Ansatz zur Geschäftsmodellentwicklung (eigene Darstellung)

Abbildung 9: Geschäftsmodell-Lebenszyklus (vgl. Zollenkop, 2008)

Abbildung 10: Stufenmodelle (Linder & Cantrell, 2000; Chesbrough, 2007)

Abbildung 11: Prozess der Szenario-Erstellung (vgl. Zollenkop, 2008)

Abbildung 12: Führungsagenda (Doz & Kosonen, 2010)

Abbildung 13: Fallstudien-Design (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Fall 1: Pay-as-your-drive / Pay-how-you-drive (eigene Darstellung)

Abbildung 15: Fall 2: Remote Diagnose (eigene Darstellung)

Abbildung 16: Fall 3: Car Sharing (eigene Darstellung)

Abbildung 17: Fall 4: Flottenmanagement Logistik (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Definitionen Geschäftsmodell (eigene Darstellung)

Tabelle 2: Geschäftsmodell - Anwendungsbereiche (eigene Darstellung)

Tabelle 3: Bestehende Klassifizierungsansätze (eigene Darstellung)

Tabelle 4: Datenanalyse-Varianten (eigene Darstellung)

Tabelle 5: Einfluss der Theorien bei Daten-Geschäftsmodellen (eigene Darstellung)

Zusammenfassung

Ein Geschäftsmodell ist die Verknüpfung einzelner Elemente zu der ganzheitlichen, übergeordneten Logik einer nutzenstiftenden Wertschöpfung, die ein Unternehmen für sich selbst, gegenüber seinen Kunden, seinen Partnern wie auch anderen Interessengruppen innerhalb eines Wertenetzwerks erbringt. Finanzielle Aspekte des Geschäftsmodells umfassen dabei Kostenblöcke sowie Preismechanismen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell kann die Quelle eines strategischen Wettbewerbsvorteils sein. Es unterscheidet sich damit von der Geschäftsstrategie, die sich auf Positionierung konzentriert, und den Geschäftsprozessen, die Abläufe beschreiben, koo rdinieren und umsetzen. Eine Klassifizierung von Geschäftsmodellen dient der strukturierten Eingrenzung möglicher Geschäftsmodelle innerhalb einer Industrie. Sie zeigt Möglichkeiten auf und lässt Vergleiche zu, wie ein Unternehmen in der Industrie agieren kann.

Der vorliegende Ansatz umfasst neun Komponenten im Bereich Daten-Geschäftsmodelle: Datensammlung, Datendigitalisierung, Datenanalyse, Datenarchivierung, Datenteilung, Datenkombination, Datenverkauf, Datenzugriff und DatenConsulting. Diese werden durch die „Enabler“ Datensicherheit und Datenübertragung ergänzt. Das Modell fokussiert sich zum einen auf den Datenfluss von der Kreation bis zur Verarbeitung, zum anderen auf Schlüsselkomponenten des Geschäftsmodells, wie Ressourcen, Aktivitäten, Kanälen oder Kundenbeziehung. Verwendungsmöglichkeiten bestehen dabei in der Erläuterung horizontaler und vertikaler Flüsse sowie der Kombination einzelner Dimensionen innerhalb der Klassifizierungsmatrix. Außerdem wird das Modell zur Weiterentwicklung, Innovation, Analyse und zum Vergleich genutzt.

Ein strukturierter Innovationsansatz für Geschäftsmodelle beinhaltet eine umfassende Analyse des Status Quo auf Basis einer Klassifizierungsmatrix, einer Umweltanalyse und dem Einsatz von Stufenmodellen wie auch dem Geschäftsmodell- Lebenszyklus. Danach können Ideen generiert, in Experimenten getestet, zu Prototypen weiterentwickelt und in Szenarien simuliert werden.

Das Modell wird mit Hilfe von vier Fallstudien aus dem Bereich der Fahrzeugtelematik - PAYD- / PHYD-Versicherungen, Remote Diagnose, Car Sharing und Flottenmanagement - getestet.

1. Einleitung

Die vorliegende Arbeit enthält einen Klassifizierungsansatz für Datengeschäftsmodelle mit Fallbeispielen aus der Telematik. Diese Einleitung erläutert zunächst die persönliche Motivation hinter dieser Arbeit, stellt danach die Forschungsproblematik sowie die Forschungsfragen kurz vor und schließt mit einem Überblick über das kooperierende Unternehmen bei dieser Masterthesis.

