Der Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz
2.1 Definition von Happiness
2.2 Voraussetzungen und Konzeptualisierung von Happiness
2.3 Happiness am Arbeitsplatz
2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness
2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive
2.6 „Dynamic Model of Well-Being“
2.7 Happiness at Work Survey – das Modell

3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz
3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign
3.2 Teilnehmer der Studie
3.3 Methodik der Feldstudie
3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey
3.4.1 Happiness at Work Survey
3.4.2 Happiness at Work Survey
3.5 Zusammenfassung der Feldstudie

4 Diskussion
4.1 Implementation – Technologiekonzern
4.2 Implementation – Startup 1 und Startup
4.3 „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“
4.4 „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“

5 Fazit & Ausblick

6 Quellenverzeichnis

7 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis

Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft

Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“

Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis

Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage

Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“

Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7)

Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work Survey 2013)

Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013)

Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1 Prosozial

Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial

Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial

Abbildung 7: „Connected Experiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung)

Abbildung 8: „Value Based Prosocial Intranet“ (Eigene Darstellung)

Abbildung 9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at Work (Eigene Darstellung)

Abbildung 10: Wertschätzender Post-it (Eigene Darstellung)

Abbildung 11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at Work (Eigene Darstellung)

Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational System (Eigene Darstellung)

Abbildung 13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal Resources (Eigene Darstellung)

Coverbild: Christian Mauerer

Anhangsverzeichnis

Anlage 1: „Culture Canvas“ (Munoz 2013)

Anlage 2: HAWS Sample Report

Anlage 3: HAWS Sample Report - Experience of work

Anlage 4: HAWS Sample Report - Functioning at work

Anlage 5: HAWS Sample Report - Organizational System

Anlage 6: HAWS Sample Report - Personal Resources

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Autor: Christian Mauerer

Kurzfassung

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die Happiness der Belegschaft zu steigern.

Schlagwörter: Happiness am Arbeitplatz, Corporate Happiness, Positive Psychologie, prosoziales Verhalten, Bonus, Motivation, Team, Mitarbeiterzufriedenheit

Abstract

Goal of this scientific paper ist o find out how prosocial behavior impacts happiness at work. Subsequently we explore concepts and ideas to implement in the coporate practices.In order to attain that we first define happiness and prosocial behavior (Chapter 2). After specifying what happiness and prosocial behavior means we conduct a field study (Chapter 3) in which we show the impact of prosocial behavior on the happiness at work. In order to do that we provide employees with two types of bonuses.One that is spent on themselves (personal) and one that is spent on someone else (prosocial). With the Happiness at Work Survey – a survey specifically designed to measure happiness at the workplace from several angles – we identify how the method of spending (personal or prosocial) changed the happiness at work. The acquired results (Chapter 4) give some indication of how to implement the results of this field study in the corporate practices to increase the happiness in the individual organization.

Keywords: happiness, corporate happiness, positive psychology, prosocial behavior, bonus, motivation, team, job satisfaction

1 Einleitung

“Only a life lived in the service of others is worth living.”

– Albert Einstein

In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll der Einfluss von prosozialem Verhalten, insbesondere prosozialen Boni, auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz anhand von drei Feldstudien in Zusammenarbeit mit einem Technologiekonzern und zweiStartupsuntersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist es einen Denkanstoß und ein Konzeptfür HR-Manager zu entwerfen, die sich mit Themen der Unternehmenskultur, Belohnungssystemen sowie Vergütungssystemen beschäftigen.

Happinesshat in den letzten Jahrzenten deutlich an Popularität gewonnen (Gilbert 2012, 84-90; Fox 2012, 83). Auch in Deutschland scheint dieser Trend angekommen zu sein. TV-Sendungen wie beispielsweise die ARD Themenwoche„Zum Glück“^[1] vom 16.-23. November 2013 und Selbsthilfebücher thematisieren zunehmend das Phänomen Happiness. Selbst im akademischen Sektor ist es nicht nur im Bereich der Forschung relevant sondern auch im bildenden Bereich: Universitäten bieten Kurse zum Thema Happiness an, große Datenbanken zur Glücksforschung werden etabliert, tausende wissenschaftliche Artikel werden veröffentlicht (Feldmann 2010, 1-4; Kilingsworth 2012, 88-89).Darüberhinaus erhält das Thema Anerkennung in naturwissenschaftlichen Zeitschriften wie beispielsweise dem„JournalofHappiness Studies“ sowie durch eine internationale Forschergemeinschaft,die Forschung in diesem Gebietfördert.

Diese Entwicklungen sind nicht nur auf das akademische Feld beschränkt. Auch in der Wirtschaft scheint sich dieses Phänomen durchzusetzen: Es wird diskutiert, ob das Bruttonationalprodukt (BNP) den Wohlstand einer Gesellschaft akkurat widerspiegelt und nicht etwaig durch das Bruttonationalglück (BNG) ersetzt werden soll (Braun 2009, 3; Boyle/Simms 2009, 4-12).Betriebe sind dabei,das Streben nach Glück in ihre Entscheidungsfindung mit einfließen zu lassen, da sie dessen Mehrwert im Arbeitsumfeld erkennen (Fox 2012, 79-83; Stearns 2012, 104-109).Jobtitel wie „Feel-Good Manger“, Vertrauensmanager oder „Chief Happiness Officer“häufen sich in der Arbeitswelt (Hockling 2013; Hisrich/Al-Dabbagh 197-198; Solis 2011, 235-237).Der Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel (Richter et al. 2012, 2): Traditionelle Führungsstile und Methoden stellen sich als ineffektiv heraus für den Arbeitnehmer von Morgen. Die Bedeutung der Arbeit verändert sich durcheinejunge und gebildete Generation, die andere Werte in den Arbeitsmarkt trägt (Sonnet 2012, 1-3). Die Wirtschaft sieht sich im Wandel von einer geldgetriebenen Denkweise hin zu einer von Zufriedenheit getriebenen Gesellschaft (Seligman 2003, 165). Alte Paradigmen sollen reevaluiert und neue in Betracht gezogen werden.

Die zunehmende Thematisierung von Happiness stellt einen Bewusstseinswandel der Gesellschaft dar, der sich auch im Arbeitsmarkt bemerkbar macht.Gemäß des Marktforschungsinstituts YouGov ist jeder zweite Beschäftigte mit seiner Arbeit unzufrieden (YouGov 2013).Darüberhinaus veröffentlichte das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass Deutsche so viel arbeiten wie seit 20 Jahren nicht mehr (IAB2012). Kombiniert man diese beiden Tatsachen, lässt sich der Trend suggerieren, dass die Bevölkerung zunehmend unglücklicher und beschäftigter wird. Wie können Arbeitgeber in diesem progressiv negativen Umfeld ihre Mitarbeiter glücklicher machen?Prosoziales Verhalten scheint darauf Antwort zu geben (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Grant 2008, 19-39; Anik et al. 2013).

Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt,um dazu Konzepte zu entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe desHappiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die Happiness der Belegschaft zu steigern.

Die in dieser Arbeit behandelte Thematik: „Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz“ setzt sich ferner mit folgenden Teilfragen auseinander:

- Was versteht man unter Happiness?
- Was sind Voraussetzungen für Happiness?
- Warum ist Happiness am Arbeitsplatz wichtig?
- Wie ist Happiness am Arbeitsplatz messbar?
- Was ist prosoziales Verhalten?
- Wie wirkt sich prosoziales Verhalten (Boni) auf Happinessaus?
- Wie können Organisationen Happiness induzieren?

Diese Studie ist deshalb von Bedeutung, da es in Deutschland in diesem Rahmen lediglich eine geringe Anzahlan empirischen Erhebungengibt. Sie soll Aufschluss darüber geben, ob Boni nicht auf andere Art und Weise vergeben werden können, um die Happinessam Arbeitsplatz zu steigern. Darüberhinaus soll für HR-Manager eine Handlungsgrundlage geschaffen werden, die Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis mit einzubinden. Diese wissenschaftliche Arbeit versucht die Forschungslücke die zwischen dem Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter steht, zu schließen.

2 Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird der Einfluss von prosozialem Verhalten, insbesondere prosozialen Boni, auf die Happiness am Arbeitsplatz anhand von drei Feldstudien untersucht. Dabei wird ausschließlich der Effekt des Schenkens als prosoziale Verhaltensweise auf die Happiness insgesamt untersucht werden, nicht etwa die Ausübung von ehrenamtlichen Tätigkeiten (Straßenkehren, Spenden sammeln). Bevor auf das Experiment und dessen Ergebnis eingegangen wird, soll zunächst die theoretische Grundlage dafür geschaffen werden.

2.1 Definition von Happiness

Was ist Happiness und wie kann man es definieren? Dies ist eine der ältesten Fragen der Menschheit (Gilbert 2012, 85).Bereits in der Antike beschreibt Epikur (Moore 2013) Happiness (hēdonē) als Gegenwärtigkeit von positiven Emotionen (Lustmaximierung) und Abwesenheit von negativen Emotionen (Leidensminimierung). Happinessist demnach die Empfindung von Lust abzüglich des Leidens (Happiness = Lust – Leiden). Bei diesem hedonistischem Ansatz liegt der Fokus auf dem subjektiven Wohlbefinden des Individuums, auch „subjective well-being“(SWB) in der Forschung genannt.Ausschlaggebend, um Happiness zu erfahren,sind hierbei möglichst hohe positive Emotionen sowie möglichst hohe Zufriedenheit im Leben (Ryan 2001, 141-166).

Dieser Aussage diametral entgegen steht Aristoteles Ansatz (2004, 1101a10). Er umschreibt Happiness (eu̯dai̯monía) wie folgt:Happiness ist der ultimative Sinn des Lebens. Happiness ist weder Vergnügen noch Tugend, es ist die Ausübung der Tugend selbst. Happiness kann erst am Lebensende erreicht werden. Es stellt folglich ein Ziel dar und keinen Zustand. Bei dieser Vorstellung handelt es sich bei Happiness um das psychologische Wohlbefinden des Individuums. Eudämonisches Glücksempfinden, auch „psychological well-being“(PWB) genannt, basiert auf der Annahme, dass Individuen gerade dann glücklich sind, wenn sie einen Sinn im Leben, Herausforderungen und persönliches Wachstum erfahren (Ryan 2001, 145-147).