1.1 Motivation

Der Umgang mit Daten stellt in der heutigen Zeit ein überaus aktuelles Thema dar. Die folgenden Fragen werden oft gestellt, aber selten beantwortet: Wem gehören welche Daten? Wie kann man sie nutzen, ohne den Datenschutz zu verletzen? Wie kann man mit Daten Geschäfte machen? Es handelt sich um ein sehr komplexes Problem, das mehrere Unternehmen aus verschiedenen Industrien und dem öffentlichen Sektor zur Kooperation ruft. Komplexe Problemstellungen können durch Geschäftsmodelle ideal nachvollzogen werden (Abdelkafi, 2012, S. 305), da sie Wertschöpfung und Netzwerk-Partnerschaften visualisieren.

Die physische und die digitale Welt verschmelzen: Trends wie Big Data, Internet of Things oder Internet of Everything sowie Industrie 4.0 sind in aller Munde. Bereits während meiner Bachelorthesis habe ich mich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Musikindustrie beschäftigt, der fehlende GeschäftsmodellInnovation zum Verhängnis geworden ist (Zollenkop, 2008, S. 18 f.), sodass neue Spieler wie Apples iTunes enorme Wertanteile für sich beanspruchen konnten.

Durch mein international ausgerichtetes Studium besteht ein weiteres, persönliches Interesse in der wirtschaftlichen Zusammenarbeit über Länder- und Industriegrenzen hinaus. Die Automobilbranche befindet sich in einer vermutlich vorher noch nie dagewesenen Transition. Neue Technologien sowie eine gestiegene Kundennachfrage bringen nach und nach das Auto ins Internet und damit eine Reihe neuer Unternehmen ins Spiel, z.B. aus IT (Google) oder Telekommunikation, die ihre globalen Netze und die Expertise bei der Abrechnung durch SIM-Karten nutzen. Die traditionelle Wertschöpfungskette wird aufgebrochen und weicht einem Wertenetzwerk (T-Systems, 2009, S. 5).

Auf diese Art ergeben sich neue Wertschöpfungsmodelle insbesondere aus der Verarbeitung von fahrer- und fahrzeugbezogenen Daten, welche - wenn ordnungsgemäß geschützt und intelligent ausgewertet - Mehrwerte für Fahrzeugbauer und -halter mit sich bringen. An diesem Punkt stellt sich die Frage nach geeigneten Geschäftsmodellen für die Unternehmen.

1.2 Forschungsproblematik und -fragen

Seit nunmehr fast zwanzig Jahren steigt die Zahl an Publikationen im Bereich der Geschäftsmodellforschung stetig, ohne dass sich die Wissenschaft auf eine feste Definition einigen kann. Die Anzahl generischer Geschäftsmodellansätze, welche universell für alle Unternehmen eingesetzt werden kann, wächst. Industriespezifische Geschäftsmodellansätze werden dabei vernachlässigt.

Die Forschungsfragen der vorliegenden Masterthesis lauten daher:

1. Ist ein spezifischer Geschäftsmodell-Ansatz, in diesem Fall für Daten,überhaupt notwendig bei der Vielzahl von generischen Ansätzen, die DatenGeschäftsmodelle abdecken könnten?
2. Welche Komponenten muss ein solcher Ansatz beinhalten, um adäquat sämtliche Daten-Geschäftsmodell-Varianten abbilden zu können? Wie sind diese verknüpft?
3. Welche Daten-Geschäftsmodell-Varianten gibt es und wo sind diese anwendbar? Wie kann man vorhandene Daten-Geschäftsmodelle innovieren?

Diese Arbeit zielt in der Folge darauf ab, einen industriespezifischen Klassifizierungsansatz für Datengeschäftsmodelle zu formulieren, der auf die unterschiedlichen Bereiche der Telematik anwendbar ist. Er limitiert das Spektrum der möglichen Geschäftsmodelle und hilft auf diese Art, den Innovationsprozess zu strukturieren. Fokus der Arbeit liegt dabei auf dem Leistungskonzept (Value Proposition) und auf Wertschaffung und -abschöpfung.

1.3 Übe r das Unternehmen, das Praktikum und wahrgenomme ne Aufgaben

In der Zeit von Februar bis Juli 2014 habe ich mein Abschlusspraktikum bei TSystems International GmbH im Konzerngeschäftsfeld „Vernetztes Fahrzeug“ in Berlin absolviert.