In der modernen Forschungsrichtung der positiven Psychologie, gegründet 1998 von Martin Seligman(Seligman/Csikszentmihalyi 2000, 7), sieht man Happiness als eine Amalgamierung dieser Sichtweisen. Happiness besteht demnach aus drei Komponenten (Norrish/Vella-Brodrick 2008, 165-179):

1 das lustvolle Leben, dem der hedonistische Ansatz nahe kommt. Ziel hierbei ist es so viel Spaß (positive Emotionen) wie möglich zu erfahren. Der Nachteil davon ist jedoch, dass man sich sehr schnell an die positiven Emotionen gewöhnt. Das istvergleichbarmit„[f]rench-vanillaice-cream. The first taste is a euphoricexplosion but by the time you’re on spoon six — it’s nothing new.“(Seligman 2004).

2. das „gute Leben“ welches Seligman (2004) als eudämonischer Flow definiert. Dieser Begriff wurde von Mihaly Csikszentmihalyi (2004) geprägt und kann als Zustand, in dem Handlung und Bewusstsein in sich vereint sind, betrachtet werden. Dazu bedarf es dem Bewusstsein der individuellen Stärken^[2]. Im Gegensatz zum lustvollen Leben werden im „gutenLeben“ keine Emotionen empfunden. Man ist derart in eine Tätigkeit involviert, dass man seine Umgebung und die Zeit vergisst.

3. das bedeutungsvolle Leben: Der dritte Weg, der nach Seligman (2004) zu Happinessführt, führt durch Bedeutung. Dieser besteht, ebenso wie das Konzept des „guten Lebens“ darin, seine individuellen Stärken zu kennen und anzuwenden, jedoch geschieht dies im Sinne einer höheren Bestimmung.

Zur Erreichung eines ultimativ authentischen und stabilen Zustands von Happiness^[3], wird eine Kombination dieser drei oben beschriebenen Lebensstileempfohlen (Vella-Brodrick2009, 165-179).EineVertreterin der von Seligman gegründetenpositivenPsychologie Barbara Fredrickson, definiert Happiness als „the fuel to thrive and to flourish, and to leave this world in better shape than you found it.“Dieserextrovertiertorientierten Definition steht Dalai Lama (1999, 9-10) gegenüber:„Happiness is determined more by the state of one's mind than by one's external conditions, circumstances or events- at least once one's basic survival needs are met.“Es gibt viele Varianten die verschiedenen Arten von Happinesszu definieren. In dieserArbeitsollesholistischbeschriebenwerdenals:

„The extent to which people experience happiness^[4] and satisfaction and are functioning well.“

- The Centre for Well-being (2011, 4)

Diese Definition besitzt den Vorteil, dass sieden eudämonischenund hedonistischen Ansatz von Happiness vereint:Das Kriterium der positiven kurzfristigen Emotionsempfindung sowie das,des Wohlbefindens, werden darin als relevant hervorgehoben.DasHappiness at Work Survey, welches einen zentralen Aspekt in dieser empirischen Studie einnimmt, baut genau auf dieser Definition auf (Happiness at Work Survey 2013).

Der Begriff Happiness wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit in folgende drei Komponenten aufgeteilt:

1. wie sich Leute fühlen, bezieht sich auf das Empfinden von Emotionen wie Glück und Angst.
2. wie sie „ funktionieren “,beruht auf deren Sinn für Kompetenz oder deren Sinn für Zugehörigkeit. „Gutes Funktionieren“ des Menschen findet sowohl auf dem persönlichen als auch auf dem sozialen Level statt (Michaelson et al. 2012, 6).
3. wie sie ihr Leben als Ganzes bewerten, ist in ihrer Zufriedenheit mit ihrem Leben indiziert oder darin wie sie ihr Leben im Vergleich mit dem bestmöglichen Leben einschätzen.

Laut Michaelson et al. (2012, 6) besitzt eine Person ein hohes Maß an Happiness wenn sie „gut funktioniert“, täglich positive Emotionen empfindet und insgesamt positiv von ihrem Leben denkt. Dieser Zustand soll als „flourishing“ (Michaelsonet al. 2012, 7) – blühend – bezeichnet werden, welcher auf Aristoteles (2004, XX) zurückgeht. In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird Happinessals breit gefächertesKonzept verstanden und umfasst somit nicht nur kurzfristige Happiness (hēdonē),sondern auch langfristig wirkende Faktoren:wie zufrieden eine Person mit ihrem Leben als Ganzes ist, wie autonom („habe ich mein Leben unter Kontrolle“) und wie sinnvoll („hat meinen Leben einen Sinn“) das Leben eines Individuums ist (eu̯dai̯monía).Nachdem Happinessdefiniert wurde, folgt im nächsten Schritt die Evaluierung der prinzipiellen Voraussetzungen für Happinesssowie der Faktoren, die es bei deren Konzeptualisierung des Begriffes zu beachten gibt.

2.2 Voraussetzungen und Konzeptualisierung vonHappiness

Zunächst gilt es bei der Konzeptualisierung zu berücksichtigen, dass Happiness je nach Kultur mit unterschiedlicher Bedeutung assoziiert wird. In einem Experiment wurden amerikanische und taiwanesische Vorschüler aufgefordert, sich zwischen einem „aufgeregten“ Smiley (Mund weit geöffnet) und einem „ruhigen“ Smiley (Mund geschlossen) zu entscheiden (Tsai 2007, 247). Europäisch-amerikanische Schüler wählten dabei primär den „aufgeregten“ Smiley, wohingegen taiwanesische Kinder den „ruhigen“ Smiley bevorzugten.Darüberhinaus gilt es bei der Eingrenzung von Happiness zu berücksichtigen, dass dessen Bedeutung nicht unabänderlich ist. Vielmehr verändert sie sich im Laufe des Lebens. So verbinden jüngere Menschen beispielsweise Happiness mit aufregenden Erlebnissen, während hingegen ältere Personen glücklich seinmit Friedlichkeit assoziieren (Mogilner 2010, 2). Bei der Messung von Happiness kommt erschwerend hinzu, dass sich das menschliche Gedächtnis nicht akkurat an vergangene Ereignisse erinnert. Zahlreiche Studien berichten über Leute, die sich unterschiedlich daran erinnern, wie sie sich zum Zeitpunkt des Ereignisses fühlten und wie sie sich im Moment der Rückbesinnung darüber fühlten (Kahneman 2010). Insbesondere neigt das Gedächtnis dazu, sich das Ende eines Vorfalls stark einzuprägen und die zeitlichen Abschnitte des Vorfalls selbst nur unzureichend zu merken. In Retrospektive tendiert das Gehirn dazu Erinnerungen als das wahrzunehmen, was es dachte, gefühlt zu haben und weniger als das, was es eigentlich im Moment des Erlebnisses gefühlt hat (Kahneman 2010)^[5]. Dies gilt es bei der Messung und Konzeptualisierung von Happiness zu berücksichtigen.

Was jedoch sind die grundlegenden Voraussetzungen glücklich zu sein, sich wohl zu fühlen? Grundsätzlich gilt, dass man nicht glücklich sein kann wenn man sich nur auf das Überleben konzentrieren muss (Leslie et al. 2010). Zur Veranschaulichung kann ein Reisbauer aus dem Hinterland Chinas herangezogen werden. Jener setzt sich eher damit auseinander, wie er seine Familie mit genug Essen und Kleidung versorgen kann und weniger wie erfüllt er selbst im Leben ist (Leslie et al. 2010). Wie bereits Maslow (1943, 370-396) herausfand, müssen Menschen erst ihre physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse stillen, bevor sie sich ihren sozialen-und Individualbedürfnissen widmen können. Dem Reisbauer reichen bereits kleine ökonomische Zugewinne aus, um seine Lebensqualität in Bezug auf Kalorienzufuhr, Kleidung, medizinische Versorgung und letztlich seine Lebenserwartung zu verbessern. Um glücklich zu sein, muss eine physiologische Grundversorgung gegeben sein (Veenhoven 1991, 1-34).

„Nachdem eine Gesellschaft einen gewissen Entwicklungsgrad erreicht hat, verbessert wirtschaftliches Wachstum nur marginal die Lebenserwartung und das subjektive Wohlbefinden.“

- Inglehart (1997, 59-66)

In einer Gesellschaft, in der sich Leute auf mehr als nur den „Kampf des Überlebens“ konzentrieren können, gewinnen nicht-wirtschaftliche Faktoren zunehmend an Einfluss wie lange und gesund die Individuen leben. Diese Veränderung auf dem gesellschaftlichen Level ist eng verbunden mit der Prioritätenverschiebung auf dem individuellen Level. Leute in entwickelten Ländern schreiben den physiologischen- und Sicherheitsbedürfnissen weniger Bedeutung zu und streben Selbstverwirklichung an durch „participation, freedomofexpression, andqualityoflife“ (Inglehart 1997, 44). Nachdem die Werteverschiebung vom ökonomischen Wachstum zu subjektivem Wohlergehen in einer Gesellschaftvollzogen ist, wäre es eine logische Schlussfolgerung, den Fokus auf die Verbesserung der Lebensqualität anstatt der Vergrößerung des finanziellen Wohlstands zu legen, wie beispielsweise genügend Freizeit, angenehmen Lebensraum und erfüllende Arbeitsplätze. Der Fokus des Experiments dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt dabei in der Beobachtung, wie sich finanzielle Anreize in einer post-industriellen Gesellschaft auf die Happiness auswirken.Da abgezeichnet wurde, welcheVoraussetzungen für Happiness gegeben sein müssen,ist als nächstesdie Frage zu beantwortenwarum das Konzept am Arbeitsplatz Relevanz erhält.

2.3 Happiness am Arbeitsplatz

Laut Statista (2013) verbringt der durchschnittliche Deutsche 8,38 Stunden täglich in der Arbeit. Darüberhinaus veröffentliche Statista 2011 eine Studie über die durchschnittliche Schlafdauer in ausgewählten europäischen Ländern. Der Deutsche schneidet darin mit 7,08 Stunden Schlaf ab. Kombiniert man diese beiden Studien kommt man zu dem Schluss, dass man über 49% derWachzeitwerktags in der Arbeit verbringt. Laut Ojanen (2009, 172) trägt die berufliche Beschäftigung einen großen Teil zur Identität eines Individuums bei. Eine Beschäftigung gibt dem Menschen Bedeutung wohingegen Arbeitslosigkeit zu hoher Unzufriedenheit, bis hin zu Depressionen führen kann (Frey/Stutzer 2000, 918-938). Es lässt sich daraus schließen, dass die Arbeit einen erheblichen Teil des Wohlbefindens eines Menschen ausmacht. Happiness am Arbeitsplatz kommt auf individuellem Level folglich hohe Bedeutung zu.

Es gilt zu klären, ob Happiness auchauf betrieblichem Level diese Bedeutung zukommt.Wie wirkt sich das Niveau der Happiness auf betriebliche Kennzahlen wie beispielsweise Profitabilität aus? Die Glücksforschung wurde nach und nach auf das betriebliche Feld ausgeweitet (Fisher 2010, 384-412). Psychologen und Soziologen beobachten bereits seit mehreren Dekaden Happiness (Campbell et al. 1976; Haringet al. 1984; Veenhoven 1991). Studien belegen, dass Mitarbeiter produktiver, kreativer und flexibler sind, wenn sie glücklich sind:

„33% higher profitability“

„43% more productivity“

„300% more innovation“

- Harter et al. (2003, 205-224); Hay Group (2001, 3); Spreitzer(2012)

Dies zeigt eine starke Korrelation zwischenHappiness und betrieblicher Kennzahlen. Im Empirieteil wird dies von Bedeutung sein, da eine Anhebung des Happiness-Niveau laut Harter et al. (2003, 205-224), Hay Group (2001, 3) und Spreitzer (2012) direkten Einfluss auf das betriebliche Ergebnis hat.

In diesem Kapitel wurde hervorgehoben, weshalb Happiness am Arbeitsplatz eine große Rolle spielt,nicht nur auf persönlichem, sondern auch auf betrieblichem Level. Im folgenden Kapitel wird darauf eingegangen ob und wie prosoziales Verhalten mit Happiness zusammenhängt.

2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness

Was ist prosoziales Verhalten und wie hängt es mit Happiness zusammen? Laut Twengeet al. (2007, 56-66)bezeichnet prosoziales Verhalten Handlungen, die anderen Leuten oder universal der Gesellschaft zugute kommen. Diese Art von Verhalten identifizierte bereits der Evolutionsforscher Charles Darwin (Okasha 2003). In der Literatur wird es zuweilen auch als Altruismus, prosoziale Motivation und Public Service Motivation bezeichnet. Konkrete Handlungsbeispiele sinddas Helfen, Teilen, Schenken und ehrenamtliche Tätigkeiten (Brief/Motowidlo 1986,710-725). Diese Handlungen werden entweder aus Gründen der Empathie (Sanstock 2007, 489-491) oder aus egoistischen, praktischen Gründen (Eisenberg 1998, 646-719)vollzogen.

Der Dialog, ob prosoziales Verhalten das Wohlbefinden beeinflusst, reicht bis in die Antike – zu Aristoteles – zurück (Anik et al. 2009, 7). Erkenntnisse aus dem Feld der Magnetresonanztomografie zeigen, dass der Akt des Gebens ähnliche Gehirnregionen aktiviert wie bei dem Empfinden von Lust oder Belohnung (Harbaugh et al. 2007, 1622-1625). In einer Studie von Harbaughet al. (2007, 1622-1625) wurde die neuronale Aktivität aufgezeichnet, während Probanden entscheiden mussten in welcher Höhe ein 100 Dollar Schein zwischen ihnen selbst und einer karitativen Essenausgabe aufgeteilt wird. Das Spenden der 100 Dollar an die Tafel führte zur Aktivierung des ventralen Stratiums, einer Gehirnregion die immer dann aktiv wird, wenn Belohungsstimuli wie beispielsweise Kokain, Kunst oder attraktive Gesichter, zum Einsatz kommen (Aharonet al. 2001, 537-551; Vartanian/Goel 2004, 893-897; Elliott et al. 2000, 6159-6165).Man kann daraus schließen, dass Geben in karitativer Form grundsätzlich belohnend wirkt.Beleuchtet man dieses Verhalten wie Meier und Stutzer (2008, 39-59) im Rahmen einer Langzeitstudie des German Socioeconomic Panel nicht auf neuronaler sondern nationaler Ebene, so zeigt sich, dass die Ausübung ehrenamtlicher Tätigkeiten die Lebenszufriedenheit erhöht. Eine andere Studie untersucht den Effekt von Geld auf Happiness. Dunn et al. (2008, 1687-1688) haben herausgefunden, dass Menschen, die mehr Geld prosozial ausgeben, glücklicher sind als Menschen, die das Geld für sich selbst ausgeben. Dabei wurden Probanden einer national repräsentativen Stichprobe für Amerika befragt, wie glücklich sie sind und wie viel sie monatlich für sich selbst und für andere (prosozial) ausgeben. Diese Studie bietet einen ersten Einblick in altruistisches finanzielles Verhalten.Die vorangehenden Studien geben ausreichend Grund zur Annahme, dass eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten und Wohlbefinden besteht.Da ermittelt wurde, dass prosoziales Verhalten, insbesondere altruistisches finanzielles Verhalten, sich positiv auf die Happiness auswirkt, gilt es herauszufinden, wie dies im Zusammenhang mit finanziellen Anreizen steht, da dies bei der Feldstudie zum Einsatz kommt.

2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive

Fragt man Individuen, warum sie arbeiten, ist die häufigste Antwort „Geld“ (Jurgensen 1978, 267-276). Wie aber wirkt sich der Effekt von Geld auf die Mitarbeiteraus? Auf der einen Seite ergaben Studien, dass sich finanzielle Boni positiv auswirken – sie steigern die Produktivität, den Arbeitseinsatz, die Leistung und die Mitarbeiterzufriedenheit (John/Weitz 1989, 1-14; Sager et al. 1989; Mueller/Price 1990, 321-335; Parent 1999, 71-86; Lazear 2000, 1346-1361; Paarsch/Shearer 2000, 59-92). Persönliche Boni erhöhen die Zufriedenheit zum Teil deshalb, weil Mitarbeiter sich durch das Erhalten des Bonus anerkannt fühlen (Greene 1973, 95-100; Miceliet al. 1991, 508-521; Smith et al. 1992, 1-19; Eisenberger et al. 1999, 1026-1040). Von leistungsbasierten Vergütungsmodellen über Akkordlohn, Gewinnbeteiligung bis hin zu Boni können individuelle Anreizsysteme zu verbesserten Mitarbeiterergebnissen führen (Ewing 1996, 241-246; MacLeod/Parent 1998, 177-242; Parent 1999, 71-86; Oettinger 2001, 117-123; Stajkovic/Luthans 2001, 580-590; Green/Heywood 2008, 710-728).

Auf der anderen Seite können sich individuelle Anreizsysteme – wie beispielsweise hohe Boni – ebenso negativ auf die Mitarbeitermoral und Produktivität auswirken (Oyer 1998, 149-185; Ariely 2009, 451-469). Durch die Belohnung einzelner Angestellter kann man den Teamzusammenhalt am Arbeitsplatz untergraben (Drago/Turnbull 1988, 1-10), indem die Mitarbeiter sich weigern untereinander Informationen und Wissen zu teilen, sogar wenn dies das Ergebnis des Teams insgesamt negativ beeinträchtigen würde (Lazear 1989, 561-580). Vergleiche innerhalb des Teams führen zu Konkurrenzdenken, was wiederum in Vertrauensverlust, geringem Informationsaustausch und mangelndem Teamwork resultiert (Bloom 1999, 25-40; Gardner 1999, 101-103; Grant et al. 2007, 51-63). In einem Experiment von Drago und Turnbull führte wettbewerbsbasierte Vergütung zu verringerter Hilfsbereitschaft und erhöhter Bereitschaft andere Mitarbeiter zu sabotieren (Drago/Turnbull 1987, 301-304).

Eine wissenschaftliche Arbeitaus dem Jahr 2013 von Akninet al. (2013) postuliert in „Prosocial Incentives IncreaseEmployeeSatisfactionand Team Performance“, dass die Mitarbeitermotivation und Teamleistung steigt, wenn man das Geld nicht persönlich (für sich selbst) sondern prosozial (für andere) ausgibt. Dies belegte man durch zwei Feldstudien: Im ersten Experiment gaben die Forscher Gutscheine im Wert von 100 Dollar für einen guten Zweck an Angestellte einer australischen Bank. Verglichen mit der Versuchsgruppe, die keinen Gutschein erhielt,attestierten Teilnehmer, die 100 Dollar für einen guten Zweck spendeten, ein höheres Level an Happiness und Zufriedenheit in ihrem Beruf zu erfahren. In einem zweiten Experiment haben sie eine Gruppe von Personen, die das Geld für sich selbst (persönlich) ausgeben durfte, und eine andere Gruppe von Personen, die das Geld für andere (prosozial) ausgeben durfte, verglichen. Dies fand in zwei unterschiedlichen Umgebungen – einem Sales Team und einem Sport Team – statt und betrachtete ein breiteres Spektrum an Messgrößen. Sie untersuchten nicht nur die Zufriedenheit einzelner Mitarbeiter, sondern auch den Nutzen für das Team.