T-Systems International GmbH ist eine Tochtergesellschaft der Deutsche

Telekom AG, deren Fokus auf Informations- und Kommunikationstechnik (ICT) durch eine weltweite Infrastruktur aus Netzen und Rechenzentren liegt. Das Unternehmen wurde im Jahr 2000 gegründet, hat Niederlassungen in über 20 Ländern und beschäftigt etwa 52.700 Mitarbeiter. Die Großkundensparte umfasst sowohl multinationale Konzerne als auch öffentliche Institutionen und erzielte im Geschäftsjahr 2012 einen Umsatz von rund 10 Milliarden Euro. Das Portfolio beinhaltet die Leistungen Systemintegration, Infrastruktur und technische Beratung. Aktuellen Trends wie Cloud Computing, Social Media und Big Data wird dabei ebenso Rechnung getragen wie der gestiegenen Notwendigkeit von Datenschutz und Datensicherheit. Ein weiterer Schwerpunkt liegt im Ausbau des Breitbandnetzes für eine vernetzte Wirtschaft und Gesellschaft. Hier ist TSystems insbesondere in den Branchen Gesundheit, Energie und mit dem vernetzten Fahrzeug im Bereich Automotive aktiv (T-Systems, 2014).

In meiner Praktikumszeit unterstützte ich meinen Praktikumsbetreuer Herrn Fabian Kirsch im Programm- und Portfolio-Management des Geschäftsfeldes bei der Pflege von Projektdokumenten, der Vorbereitung von PräsentationsUnterlagen oder bei der Aktualisierung der Inhalte im Enterprise Wiki. Darüber hinaus erstellte ich sowohl eine umfassende Konkurrenzanalyse als auch eine Marktpotenzialanalyse für das Produktmanagement im Bereich Logistik.

An dieser Stelle möchte ich dem gesamten Team um Geschäftsfeldleiter Dr. Johannes Springer meinen Dank für eine lehrreiche Zeit und das mir entgegengebrachte Vertrauen aussprechen. Ein besonderes Dankeschön richtet sich an Fabian Kirsch und Dr. Dirk Hetzer für die stetige Betreuung, Unterstützung und Förderung meiner Person, für kritische Hinterfragungen, Diskussionen und Anregungen bezüglich dieser Masterthesis sowie sonstige Hilfe innerhalb und außerhalb des Büros.

Auf Universitätsseite sei meinen beiden betreuenden Professoren des binationalen Studiums, auf deutscher Seite Frau Prof. Dr. Doris Kortus-Schultes (Hochschule Niederrhein, Mönchengladbach) und Herrn Frédéric Ulmer (Université de HauteAlsace, Colmar) auf französischer Seite, für Ihre Unterstützung gedankt.

2. Theoretischer Teil

Dieses Kapitel umfasst theoretische Grundlagen und einen Ansatz zur Modellentwicklung für Datengeschäftsmodelle. Das methodische Vorgehen wird nachfolgend erläutert.

2.1 Vorgehen zur Entwicklung the menspezifische r Geschäfts modelle

Der folgende Abschnitt beschreibt das in dieser Arbeit angewandte Vorgehen zur Entwicklung einer Klassifizierung von Datengeschäftsmodellen. Abb. 1 auf der nächsten Seite stellt dieses Vorgehen graphisch dar.

Zunächst beschäftigt sich Kapitel 2.2 mit der bereits vorhandenen, generischen Geschäftsmodell- Literatur. Geschichte und Definition für Geschäftsmodelle sowie auf diesem Konzept basierende Theorien werden in Kapitel 2.2.1 analysiert. Es beantwortet die Frage, was ein Geschäftsmodell ist. Kapitel 2.2.2 klärt das „Warum?“ und damit Anwendungsbereiche von Geschäftsmodellen, deren Nutzen und Ziele sowie das Überwinden von Spannungen und Barrieren. Anschließend wird in Kapitel 2.2.3 das Geschäftsmodell von Strategie und Prozess abgegrenzt und der Sinn von Klassifizierungen erläutert, die den Ausgangspunkt des Modells bilden. Die Einordnung bezieht sich auf das „Wo?“ des Geschäftsmodells.

Das Modell, der Kern der Arbeit, befindet sich in Kapitel 2.3, wobei die Klassifizierung mit ihren jeweiligen Value Propositions¹, den Wertschöpfungsaspekten sowie Interdependenzen vorgestellt wird. Darauf aufbauend präsentiert Kapitel 2.4 einen ganzheitlichen dynamischen Ansatz, wie diese DatenGeschäftsmodelle analysiert und im Zeitverlauf verändert bzw. innoviert werden.