Dabei wurde bei Teilnehmern, die das Geld für sich selbst ausgegeben hatten, keine Veränderung gemessen. Anik et al. (2013) fanden hingegen enorme Steigerungen bei den Probanden, die ihr Geld prosozial ausgegeben hatten. Den Personen, die andere beschenkten, zeigten sich die Beschenkteninteressierter und hilfsbereiter. Interessant ist hierbei die Dauer des Effektes.In einem vorangegangenen Experiment untersuchte man die Langzeiteffekte von altruistisch finanziellem Verhalten. Teilnehmer wurden aufgefordert, sich an eine Situation zu erinnern, in der sie Geld für sich selbst (persönlich) und für andere (prosozial) ausgegeben hatten. Probanden, die sich die prosoziale Situation in Erinnerung riefen, besaßen ein höheres Level an Happiness als die Vergleichsguppe (Akninet al. 2012, 347-355).Hinzu kommt, dass glücklichere Leute mehr geben und dies sogar Rückkopplungseffekte beinhaltet. Das bedeutet, Leute die glücklich sind, geben mehr, sind folglich glücklicher und geben daher noch mehr usw. (Aniket al. 2009, 11-13).

Man könnte sich fragen, weshalb diese Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis kaum Anerkennung erhalten. Zum einen, weil es noch eine junge Forschungsrichtung ist und zum anderen,kann der Grund dafür die falsche Wahrnehmung sein. Individuen und Verantwortliche der Human Resources (HR)könnten sich der „Rendite“ von prosozialem Verhalten nicht bewusst sein. Dies zeigteineStudie vonAknin:

„A significant majority of participants reported believing that spending money on themselves would make them happier than spending the money on someone else, suggesting that people overlook the happiness returns associated with prosocial spending.“

- Akninet al.(2011, 222).

Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass in der Unternehmenspraxis eine noch relativ unerschlossene Möglichkeit besteht dasWohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern.Es besteht Grund zur Annahme, dass altruistisch finanzielles Verhalten in Form von Incentives in positiver Korrelation zu Happiness am Arbeitsplatz steht. Dies soll im Anschluss mithilfe desHappiness at Work Survey ermittelt werden. Zuvor wird jedoch auf dietheoretische Grundlage desHappiness at Work Survey– das „Dynamic Model of Well-Being“ – eingegangen.

2.6 „Dynamic Model of Well-Being“

Um den umfassenden Ansatz von Happiness zu messen und greifbar zu machen, hat die „New Economics Foundation“(NEF) ein Modellkonzipiert. „New Economics Foundation“ ist eine seit 1986 eingetragene Stiftung, gegründet von Mitgliedern des „The Other EconomicSummit“ (TOES), die sich zum Ziel gesetzt hat, soziales und ökonomisches Wohlbefinden besser messbar zu machen (The Centrefor Well-being 2011, 12). Das „Office for National Statistics“ (ONS) hat erkannt, dass man das menschliche Wohlergehen nicht nur an objektiven Maßstäben messen kann, sondern auch an subjektiven Faktoren festgehalten werden muss. Die „New Economics Foundation“ hat im Rahmen des „Government Office for Science’s Foresight Project on Mental Capital and Well-Being“ ein Modell entworfen, um Happiness einesIndividuumszumessen: das „Dynamic Model of Well-Being“ (The Centre for Well-being 2011, 13) – sieheAbbildung1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7)

Das „Dynamic Model of Well-Being“ beschreibt wie externe Konditionen (unten links) – Einkommen, Beschäftigung, Wohnstand und soziales Umfeld – und persönliche Ressourcen (unten rechts) – Gesundheit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus – zusammenspielen und dem Individuum ermöglichen „gut zu funktionieren“ (Mitte) und in Folge dessen positive Emotionen zu erfahren (oben).

Der Vorteil an diesem Framework ist, dass es die verschiedenen akademischen Ansätze für Happiness in einem kohärenten Modell vereint:

„This model reconciles the clash between Aristotelian and hedonic approaches to well-being.“

- The Centre for Well-being (2011, 13)

Es impliziert die Abhängigkeit insgesamt positiver Emotionen (sowie eine positive Beurteilung dieser) von einem „guten Funktionieren“. Das „gute Funktionieren“, welches in diesem Modell einen zentralen Stellenwert einnimmt, geht auf eine der führenden Motivationstheorien zurück: die Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan/Deci 2000, 68-78; Ryan/Deci 2001, 141-166). Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation, „Self-Determination Theory“ (SDT), entwickelte sich vor über 30 Jahren aus der empirischen Forschung über die menschlichen Motivation (Deci/Ryan 1980, 33-43). Sie hat ergeben, dass die Befriedigung individueller Zielerreichung allein nicht immer zu höherem Wohlbefinden führt. Die Forschung zeigt jedoch, dass die Zielerreichung basierend auf drei grundlegenden Bedürfnissen, sowohl kurz als auch langfristig, zu höherem Wohlbefinden führt (Ryan et al. 2008, 139-170). Diese drei Grundbedürfnisse sind:

1. Autonomie – das Gefühl der Entscheidungsfreiheit und der Authentizität in Bezug auf Meinungsäußerung und Verhaltensweisen
2. Kompetenz – das Gefühl, etwas zu leisten und des Selbstvertrauens sowie die Auffassung, einen Unterschied zu machen
3. Bezug – das Gefühl, dass Leute sich für einen interessieren und sich anderen nah zu fühlen.

Laut SDT erreicht man Wohlbefinden indem man seine psychologischen Bedürfnisse stillt (Ryan et al. 2008, 139-170) – man „funktioniert gut“. Andere Faktoren, um „gut zu funktionieren“ umschließen Bedeutung („meaning“), Zwecksetzung („purpose“) und Engagement („engagement)“ (Ryff 1989, 1069-1081; Huppert/So 2009; Foregeardet al. 2011, 97). SDT ist im Prinzip eine modernisierte, wissenschaftlich basierte Version des Eudämonismus nach Aristoteles, welches ein wünschenswertes Leben im Rahmen ihrer Interaktion mit der Welt beschreibt.

Neben dem „gut funktionieren“ beinhaltet das „Dynamic Model of Well-Being“ zusätzlich zwei Elemente, derer sich ein Individuum in der Interaktion mit seiner Umwelt bedient. Erstens, die externen Konditionen (siehe Abbildung 1), die den gesellschaftlichen und materiellen Status einer Person darstellen und oft als objektiv messbar beschrieben werden. Zweitens, die persönlichen Ressourcen (siehe Abbildung 1), welche berücksichtigen, dass Menschen auf zahlreichen Ebenen verschieden sind – so unterscheiden sie sich beispielsweise durch Einstellung, Charakterstärke, Intelligenz, Fähigkeiten, physische Beschaffenheit usw. Man kann dies auch alsCharakter bezeichnen. Es wird angenommen, dass diese Charaktereigenschaften einer Person relativ stabil – jedoch nicht unveränderlich – sind und dass sie das Verhalten einer Person beeinflussen (The Centrefor Well-being 2011, 14). Es gilt anzumerken, dass das Model keine Aussage darüber trifft, wie Personen sich diese persönlichen Ressourcen aneignen.Die beiden oberen Einflussfaktoren des Modells stellen den „Zustand des Aufblühens“ (flourishing) dar. Man kann eine Person als „flourishing“ bezeichnen, wenn sie glückliche Gefühle hat, ihr Leben insgesamt als positiv einschätzt und „gut funktioniert“ (hinsichtlich der Autonomie, Kompetenz und der anderen Faktoren). Diesen Zustand gilt es anzustreben, da dort das Wohlbefinden auf einem hohen Level ist (The Centrefor Well-being 2011, 14).

Die wichtigste Eigenschaft dieses Modells ist jedoch dessen Dynamik. Das heißt, dass die einzelnen Komponenten aufeinander Einfluss nehmen. Ob eine Person „gut funktioniert“ und deren Bedürfnisse befriedigt, hängt vom Wechselspiel zwischen persönlichen Ressourcen und deren externen Konditionen ab. Die gleichen Bedingungen können bei einer Person somit zum „Aufblühen“und bei einer anderen Person zum Stagnieren führen. Dazu kommt, dass eine Person die „gut funktioniert“ – also eine Person die viel Entscheidungsfreiheit und soziale Unterstützung besitzt – besser in der Lage ist ihre Umwelt zu formen. Außerdem führen positive Emotionslagen dazu, sich ein breiteres Repertoire an Reaktionen auf die Umwelt anzueignen, was langfristig die persönlichen Ressourcen vergrößert (Frederickson 1998, 300-319). Dieses Modell wird angeführt um die Dynamik von Happiness verständlich zu machen. Es stellt das theoretische Fundament desHappiness at Work Survey dar, anhand dessen Veränderungen im Happiness-Niveau festgestellt werden sollen.

2.7 Happiness at Work Survey – das Modell

In demHappiness at Work Surveywird das „Dynamic Model of Well-Being“ auf das Arbeitsumfeldangewandt. DasHappiness at Work Survey^[6] (HAWS) misstdas Wohlbefinden des IndividuumsamArbeitsplatz. Dabei wurden Kennziffern entwickelt, die das Wechselspiel zwischen der Organisation und dem Arbeitnehmer messbar und anschaulich machen. Mit dieser Umfrage sollen die Interdependenzen besser evaluiert werden, damit Organisationen erkennen können, welche Veränderungen in Angriff genommen werden müssen, um ihre Beschäftigten bei der Arbeit glücklicher zu machen und die betriebliche Leistung zu steigern. Deren Happiness am Arbeitsplatz soll anhand von strukturierten Fragen über deren kurzfristige Emotionsempfindung sowie deren Erfahrung des Lebens und der Arbeit gemessen werden.