2.2 Theorie der Geschäftsmodelle

Das folgende Kapitel erläutert vorhandene Geschäftsmodell-Literatur. Es dient als theoretisches Fundament für die Modellentwicklung und Klassifizierung für Datengeschäftsmodelle in Kapitel 2.3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehen zur Herleitung von Datengeschäftsmodellen (eigene Darstellung)

2.2.1 Herkunft, Definition und theoretisches Fundament

Der Begriff Geschäftsmodell (im Englischen ‚business model‘) ist keine gänzlich neue Wortschöpfung. Die Anzahl an Publikationen in diesem Bereich ist jedoch erst in den vergangenen zwanzig Jahren durch das Aufkommen des Internets rapide angestiegen. Eine eindeutige Definition hat sich dabei noch nicht herauskristallisiert. Ein Geschäftsmodell beschreibt im weitesten Sinne die Wertschöpfung eines Unternehmens gegenüber seinen Kunden. Dieser Wertschöpfungsprozess basiert auf unterschiedlichen Theorien aus verschiedenen Bereichen der Management-Literatur.

Der Begriff ‚business model‘ taucht zum ersten Mal im Titel einer wissenschaftlichen Publikation im Jahr 1960 in der Zeitschrift Accounting Review auf (Jones, 1960). Bereits sechs Jahre zuvor nennt Drucker heute typische Eigenschaften eines Geschäftsmodells: Er spricht von einer Geschäftslogik und fragt sich, wer der Kunde für ein Produkt ist, und vor allem, was dieser Kunde am Produkt wertschätzt und wofür er zu zahlen bereit ist (Drucker, 1954). Eine klare Zuordnung dieser Fragen zum Geschäftsmodellbegriff gibt es jedoch nicht.

Das Internet und der „Dot-Com-Boom“ um die Jahrtausendwende werden häufig als Grund für den massiven Publikationsanstieg sowie die gestiegene öffentliche Wahrnehmung für Geschäftsmodelle angesehen. Ghaziani & Ventresca (2005) sichten in der Datenbank ABI/Inform 1.729 Artikel zwischen 1975 und 2000, die die Begriffe ‚business model‘ oder ‚business models‘ beinhalten. Davon wurden nur etwa zehn Prozent (n = 166) vor 1995 veröffentlicht. Zott, Amit & Massa (2011) nutzen für eine vergleichbare Recherche zwischen 1975 und 2009 EBSCO Business Source Complete und finden den Begriff in 1.202 akademischen Journals sowie in 8.062 nichtakademischen Artikeln.

In Bezug auf die gestiegene öffentliche Wahrnehmung für Geschäftsmodelle konstatieren Chesbrough und Rosenbloom (2002) im Mai 2000 etwa 107.000 Suchergebnisse via Google Search für den Begriff ‚business model‘; bei Lecocq, Demil & Warnier (2006) sind es sechs Jahre später schon 36,8 Millionen und heute (Mai 2014) bereits 1,45 Milliarden. Für den deutschen Begriff ‚Geschäftsmodell‘ findet man heute immerhin 868.000 Ergebnisse.

Was genau ist nun ein Geschäftsmodell? Das Wort Geschäftsmodell besteht aus zwei Teilen. Ein Geschäft ist die Aktivität des An- und Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Dies kann durch eine individuelle Person oder eine Firma geschehen, mit dem Ziel, Gewinne zu generieren. Ein Modell ist eine vereinfachte Abbildung und Beschreibung einer reellen Situation oder eines physischen Objekts. Eine eindeutige Definition für Geschäftsmodelle konnte in den vergangenen Jahren noch nicht gefunden werden. Seitdem ist eine Vielzahl von verschiedenen Definitionen in unterschiedlichen Publikationen in Wissenschaft und Praxis aufgetaucht. Tab. 1 zeigt eine Auswahl dieser Definitionen.

Als zusammenfassende Definition halte ich fest: Ein Geschäftsmodell ist die Verknüpfung einzelner Elemente zu der ganzheitlichen, übergeordneten Logik einer nutzenstiftenden Wertschöpfung, die ein Unternehmen für sich selbst, gegenüber seinen Kunden, seinen Partnern sowie anderen Interessengruppen innerhalb eines Wertenetzwerks erbringt. Finanzielle Aspekte des Geschäftsmodells umfassen dabei Kostenblöcke sowie Preismechanismen. Ein nachhaltiges Geschäftsmodell kann die Quelle eines strategischen Wettbewerbsvorteils sein.

Es wird in den unterschiedlichen Definitionen u.a. als Darstellung, Abbild oder Beschreibung (Amit & Zott, 2001; Morris, Schindehutte, & Allen, 2005; Timmers, 1998; Zollenkop, 2008), wie erwähnt als ganzheitliche Grundlogik oder Grundprinzip (Bieger & Reinhold, 2011; Chesbrough H. , 2007; Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Linder & Cantrell, 2000; Osterwalder & Pigneur, 2011; Teece, 2010), aber auch als Architektur (Timmers, 1998), Methode (Rappa, 2004), System (Zott & Amit, 2010), als konzeptionelles Werkzeug (Osterwalder & Pigneur, 2002b) oder als Geschichte (Magretta, 2002) beschrieben.

Für Abdelkafi (2012) steht dabei das Leistungskonzept (Value Proposition) im Zentrum, aus dem ein Unternehmen Wert schafft, dem Kunden zugänglich macht, ihn kommuniziert und abschöpft. Für Bieger und Reinhold (2011) werden diese Komponenten durch die Werteverteilung unter den Geschäftspartnern sowie der dynamischen Entwicklung des Geschäftsmodells für die Zukunft erweitert.

Amit & Zott (2001) argumentieren auf Basis von verknüpften Transaktionen zur Wertschöpfung innerhalb eines Systems, welches durch externe Partner die internen Grenzen der Firma überschreitet. Der Aspekt des Wertenetzwerks findet sich ebenfalls in den Definitionen von Rappa (2004) und Shafer et al. (2005). Für Morris et al. (2005) sowie für Timmers (1998) kann die richtige Kombination der Variablen innerhalb dieses Netzwerks zu nachhaltigen Nutzen oder einem strategischen Wettbewerbsvorteil führen. Für beide müssen die Märkte, Akteure und deren Rollen definiert sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen Geschäftsmodell (eigene Darstellung)

Chesbrough und Rosenbloom (2002) sehen das Geschäftsmodell ähnlich wie Linder und Cantrell (2000) oder Osterwalder und Pigneur (2002b) als ganzheitliche Geschäftslogik; Erstgenannte legen dabei den Fokus insbesondere auf die Verknüpfung von technologischem Potenzial in Verbindung mit ökonomischer Wertschöpfung. Magretta (2002) spricht ebenfalls von einer Wertschöpfungslogik, beschreibt das Geschäftsmodell aber als Geschichte des Unternehmens, die erzählt, wie es Werte schafft, welche Kunden es wie anspricht, und wie es zu Umsätzen kommt.

Johnson et al. (2008) konzentrieren sich neben der Value Proposition vor allem auf Ressourcen und Prozesse innerhalb des Unternehmens. Diese werden durch die Umsatzmechanismen des Unternehmens zur Gewinnerzielung ergänzt. Teece (2010) ergänzt neben diesen finanziellen Aspekten die Notwendigkeit von Daten und Beweisen zur Beschreibung des Leistungskonzepts.

Casadesus-Masanell und Ricart (2010) sowie Zollenkop (2008) sehen das Geschäftsmodell als die Umsetzung oder das tägliche Vorleben der Geschäftsstrategie und als Beschreibung der Kernaktivitäten des Unternehmens.

Die vorangegangenen Definitionen zeigen Wertschöpfung als zentrales Element des Geschäftsmodells. Diese Wertschöpfung basiert auf verschiedenen Ansätzen aus der Strategie-und Management-Literatur, wie bspw. der Wertschöpfungskette, der Netzwerktheorie oder der Transaktionskostentheorie.

Wertschöpfung ist durch eine Theorie allein nicht vollständig zu erklären². Die wichtigsten Theorien werden nachfolgend kurz vorgestellt (vgl. Abb. 2):

Bei der Wertschöpfungskette (Porter, 1985) wird in vier Schritten zunächst die strategische Geschäftseinheit, kritische Aktivitäten innerhalb dieser Einheit, Produkte und schließlich der Wert einzelner Aktivitäten eines Unternehmens analysiert. Das Ziel ist es, Werte durch die optimale Verknüpfung einzelner Aktivitäten zu schaffen, sodass die Firma innerhalb ihres Industriezweigs wettbewerbsfähig ist. Darüber hinaus unterscheidet Porter zwischen primären Aktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundenservice), welche für die Erschaffung von physischen Produkten notwendig sind, und unterstützenden Aktivitäten, welche den Wert eines Produkts lediglich durch den Einfluss auf die Primäraktivitäten verändern (bspw. Beschaffung oder Personalwirtschaft). Werte sind die Summe, die Käufer für das Angebot der Firma zu zahlen bereit sind; sie entstehen durch Differenzierung. Informationstechnologien haben ebenfalls eine differenzierende Wirkung, da sie z.B. die Kosten in der Produktion für das Unternehmen reduzieren können (Porter & Millar, 1985).

Schumpetersche Innovation (Schumpeter, 1934; 1939; 1942) beschreibt, wie technologischer Fortschritt aus Innovation entsteht, nach der Einführung neuer Produkte oder Produktionsmethoden, der Entstehung neuer Märkte, der Entdeckung neuer Angebotsquellen oder der Neuorganisation ganzer Industrien. Durch diesen technologischen Wandel entsteht neue Wertschöpfung für den Unternehmer. Diese Überschüsse verringern sich im Laufe der Zeit, wenn die vormalige Innovation zu betriebswirtschaftlicher Gewohnheit wird.