Der Grund, weshalb gerade dieses Modell in der wissenschaftlichen Arbeit angewandt wird, liegt in der langjährigen Erfahrung im Rahmen der „New Economics Foundation“und dessen Gründer Nic Marks. 12 Jahre an Happiness Forschung gingen dieser Umfrage voraus (Happiness at Work Survey 2013). Bei dem HAWS handelt es sich um eine einzigartige Umfrage, das aktuelle Forschungzu SWB und PWB in Betracht zieht. In dieser Studie wird mithilfe des HAWS die Happiness am Arbeitsplatz gemessen sowie die Auswirkungen des Experiments finanzieller Anreize greifbar gemacht. Sie ist für diese Feldstudie demnach von fundamentaler Bedeutung. Nachfolgend wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz grafisch abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2: „Dynamic Model of Well-Being“amArbeitsplatz (Happiness at Work Survey 2013)

Happiness am Arbeitsplatz ist nicht statisch sondern dynamisch.Abbildung 2 bildet die Interdependenz der vier Bereiche ab, auf welchen Happiness am Arbeitsplatz laut demHappiness at Work Survey(HAWS) beruhen: Die Erfahrung der Arbeit (wie man sich fühlt) wird beeinflusst von der Weise wie man „in der Arbeit funktioniert“ (was man macht). Dies wiederum hängt zum einen vom organisatorischen System (worin man sich befindet) und den persönlichen Ressourcen (wer man ist) ab. Rückkopplungseffekte vergleichbar zum „Dynamic Model of Well-Being“ sind grafischabgebildet (graue Pfeile). Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche genauer aufgeschlüsselt.

Erfahrung der Arbeit („experience at work“) – siehe Anlage 3 : Dieser Teil der Umfrage befasst sich mit positiven und negativen Emotionen. Im Arbeitsumfeld ist Stress unvermeidbar und manchmal sind Mitarbeiter Deadlines oder monotonen Aufgaben ausgesetzt. Sollten diese Gefühle übermäßig empfunden werden, wirkt dies frustrierend auf den Arbeitnehmer. Gleichzeitigwerdenauch positive EmotionengemessenmitFragenwiezumBeispiel „How much of the time you spend at work do you enjoy what you are doing?“. Die Erfahrung der Arbeit umschließt auch den Gesichtspunkt ob man seine Tätigkeit als motivierend bezeichnen würde und ob man es wertschätzt für die Organisation zu arbeiten. Wenn man seine Arbeit aufrichtig wertschätzt, versucht man sein Bestes zu geben. Folgen davon, sind weniger Fehlzeiten, eine höhere Mitarbeiterbindung sowie Produktivitätssteigerungen.

Zweitens wird das „Funktionieren in der Arbeit“ gemessen, („functioning at work“) – siehe Anlage 4 . Das hängt in dieser Umfrage unter anderem davon ab, wie sehr man sich selbst entfalten kann. Denn wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, sie selbst sein zu können und sich in der Arbeit entfalten zu dürfen, können sie besser mit anderen kommunizieren und einen besseren Job erfüllen. Darüberhinaus spielt die Wahrnehmung, ob man alles kontrolliert, eine große Rolle. Nimmt man sich selber als organisiert wahr und sieht man sich in der Lage, Entscheidungen eigenmächtig zu treffen, gibt esdem Individuum ein großes Maß an Selbstvertrauen und Sicherheit. Neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln findet man als eine der größten Motivatoren der Menschen^[7] (Pink 2009). Sie helfen dem Individuum ein Erfolgsgefühl „ich hab’s geschafft“ zu vermitteln und fördern im Arbeitskontext neue Innovationen. Intakte Beziehungen mit Teamkollegen sind günstig für eine funktionierende Personam Arbeitsplatz. Sie ermöglichen es ihr durch Kooperation und Kollaboration, mehr Arbeit und Stress zu bewältigen. Der Indikator der intersubjektiven Beziehungenwird unter anderem mit der Frage „Towhatextent do you like thepeoplewithinyourteam?“ ermittelt.

Drittens, wird in dem HAWS mit dem organisatorischen System(„organizationalsystem“) gemessen, wie Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie der gesellschaftliche Mehrwert das Wohlbefinden eines Individuums beeinflussen – siehe Anlage 5. Sind Aufgaben klar definiert, erreichbar, abwechslungsreich, sicher und fair bezahlt erfährt man ein Gefühl der Selbstsicherheit am Arbeitsplatz. Jede gute Organisation besitzt ein funktionierendes Management. Um gut bei der Arbeit zu funktionieren muss dem Arbeitnehmer ein Gefühl des Vertrauens gegeben werden sowie regelmäßiges Feedback. Darüberhinaus spielt die Arbeitsatmosphäre eine große Rolle. Die Firmenkultur, deren Werte, der Standort sind Faktoren die es zu berücksichtigen gilt, wenn die Arbeit einen attraktiven Platz im Leben eines Menschen einnehmen soll. Arbeitnehmer wollen zunehmend für Organisationen arbeiten, die nicht nur ökonomischen Mehrwert generieren, sondern auch sozialen. Das HAWS beinhaltet deshalb auch Fragen über den gesellschaftlichen Mehrwert eines Arbeitsplatzes. EinIndikatorhierbeiist: „Thinking about your working life, in general would you say that the job you do is beneficial to society in general?“

Die persönlichen Ressourcen(„personal resources“) behandeln wie ein Individuum sein Leben insgesamt einschätzt – siehe Anlage 6. Wenn Mitarbeiter in ihrem Privatleben glücklich, sind kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die Erfahrung der Arbeit besitzen. Ein anderer Bereich ist die Vitalität. Arbeitnehmer können ihr Bestes nur dann geben, wenn sie sich fit und gesund fühlen.Darüberhinauswerden in diesem Bereich der Umfrage Indikatorenwie Selbstbewusstsein und Widerstandsfähigkeit gemessen, zum Beispiel: „In generalwouldyousayyou find it easy ordifficultto deal withimportantproblemsthatcomeup in yourlife?“ Je selbstbewusster und resistenter ein Arbeitnehmer, desto mehr kann er mit unerwarteten Ereignissen umgehen und sich anpassen. Die Work-Life Balance ist ein oft benutzter Begriff in diesem Zusammenhang. Manchmal ist es nicht einfach für ein Individuum diese beiden Bereiche – Arbeit und Privatleben –in ein Gleichgewicht zu bringen. Organisationen sollten das bei ihren Entscheidungen berücksichtigen.Nachdem die einzelnen Komponenten sowie der Verwendungsgrund des HAWS erläutert wurden, wird nun zur empirische Studie und deren Durchführung übergeleitet.

3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz

Ziel der empirischen Studie ist es, den Einfluss von persönlichen und prosozialen Boni auf das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz zu untersuchen.Dazu wird im Vorfeld dasHappiness at Work Survey von den Teilnehmern ausgefüllt. Im Anschluss werden persönliche und prosoziale Boni in der Höhe von 5 Euro an die Teilnehmer willkürlich vergeben. Zuletzt werden, nach einem Zeitraum von einer Woche in der das Geld ausgegeben wird, die Teilnehmer ein weiteres Mal befragt, um etwaige Veränderungen bezüglich ihrer Happiness festzustellen. Der Verfasser dieser Arbeit entschied sich für den Betrag von 5 Euro, weil laut Aniket al. (2009, 10-11) die Höhe des Bonus eine marginale Rolle spielt.

Es wird vermutet, dass, im Vergleich zu persönlichen Boni, prosoziale Boni einen größeren Einfluss auf das Wohlbefinden insgesamt haben werden, da in vorangegangenen Studien bereits eine positive Korrelation zwischen prosozialen Boni und Mitarbeiterzufriedenheit, Team Performance und Happiness bewiesen wurde (Anik et al. 2013; Dunn et al. 2008, 1687-1688). Es werden drei Unternehmen zum Vergleich herangezogen. Neben einem Technologiekonzern werden zusätzlich zwei kleinere Startups aus der Hamburger Region in Betracht gezogen. Grund dafür ist eine größere Anzahl von Stichproben und differenzierter Blickwinkel auf das Thema des Wohlbefindens am Arbeitsplatz. Zunächst wird das Befragungsdesign des HAWS kurz erläutert. Es folgt eine Vorstellung der Teilnehmer (siehe Kapitel 3.2) der Feldstudie sowie die zum Einsatz kommende Methode (siehe Kapitel 3.3). In Kapitel 3.4 wird dann auf die Ergebnisse der Feldstudie eingegangen. Die Zusammenfassung der Ergebnisse der gesamten Feldstudie befindet sich in Kapitel 3.5.

3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign

Alle Fragen beruhen auf einer 7-Punkte-Likert-Skala. Eine Likert-Skala hat den Vorteil, dass sie die Befragten auf einem Spektrum von 1-7 in unterschiedlichem Ausmaß – von negativ bis positiv – auf eine Frage oder Behauptung antworten können. Eine 7-Punkte-Likert-Skala wird generell als Best-Practice angesehen (Happiness at Work Survey 2013).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013)

Alle Fragen besitzen an jedem Ende einen verbalen Anker. In dieser Umfrage kommen viele verschiedene verbale Anker zum Einsatz. Für die Frage „In generalwouldyousaythatyoufeel happy at work“ werden am einen Ende „not at all happy“ und am anderen „extremely happy“ verwendet. Diese verbalen Anker sind insbesondere bei internationalen Umfragen wie des HAWS die beste Vorgehensweise, da es das Skalenspektrum für den Probanden eindeutiger definiert (Happiness at Work Survey 2013).