Die Ressourcentheorie (Pfeffer & Salancik, 1978; Barney, 1991) sieht das Unternehmen als ein Bündel aus Ressourcen und Kapazitäten, die bei strukturierter und einzigartiger Kombination zu Wertschöpfung führen. Diese spezialisierten Ressourcen und Kapazitäten sollen wertvoll, selten, schwer nachzuahmen sowie nicht substituierbar sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Theoretisches Fundament des Geschäftsmodells (eigene Darstellung)

Die Netzwerktheorie hat ihren Ursprung in der Soziologie und Organisationstheorie. Sie beschäftigt sich u.a. mit der Bildung strategischer Firmennetzwerke sowie den unterschiedlichen Positionierungen einzelner Firmen in diesen Netzwerken, inkl. der daraus resultierenden Vorteile in der Wertschöpfung. Als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Netzwerkstruktur werden die Größe des Netzwerks sowie die Heterogenität der Partnerschaften angeführt (Granovetter, 1973). Die verschiedenen Arten der Partnerschaften reichen von strategische Allianzen und Joint Ventures über langfristige KäuferVerkäufer-Beziehungen oder andere Verbindungen (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). Wertschöpfung ergibt sich dabei aus erhöhten Skalen- und Verbundeffekten (Katz & Schapiro, 1985) sowie dem Zugriff auf Informationen,

Ressourcen und Technologien, dem Zugang zu neuen Märkten, der

Risikoverteilung und der Reduzierung der Informationsasymmetrie innerhalb des Partnernetzwerks (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000).

Die Transaktionskostentheorie sieht Transaktionen als die Übergabe eines Produktes oder Services mittels einer trennbaren Schnittstelle. Williamson (1975; 1979; 1983) gilt neben Coase (1937) als bedeutendster Vertreter der Theorie. Bei jeder Transaktion entstehen Ineffizienzen, die in Form von Opportunismus eines Transaktionspartners, Unsicherheit oder Komplexität einer Transaktion oder asymmetrischer Information auftreten. Transaktionskosten beinhalten u.a. die Kosten des Suchens nach Kunden oder Lieferanten, des Reisens zu Geschäftsterminen oder des Verhandelns und Klärens von Transaktionsdetails sowie der Zeitverlust bei der Übertragung von Dokumenten. Werte können durch effizientes Transaktionsmanagement geschaffen werden, sodass sich anfallende Transaktionskosten verringern. Eine hohe Reputation, großes Vertrauen sowie positive Erfahrungen bei vergangenen Transaktionen mit einem bestimmten Unternehmen senken Transaktionskosten.

Weitere Autoren erwähnen u.a. die „self-efficacy theory“ und den EffectuationAnsatz (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005, S. 729) in Bezug auf unternehmerische Fähigkeiten, oder die Systemtheorie (Petrovic, Kittl, & Teksten, 2001), die Kontingenztheorie (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010; Zott & Amit, 2008) oder die Theorie der strategischen Wahl (Bieger & Reinhold, 2011).

Dieses breite theoretische Fundament unterstreicht die Komplexität des Geschäftsmodellbegriffs sowie die Schwierigkeit, eine einheitliche Sprache im Forschungsfeld zu finden. Im Folgenden werden der Nutzen, die Ziele und die Anwendungsbereiche des Geschäftsmodells erläutert.

2.2.2 Anwendungsbereiche, Nutzen, Ziele und Barrieren

Das Verständnisproblem vergrößert sich noch dadurch, dass sich Geschäftsmodelle in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft parallel entwickeln haben, ohne dass sich eine Disziplin mit ihrem Ansatz durchgesetzt hat (Bieger & Reinhold, 2011, S. 16; Chesbrough & Rosenbloom, 2002, S. 533).

Tabelle 2 zeigt vier große Anwendungsbereiche für Geschäftsmodelle auf, sowie eine Auswahl von Autoren, die sich mit dem jeweiligen Bereich auseinandersetzen. Zu Beginn der Geschäftsmodellforschung um die Jahrtausendwende konzentrierten sich Geschäftsmodelle vor allem auf Wertschöpfungslogiken in Internet und E-Commerce. Der Bereich der Kommerzialisierung von neuen Technologien und Innovationen durch Geschäftsmodelle wird insbesondere von Chesbrough vertreten. Vom Bereich Internet hat sich das Geschäftsmodell auch auf Offline-Wertschöpfungsaktivitäten verlagert. Exemplarisch dafür stehen Amit und Zott, die zunächst auf Basis des Internets (Amit & Zott, 2001) argumentieren, das Geschäftsmodell mittlerweile jedoch als ganzheitliches Management-Tool (Zott & Amit, 2007; 2008; 2010) ansehen. Ein weiterer Bereich beschäftigt sich mit der Wertschöpfung in Schwellenländern. Hierbei dient das Geschäftsmodell der Strukturierung neuer Geschäftspotenziale in unbekannten Märkten, um Risiken und Unsicherheiten zu reduzieren oder zur Erhöhung des volkswirtschaftlichen Allgemeinwohls.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Geschäftsmodell - Anwendungsbereiche (eigene Darstellung)

Ein Geschäftsmodell stiftet Nutzen in verschiedenen Bereichen des Unternehmens, abhängig vom jeweiligen Ziel der Firma (Pateli & Giaglis, 2003, S. 2). Es fördert dabei die Kommunikation innerhalb des Unternehmens sowie mit externen Interessengruppen und die Kommerzialisierung einer Geschäftsidee mittels Planung, Analyse und Anpassung des Geschäftsmodells.

Primär erleichtert ein Geschäftsmodell die firmeninterne Kommunikation und strukturiert dadurch Abläufe und Prozesse. Speziell bei komplexen Leistungen muss eine für alle Beteiligten verständliche Sprache gefunden werden. Analysen aus technischen Bereichen vernachlässigen dabei häufig betriebswirtschaftliche Aspekte, wohingegen betriebswirtschaftliche Methoden nicht alle technologischen Details beachten (Gordijn & Akkermans, 2001, S. 11-12). Um die Verständnisschwierigkeiten zwischen den beiden recht unterschiedlichen Welten zu minimieren kann zur Informationsübertragung ein Geschäftsmodell eingesetzt werden (Osterwalder & Pigneur, 2003, S. 2 f.). Ein Geschäftsmodell erfasst die Geschäftslogik, veranschaulicht sie graphisch und hilft dadurch, sie zu verstehen, zu verbreiten und zu kommunizieren (Osterwalder, 2004, S. 20).

Während das Geschäftsmodell intern für mehr Konsistenz und Struktur in der Kommunikation sorgt, schafft es extern eine einfache Möglichkeit, verschiedenen Interessengruppen die Mechanismen von Wertschaffung und Wertschöpfung der Geschäftsidee nahezubringen (Bieger & Reinhold, 2011, S. 29). Durch den Aufbruch traditioneller Wertschöpfungsketten konzentrieren sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen (Christensen, Verlinden, & Westerman, 2002, S. 955) und überlassen andere Aspekte der Leistung darauf spezialisierten Partnern. Kooperationen mit Partnern lassen sich durch ein klares Geschäftsmodell besser koordinieren und somit profitabler gestalten (Chesbrough & Schwartz, 2007). In der Kommunikation mit Investoren kann durch die Visualisierung des Modells und seiner Mechanismen das Erfolgspotenzial von den möglichen Geldgebern abgeschätzt werden (Bieger & Reinhold, 2011, S. 29). In der Kommunikation mit Kunden erhöhen Geschäftsmodelle den Kundennutzen und in der Folge die Kundenbindung (Schallmo, 2013b, S. 34).

Ein Geschäftsmodell hilft bei der Kommerzialisierung von innovativen Technologien. Chesbrough (2010, S. 354) argumentiert, dass jede Technologie solange wertlos ist, bis dass sie kommerzialisiert wird. Ein gut durchdachtes, qualitativ hochwertiges Geschäftsmodell hilft dabei und kann Schwächen der Technologie ausgleichen. Ein Geschäftsmodell erlaubt auch das Experimentieren mit verheißungsvollen neuen Geschäftsideen (Weill & Vitale, 2002) und die

Anpassung und Verbesserung an neue Entwicklungen des Markts (Osterwalder & Pigneur, 2002a; zu Knyphausen-Aufseß & Zollenkop, 2011). Bieger und Reinhold (2011) sehen den Nutzen eines Geschäftsmodells daher als Analyse- und Planungsinstrument; auch Osterwalder (2004, S. 20 ff.) merkt Vorteile an in Bezug auf Messbarkeit, Vergleichbarkeit und Überprüfbarkeit der Geschäftslogik.

Chesbrough (2010, S. 358 ff.) stellt neben gewinnbringenden Chancen durch neue Geschäftsmodelle auch Barrieren fest, die ein Unternehmen behindern können: Eine neuartige Technologie braucht Zeit, um ein vergleichbares Umsatzpotenzial wie ein bestehendes Erfolgsmodell zu erreichen. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter, die sich in ihrem eigens geschaffenen, momentan funktionierenden Geschäftsmodell befinden, können Innovation aus Angst vor Veränderung blockieren, da auch die gewohnte Routine Erfolg verspricht.