Darüberhinaus bedarf es für die Präsentation der Umfrageergebnisse eines strukturierten und intersubjektiv nachvollziehbaren Vorgehens: Um willkürliches Vorgehen bei der Methodik zu verhindern, ist in der Umfrage ein nationales Benchmarksystem integriert. Es beruht auf circa 1392 Stichproben aus dem Vereinigten Königreich und 2959 Stichproben aus den Vereinigten Staaten von Amerika (Happiness at Work Survey 2013). Wie bereits im Befragungsdesign erläutert, wird in dem HAWS eine 7-Punkte-Likert-Skalaverwendet. Die Befragten antworten auf einer Skala von 1-7, wobei 1 immer eine negative Antwort repräsentiert und 7 eine positive Antwort. Jede individuelle Antwort wird in eine „Index Score“ verwandelt, um die Antworten dem nationalen Benchmark gegenüberzustellen. Wenn die Organisation beispielsweise 3 von 7 für eine spezielle Frage gepunktet hat, könnte man denken, dass es ein schlechtes Ergebnis ist, bis man es jedoch dem nationalen Benchmark gegenüberstellt, der 2 von 7 sein könnte.

Der „Index Score“ geht von 0 bis 10, wobei 0 immer das schlechtmöglichste und 10 das beste Ergebnis darstellt. Eine Punktzahl von 5.0 symbolisiert den nationalen Durchschnitt und dient als Bezugsgröße. Durch die Verwendung des „Index Score“ ist es möglich herauszufinden ob eine Organisation über oder unter dem nationalen Durchschnitt liegt. Die jeweilige nationale Konvertierung zum „Index Score“ hängt laut desHappiness at Work Survey (2013) von mehreren Faktoren ab: unterschiedliche arithmetische Mittel, Standardabweichungen und andere Verzerrungsfaktoren wie beispielsweise kulturelle Einflüsse. Amerikaner tendieren dazu bei Umfragen eher die Extremwerte zu wählen und Deutsche sind dafür bekannt eher konservativ in Umfragen zu antworten (Harzing 2006, 243-266). Es gilt zu beachten, dass in Deutschland noch keine Vergleichsgrößen vorliegen und somit die Umfrage gegen den internationalen, synthetischen Benchmark verglichen wird, der aus allen 4351Stichproben besteht.

3.2 Teilnehmer der Studie

Alle Teilnehmer dieser empirischen Studie befinden sich in einer post-industriellen Gesellschaft, finanzielle Anreize besitzen somit grundsätzlich weniger Einfluss auf dieHappiness (Inglehart 1997, 59-66). In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll das Experiment mit drei Organisationen durchgeführt werden:

1. Technologiekonzern 1:Untersuchungsgrunddes Technologiekonzerns 1ist, dass es sich hierbeium eine fortgeschrittene Firma im Bereich der HR und der Unternehmenskulturhandelt. Von Massagestühlen, ausgefallenen Büroräumen sowie freiem Essen und freie Mitgliedschaft im Fitnesscenter ist bei dieser Firma vieles vorgesehen, um die Belegschaft glücklich zu machen (Meyer-Wellmann 2013).Technologiekonzern 1besitzt 42162 Mitarbeiter weltweit, 500 davon in Deutschland (Staufenbiel 2011). Um einen größeren Vergleichspool zu haben werden des Weiteren zwei kleinere Unternehmen hinzugefügt.
2. Startup 1:Start-Up 1 wurde im November 2011 von Torsten Ostmeier gegründet. Das Ziel ist es, die Online-Suche nach dem besten Angebot zu vereinfachen und bessere Shopping-Erlebnisse zu ermöglichen. Laut Startup 1wird dabei der Kunde von der Entstehung des Kaufwunsches an in den Mittelpunkt stellt. Über die Plattform findet dieser laut Startup 1(2013) den passenden Anbieter für sein Wunschprodukt: Egal wo er ist, was er sucht und wie individuell seine Vorstellungen sind. Mittlerweile beschäftigt das Hamburger Startup 14 Mitarbeiter und will weiter wachsen.
3. Startup 2: Sie vereint Fashion und Design Stores in Europa auf einer Plattform.Der Fokus liegt auf Luxusprodukten für Damen und Herren aus den Bereichen Mode,Kosmetik, Interieur (Luxodo 2013). Dabei versucht es ein einfaches Kauferlebnis zu gewährleisten. Mit über 600 vertretenenMarken, über 4000 Produkten und 60 Händlern gehört Startup 2 in Europa zu einem der größten und bekanntesten Online Shops. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahre 2011. Es beschäftigt derzeit ca. 40 Mitarbeiter.Bezüglich der Arbeitsumgebung sind bei der Startup 1und der Startup 2 nicht die Einrichtungen sowie Leistungsanreize im Vergleich zumTechnologiekonzern 1 vorhanden. Es handelt sich dabei um einfach eingerichtete Büroräume, keiner freien Fitness-Mitgliedschaft, Massagestühlen oder freiem Essen.

Nachdem nun die Teilnehmer der Studie kurz vorgestellt wurden, wird im Anschluss die Methodik, die bei obenstehenden Teilnehmern zum Einsatz kam, erläutert.

3.3 Methodik der Feldstudie

Die Methodik der Feldstudie ist bei allen drei Parteien der Studie kongruent. Alle teilnehmendenMitarbeiter (N=19) erhielten per Mail eine Einladung zur Teilnahme an einem Experiment über Happiness am Arbeitsplatz. Ihnen wurde versichert, dass ihre Teilnahme freiwillig ist und dass ihre Ergebnisse nicht ihrem Arbeitgeber mitgeteilt werden. Bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter fanden keine Ausschlusskriterien statt (z.B. Mindestanstellungsverhältnis von 6 Monaten etc.), sie erfolgte willkürlich. Wenn die Mitarbeiter dem Link folgten und dadurch ihre Bereitschaft zur Teilnahme zeigten, wurden sie zum HAWS 1 (Zeitpunkt vor dem Erhalt des Bonus)weitergeleitet. Am Folgetag fanden die Teilnehmer ein Couvert mit dem Inhalt des Bonus in Höhe von 5 Euro an ihrem Platz. Darin stand beschrieben, wie sie das Geld ausgeben sollen (prosozial oder persönlich) und dass sie ein Foto des Kaufs machen sollen. Innerhalb einer jeden Unternehmung wurde die Art der Boni zufällig zugeteilt, eine Hälfte der Teilnehmer (Nprosozial=10) erhielt einen prosozialen Bonus und die andere Hälfte einen persönlichen Bonus (Npersönlich=9). Dabei wurden keine Beschränkungen festgelegt für was das Geld ausgegeben werden soll (Geschenk, Essen, Spende etc.), lediglich die Art und Weise des Ausgebens wurde vorgegeben. Diese Anweisungen lagen dem Couvert in Form eines Post-itsbei.Eine Woche später, nachdem die Boni entweder für sich selbst oder für andere ausgegeben wurden, erhielten die Teilnehmer eine weitere Mail um das HAWS 2 (Zeitpunkt nach dem Ausgeben des Bonus) zu vervollständigen. Um bei der Auswertung die Einflussgröße des Bonus von 5 Eurozu messen, wurde am Ende des HAWS 2 eine Frage mithilfe der 7-Punkte-Likert-Skala gestellt.„On a scale from 1-7.How much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“Um die Ergebnisse aufgeschlüsselter betrachten zu können, wurde für jeden Experimenttyp (prosozialer und persönlicher Boni) bei jeder Firma eine separate Umfrage durchgeführt. Bei zwei Versuchsgruppen pro teilnehmender Firma, sowie einer ex ante und einer ex post Befragung, beläuft sich die Anzahl der Umfragen insgesamt auf 12 an der Zahl (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Jede der sechs Versuchsgruppen besteht aus 3 Teilnehmern, die einzige Ausnahme bildet die prosoziale Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1, die aus vier Stichproben besteht.

Bevor auf die Ergebnisse eingegangen wird, muss das HAWS kritisch betrachtet werden. Das HAWS ist eine subjektive Umfrage. Die Umfrage wird im Rahmen der Feldstudie zweimal pro Versuchsgruppe durchgeführt. Durch die Subjektivität können Störfaktoren wie beispielsweise gutes Wetter am Tag der Befragung nicht völlig ausgeschlossen werden können. Bei einer Stichprobe von N=19 kann nicht auf die Gesamtheit einer oder mehrerer Organisationen geschlossen werden. Es muss bemerkt werden, dass gewisse Kulturen unterschiedlich auf Fragebögen antworten. Studien zeigen, dass beispielsweise Amerikaner Situationen positiver begutachten als Europäer, die dazu tendieren konservativer zu antworten (Veenhoven 1993, 95). Darüberhinaus gilt es, sich andere kulturelle Unterschiede klar zu machen: Deutsche streben beispielsweise langfristige Freundschaften an und haben daher eine kulturell unterschiedliche Definition für Freundschaft als Amerikaner (Lewis 1996, 227-230). Bei der Fragestellung sowie bei der Auswertung der Ergebnisse gilt es dies zu berücksichtigen. Nach Schilderung der Methodik, des Befragungsdesigns sowie der Teilnehmer der Studie, werden im Anschluss die Ergebnisse präsentiert.

3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey

Im Anschluss werden die Ergebnisse der Feldstudie erläutert. Dabei wird auf die Auswirkungen des Bonus in Höhe von 5 Euro eingegangen. Mithilfe des HAWS können die Einflüsse der prosozialen und persönlichen Boni aufgeschlüsselt dargestellt werden. Zudem liefert das HAWS Aufschluss über das Happiness Niveau innerhalb der teilnehmenden Organisationen.

3.4.1 Happiness at Work Survey 1

Nach der ersten Umfrage liegen die Ergebnisse der 19 Teilnehmer vor dem Zeitpunkt des Empfangens des Bonus vor. Im Folgenden werden die Ergebnisse des HAWS 1 in Tabelle 1abgebildet:

Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgende Erläuterungen beziehen sich auf den Durchschnitt der jeweiligen Organisation. Dieser errechnet sich aus dem Wert der „overallhappiness“ des HAWS der jeweiligen Teilnehmer innerhalb der Versuchsgruppe insgesamt. Da zum Zeitpunkt von HAWS 1 noch kein Experiment erfolgt ist und sind alle Teilnehmer der Studie (N=19) als „gleichwertig“ zu betrachten. Die Aufspaltung der Umfrage in „Persönlich“ und „Prosozial“ wird erst nach dem HAWS 2 relevant, um die Wirksamkeit der unterschiedlichen Boni zu vergleichen. Nach der ersten Umfrage lässt sich feststellen, dass das durchschnittliche Niveau an Happiness – gemessen mit dem HAWS – im Vergleich zum Technologiekonzern 1bei den Startupsgeringfügig höher ist (siehe Tabelle 1).