Des Weiteren können sich ähnliche Geschäftsmodelle im gleichen Unternehmen kannibalisieren, was zu internen Spannungen führen kann. Dieser Prozess ist manchmal nötig, um mit dem innovativen Geschäftsmodell auf dem neuem Markt bestehen zu können (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008). Markides & Charitou (2004) zeigen einen Ansatz auf, wie das simultane Management von Geschäftsmodellen Erfolg haben kann, z.B. durch schrittweise Integration eines neuen Geschäftsmodells in eine Geschäftseinheit. Das neue Modell kann auch phasenweise ausgegliedert oder sogar komplett getrennt behandelt werden, wenn das Konfliktpotenzial mit dem alten Modell erheblich ist. Generell kann man sagen, dass starke Ähnlichkeiten zu positiven Synergien führen können (Osterwalder & Pigneur, 2011, S. S.236 ff.). Smith, Binns & Tushmann (2010) fügen hinzu, dass Führungskräfte eine ganzheitliche Vision kommunizieren sollen, ohne Einzelziele zu vernachlässigen. Die Anregung zu aktivem Lernen sowie eine kritische Auseinandersetzung mit Geschäftsmodell-Konflikten komplettieren die erfolgreiche Umsetzung.

Zusammenfassend sind universelle Geschäftsmodelle heute der Regelfall, Geschäftsmodelle für spezifische Industrien sind rar (Burkhart, Krumeich, Loos, & Werth, 2011), solange sie sich nicht explizit mit dem Internet oder Schwellenländern beschäftigen. Der Nutzen eines Geschäftsmodells umfasst eine verbesserte interne und externe Kommunikation sowie Kommerzialisierung einer Geschäftsidee durch Planung, Analyse und Anpassung. Barrieren liegen in unzureichenden Führungskompetenzen, der Angst vor Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells oder der fehlerhaften, parallelen Implementierung eines neuen Geschäftsmodells.

2.2.3 Einordnung des Geschäftsmodells

Ein Geschäftsmodell fokussiert sich auf die Wertschöpfung eines Unternehmens. Es unterscheidet sich damit von der Geschäftsstrategie, die sich auf Positionierung konzentriert, und den Geschäftsprozessen eines Unternehmens, die Abläufe beschreiben, koordinieren um umsetzen. Eine Klassifizierung dient der strukturierten Eingrenzung möglicher Geschäftsmodelle innerhalb einer Industrie. Sie befinden sich gleichzeitig im Einklang mit der zuvor definierten Strategie und zeigen Möglichkeiten auf und lässt Vergleiche zu, wie ein Unternehmen in der Industrie agieren kann (Schallmo, 2013a, S. 31 f.). Abb. 3 stellt die Einordnung des Geschäftsmodells graphisch dar.

Manche Autoren, z.B. Osterwalder (2004) oder Seddon et al. (2004), trennen die Politikebene nicht explizit von der Strategieebene. Bei kleineren Unternehmen mag dies durchaus legitim sein; bei Betrachtung eines Großkonzerns mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern lassen sich jedoch verschiedene Geschäftsfeld-Strategien ausmachen, für die jeweils eine Reihe von Geschäftsmodellen existieren. Diese stehen unter der einheitlichen Politik des Gesamtunternehmens. Schallmo (2013a, S. 32) unterscheidet hier zwischen einer Unternehmens-Ebene sowie einer Geschäftseinheits-Ebene. Ein Beispiel dafür ist General Electric mit seinen unterschiedlichen Geschäftseinheiten wie Energie & Wasser, Transport oder Luftfahrt.

Die unterste Ebene von Abb. 3 beschreibt die Technologie-Ebene und die im Unternehmen vorhandene IT-System-Architektur, die u.a. Hard- und Softwarekomponenten wie Computer, Scanner und Drucker sowie Betriebssysteme oder unterschiedliche Datenbanken, aber auch IT-Schnittstellen zu Kunden und Partnern umfasst (Gordijn & Akkermans, 2001, S. 12; Weill & Vitale, 2002, S. 18 f.). Nachfolgend werden Strategie, Klassifizierung und Prozesse in Bezug auf Geschäftsmodelle erklärt.

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¹ Als Value Proposition, im Deutschen auch Leistungskonzept genannt, wird die Summe der zu erbringenden Angebote oder Le istungen (Produkte sowie Dienstleistungen) bezeichnet, die ein Unternehmen gegenüber einer bestimmten Kundengruppe erbringt.

² Für eine detailliertere Darstellung, vgl. Amit & Zott (2001) sowie Morris et al. (2005)