Um die Umfrageergebnisse aufgeschlüsselter darzustellen wird die Ansicht der Happiness-Landschaft verwendet – siehe Tabelle 2. Die Happiness-Landschaft gruppiert die Indikatoren des Happiness at Work Survey unterschiedlich und ermöglicht so eine alternative Visualisierung der Antworten. Sie unterteilt die Umfrage in sechs Kategorien, die nachfolgend kurz erläutert werden. Erstens, unsere Leute: In dieser Kategorie wird gemessen wie Mitarbeiter das Leben insgesamt einschätzen. Zweitens, wird mit unsere Leute bei der Arbeit, versucht die Happiness am Arbeitsplatz zu messen. FragenwiezumBeispiel "Thinking about the job you do, in general would you say… you feel motivated to do the best you can in your job?" (Happiness at Work Survey 2013) sollen darüber Auskunft geben. Die dritte Kategorie, unsere Arbeit, gibt Aufschluss über die Beschaffenheit des Berufs. Dabei sind Job Design sowie die Anforderungen, die an das Individuum gestellt werden maßgebend. Viertens, unsere Beziehungen, umfasst die Beziehungen am Arbeitsplatz, sie umfassen wie man mit seinen Kollegen und Managern auskommt und zu welchem Grad Kooperation stattfindet. Unsere Organisation, die fünfte Kategorie, beschreibt die Organisation selbst als Einflussfaktor auf die Happiness. Dazu gehören unter anderem deren Management und deren Image. Die letzte Kategorie der Happiness-Landschaft ist der gesellschaftliche Mehrwert. Er versucht zu erfassen, inwiefern das Individuum zu einem positiven Unterschied seiner Kunden und der Gesellschaft beiträgt. In der nachfolgenden Tabelle ist die Happiness-Landschaft der sechs teilnehmenden Versuchsgruppen vor dem Ausgeben des Bonus visualisiert.

Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Tabelle lässt sich lesen, dass der gesellschaftliche Mehrwert („socialimpact“), den Firmen zu erzeugen versuchen, dabei laut des HAWS schlecht abschneidet. DieserIndikatorwurdedurch die beidenFragen: "Thinking about your working life, in general would you say… that the job you do has a beneficial impact on the lives of your customers?" und "Thinking about your working life, in general would you say… that the job you do is beneficial to society in general?" gemessen (Happiness at Work Survey 2013). Es ist anzumerken, dass Mitarbeiter dieser Startups nicht das Gefühl haben mehr zur Gesellschaft beizutragen. Lediglich die persönliche Versuchsgruppe desStartup 1 besitzt in dieser Kategorie im Vergleich zum Technologiekonzern 1 eine höhere Punktzahl. Die Ursache dieser Erkenntnis wird in dieser Arbeit nicht weiter ermittelt.

Die voranstehenden Ergebnisse spiegeln das breite Spektrum der Happiness-Landschaft einer Organisation wieder. Um die Interdependenzen der Happiness am Arbeitsplatz greifbar zu machen wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2) angewandt. Die Ergebnisse werden nachfolgend in Tabelle 3 dargestellt und erläutert:

Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es gilt anzumerken, dass zu diesem Zeitpunkt keinerlei Bonus ausgegeben wordenist. Die Erfahrung der Arbeit im „Dynamic Model of Well-Being“ misst positive und negative Emotionen, die am Arbeitsplatz empfunden werden. Zum Zeitpunkt von HAWS 1 bewerten Mitarbeiter des Startup 1 & 2 ihren Beruf im Rahmen des „Dynamic Model of Well-Being“ positiver im Vergleich zu Arbeitnehmern des Technologiekonzerns 1. Die einzige Ausnahme im Hinblick auf das „Dynamic Model of Well-Being“ findet sich im Bereich des organisatorischen Systems. Der Technologiekonzern 1 besitzt dort eine höhere Punktzahl im Vergleich zu den Startups. Befragte Mitarbeiter der Startups geben an, besser bei der Arbeit zu funktionieren (siehe Tabelle 3). Fragen zu individueller Autonomie, Kompetenz und Bezug geben darüber Aufschluss (siehe Anlage 4). Nach der Schilderung der Ergebnisse des HAWS 1 soll anschließend auf die Auswirkungen des prosozialen und persönlichen Bonus eingegangen werden.

3.4.2 Happiness at Work Survey 2

Im Anschluss werden die Ergebnisse des HAWS 2 inklusive der Feldstudie erläutert. Der Zeitpunkt des HAWS 2 ist eine Woche nach Erhalt des Couverts. In dieser Zeitspanne haben die 19 Teilnehmer angegeben, den Bonus von 5 Euro entweder für sich selbst (persönlich) oder für jemand anderen (prosozial) ausgegeben zu haben. Die Probanden wurden zudem befragt, für was sie die 5 Euro ausgegeben haben. Versuchsgruppen des persönlichen Bonus gaben an, Sachen für sich selbst gekauft zu haben wie beispielsweise eine Schachtel Zigaretten, einen Kaffee, Lebensmittel oder Alkohol. Teilnehmer, die den prosozialen Bonus erhielten, gaben an, die 5 Euro für andere ausgegeben oder gespendet zu haben: für eine DVD mit einem Teamkollegen, ein Geschenk für die Tochter eines Teamkollegen oder an einen Obdachlosen. Die Feldstudie zeigt dazu folgende Ergebnisse – siehe Tabelle 4:

Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Vergleich zu Tabelle 1sieht man einen durchschnittlichen Anstieg des Niveaus der Happiness bei allen Teilnehmern des Experiments. Die größte Veränderung insgesamt befindet sich innerhalb des Startup 1. Dort nahm das Wohlbefinden der Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung nach dem Experiment um 0,3 Punkte zu. Während die Teilnehmer des prosozialen Experiments eine positive Veränderung von 0,5 Punkten vernahmen, zeigte sich der persönliche Bonus von 5 Euro unwirksam. Dieser Befund deckt sich für die Startups mit der Studie von Anik et al. (2013), die ebenfalls eine Steigerung bei den prosozialen Boni und eine Stagnation im Bezug auf die persönlichen Boni feststellten. Befragte der prosozialen Versuchsgruppe innerhalb des Technologiekonzerns 1geben an, dass sich deren Wohlbefinden insgesamt um 0,2 verringert hat.

Wie bereits im „Dynamic Model of Well-Being“ erläutert wurde, wirken mehrere interdependete Faktoren auf die Happiness ein. Um die Einflussgröße des Bonus von 5 Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 die Frage „On a scalefrom 1-7. How much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“ gestellt. Die Antworten der einzelnen Teilnehmer auf diese Frage sind in Tabelle 5 für jede Versuchsgruppe abgebildet:

Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teilnehmer des Startup 1 berichten auf die „5-Euro-Frage“ auf der Skala von 1-7 eine Verbesserung der Happiness, insbesondere deren prosoziale Probanden geben an, dass der Bonus ihre Happiness beeinflusst hat (siehe Tabelle 4). Es gilt anzumerken, dass sich die Ergebnisse der „5-Euro-Frage“ für den Startup 1 mit den Ergebnissen des HAWS 2 insgesamt decken(siehe Tabelle 4). Teilnehmer, die einen hohen Einfluss der 5 Euro angaben, berichteten zugleich die positiven Veränderungen im Bezug auf ihre Happiness (siehe Tabelle 4). Das Gegenteil berichten Teilnehmer der prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1: Sie geben an, dass der prosoziale Bonus von 5 Euro großen Einfluss auf deren Happiness besessen hat (siehe Tabelle 5). Betrachtet man die Umfrageergebnisse, sieht sich diese Antwort nicht bestätigt (siehe Tabelle 4). Der prosoziale Bonus von 5 Euro hat im Anwendungsfall des Technologiekonzerns 1 negativen Einfluss auf das Wohlbefinden, obwohl Mitarbeiter ihm positiven Einfluss zuschreiben. Nachdem die Ergebnisse der 5-Euro-Frage kurz erläutert wurden, soll auf den Einfluss des Bonus auf das „Dynamic Model of Well-Being“ eingegangen werden.

Die Bestandteile des „Dynamic Model of Well-Being“ sind interdependent und dynamisch (siehe Abbildung 2). Die Ergebnisse nach dem Ausgeben der 5 Euro sind in Tabelle 6 zu sehen:

Tabelle6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dem Ausgeben der 5 Euro lässt sich bei allen Teilnehmern des prosozialen Experiments der Startups eine positive Veränderung auf die Erfahrung der Arbeit, auf das Funktionieren in der Arbeit, auf das organisatorische System sowie auf die persönlichen Ressourcen feststellen. Die einzige Ausnahme hierbei stellt die prosoziale Versuchsgruppe innerhalb des Startup 2 dar, die sich im Bereich des organisatorischen Systems verschlechtert hat. Das organisatorische System misst das Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie den gesellschaftlichen Mehrwert, den ein Individuum durch ihre Arbeit beiträgt. Hier konnte trotz des prosozial ausgegebenen Bonus keine Verbesserung erzielt werden. Es gilt anzumerken, dass ein Umfrageergebnis mit 33% großen Einfluss auf das Gesamtergebnis dieser Versuchsgruppe hat. Bei der prosozialen Versuchsgruppe des Startup 1 hingegen, hat sich der Wert des organisatorischen Systems am meisten verbessert. Der prosoziale Bonus wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“ bis auf einen negativ aus. Teilnehmer der prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1gaben an, in der Arbeit besser zu funktionieren. Der persönliche Bonus, hingegen, wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“, positiv aus. Mithilfe des Happiness at Work Survey kann auch festgestellt werden, welche Bereiche der Happiness-Landschaft sich nach dem Experiment am meisten verändert haben – dies ist nachfolgend in Tabelle 7 abgebildet:

Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die größten positiven Veränderungen sind bei den Teilnehmern der prosozialen Boni zu beobachten, vor allem in den Kategorien unsere Leute in der Arbeit, unsere Beziehungen und unsere Organisation. Der persönliche Bonus zeigt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1in allen Kategorien der Happiness-Landschaft positiv. Nach dem Experiment gibt eine der drei prosozialen Versuchsgruppen an, einen positiveren Unterschied im Leben ihrer Kunden und der Gesellschaft zu machen. Eine Ausnahme stellt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 2 im Bereich des gesellschaftlichen Mehrwerts dar. Größte negative Veränderungen sind – wie in Tabelle 6 zu sehen – bei den Versuchsgruppen der persönlichen Boni innerhalb der Startups, sowie bei den Teilnehmern des prosozialen Experiments bei dem Technologiekonzern 1 zu verzeichnen. Die Vermutung von Dunn et al. (2013), dass prosoziales Verhalten einen positiven Einfluss auf bestehende Beziehungen und auf die Bildung neuer Beziehungen besitzt, sieht sich bei den untersuchten Startups bestätigt: In drei Kategorien der Happiness-Landschaft – unsere Beziehungen, unsere Leute und unsere Leute in der Arbeit – konnte eine positive Korrelation innerhalb der befragten Startups festgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Anschluss werden jeweils die fünf Indikatoren aufgeführt, die sich nach dem Experiment der prosozialen Teilnehmer am meisten verbessert haben.

Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung –Technologiekonzern 1 Prosozial

Befragte des Technologiekonzerns 1gaben an, nach Ausgeben des prosozialen Bonus einen persönlichen Fortschritt gemacht zu haben. Sie sind bereiter, neue Fähigkeiten zu lernen und schätzen ihre Karriereaussichten positiver ein. Ein weiterer Punkt, der sich verbessert hat, ist die Work-Life Balance. Darüberhinaus gibt der prosoziale Bonus den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1den Eindruck Entscheidungen besser beeinflussen zu können. Ein anderer Indikator, der Zuwachs bekam, ist der der Beziehungen innerhalb des Teams. Es gilt jedoch zu beachten, dass das Ergebnis insgesamt negativ ausfällt – siehe Tabelle 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung –Startup 1 Prosozial

Bei Startup 1 konnten die größten Verbesserungen auf die Happiness vernommen werden (siehe Tabelle 4). Die größten Veränderungen finden sich hier bei dem Empfinden von positiven Emotionen am Arbeitsplatz. Teilnehmer fühlen sich mehr im Zustand des Flows. Die Organisation selbst, sehen sie als offener und flexibler. Hier konnte der prosoziale Bonus auch zur Steigerung des gesellschaftlichen Mehrwerts beitragen. Ferner gibt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 1 an, einen größeren Unterschied im Leben ihrer Kunden zu machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung –Startup 2 Prosozial

Bei der Startup 2 geben Probanden an, dass ihnen die Arbeit mehr Spaß macht und dass sie das Gefühl haben ihre Stärken mehr zu nutzen. Sie antworten besser in ihrem Job zurechtzukommen. Kollegen werden zunehmend als Freunde wahrgenommen und auch die Balance zwischen Arbeit und Privatleben gelingt laut der HAWS 2 besser.

Nachdem die Ergebnisse des Experiments dargelegt wurden, folgt die Zusammenfassung der empirischen Studie.

3.5 Zusammenfassung der Feldstudie

Zusammenfassend kann man sagen, dass sich die Ergebnisse der Startupsgrundsätzlich mit Erkenntnissen der Wissenschaft decken (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Anik et al. 2013): Persönliche Boni haben einen geringeren Einfluss auf den Anstieg des Wohlbefindens der Belegschaft (siehe Tabelle 7). Prosoziale Boni innerhalb der Belegschaft von Startupsführen bei allen Versuchsgruppen, bis auf einer, zu einem höheren Level an Happiness (siehe Tabelle 7).

Das Gegenteil berichten Probanden des Technologiekonzerns 1. Bei ihnen stellt sich der prosoziale Bonus insgesamt als unwirksam bis hin zu negativ heraus (siehe Tabelle 4). Das Ausgeben von persönlichen Boni zeigt sich bei den Probanden des Technologiekonzerns 1 effektiver. Darüberhinaus istlaut dem HAWS die Happiness am Arbeitsplatz bei Startups im Vergleich zumTechnologiekonzern 1marginal größer (siehe Tabelle 1). Die hier untersuchtenFirmen können ihren Angestellten nur unzureichend den Eindruck vermitteln genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe Tabelle 2). Im Vergleich zu Arbeitnehmerndes Technologiekonzerns 1in Hamburg scheinen Mitarbeiter des Startup 1und Startup 2 ihre Arbeit positiver zu empfinden und zu bewerten (siehe Tabelle 1). Im Bezug auf das „Dynamic Model of Well-Being“ sind die beiden kleineren Unternehmen, Startup 1 und Startup 2, in allen Bereichen, bis auf dem des organisatorischen Systems,dem Technologiekonzern überlegen (siehe Tabelle 3). DerAnstieg der Indikatoren im Rahmen sozialer Beziehungen deckt sich mit Erkenntnissen der Wissenschaft (siehe Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6): Forscher haben herausgefunden, dass Faktoren wie soziale Unterstützung von Kollegen und Vorgesetzten (Iverson et al. 1998, 1-23), wohlwollende Bewertung eines Vorgesetzten (Cropanzano/Wright 1999, 252-265), gegenseitige Hilfe (George 1991, 299-307) Individuen am Arbeitsplatz glücklicher machen (Boehm/Lymbormisky 2008, 101-116).

Die drei wichtigsten Erkenntnisse dieser Studie sind zusammengefasst:

1. Befragte Teilnehmer derbeiden Startups sind geringfügig glücklicher als befragte Teilnehmer des Technologiekonzerns (siehe Tabelle 1).
2. Prosoziale Boni wirken nicht in allen Anwendungsfällen positiv auf die Happiness (siehe Tabelle 6).
3. Prosoziale Boni können interpersonale Beziehungenstärken (siehe Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6).

Im nächsten Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert und deren Implementationsmöglichkeiten für die Unternehmenspraxis konzipiert.

4 Diskussion

Im Anschluss werden die Ergebnisse sowie deren mögliche Implementierunginnerhalb der Organisationen diskutiert. In dieser wissenschaftlichen Arbeit finden zwei Implementierungsplänebezüglich des prosozialen Bonus Eingang. Erstens, der Implementierungsplan für den Technologiekonzern 1 und zweitens der Implementierungsplan für den Startup 1 & 2. Die Implementierung der beiden Startupswird in dieser wissenschaftlichen Arbeit ungetrennt behandelt, da sich prosoziale Boni bei beiden Organisationen als effektiv erweisen.Darüberhinaus wird ein Action Framework sowie ein Action Workshop in Bezug auf das Dynamic-Model of Well-Being konzipiert, die dabei helfen sollen,Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren.

4.1 Implementation – Technologiekonzern 1

Zunächst soll darauf eingegangen werden, weshalb sich der persönliche Bonus bei Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 effektiver erweist als der prosoziale Bonus. Eine mögliche Ursache für die Unwirksamkeit des prosozialen Bonus bei dem Technologiekonzern 1kann an der Unternehmensgröße und –struktur liegen. Um diese Faktoren zu untersuchen, bedarf es umfangreicher Folgestudien. Die geringe Wirksamkeit des prosozialen Bonus von 5 Euro in dieser Feldstudie kann auch darin begründet sein, dass der Technologiekonzern 1intern bereits eine Methode besitzt, Boni in der Höhe von $175 an Teamkollegen zu vergeben (CNN 2013). Der prosoziale Bonus stellt also für Teilnehmer innerhalb des Technologiekonzerns 1kein neues Phänomen dar. Sie sind mit der Art vonIncentivierungssystemen bereits vertraut. Die Höhe des Bonus – in dieser Feldstudie 5 Euro – spielt laut Aniket al. (2009, 10-11) eine marginale Rolle und fällt somit als Erklärung für die geringe Wirksamkeit des prosozialen Bonus vermutlich weg. Um die Wirksamkeit des prosozialen Bonus in diesem Anwendungsfall zu steigern schlägt der Autor vor, den „Peer Bonus“ nicht monetär zu vergeben, sondern in Form einer Erfahrung. Laut Carter/Gilovich (2010, 146–159) und Rosenzweig/Gilovich (2012, 215-223) führt dies zu einem höheren Level an Happiness. Im Vergleich zu materiellen Käufen können Erfahrungen zu einem 200% bis 300% Anstieg des Wohlbefindens führen (Rath 2010, 56).Verbindet man diese Erkenntnisse mit der vorliegenden Situation bei dem Technologiekonzern 1, so liegt es nahe, den monetären Bonus durch die Schenkung einer Erfahrungzu ersetzen. Um dies in der Praxis zu implementieren, schlägt der Autor vor,das existierende System des monetären „Peer Bonus“ durch die eine Erfahrung zu ersetzen. Das Budget dafür wird von der Firma gestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: „ConnectedExperiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung)

Um die Wirksamkeit der Erfahrung zu erhöhen und sie personalisierter zu gestalten, kann das Incentivierungssystemdes Technologiekonzerns 1über eine API an die Informationen sozialer Netzwerke (Facebook, Twitter,Google+) angeschlossen werden. So können die Präferenzen eines Mitarbeiters ausgemacht werden und Boni (Erfahrungen) personalisierter vergeben werden. Um zusätzlich das Kaufverhalten und die Interessen besser einschätzen zu können, kann ein Amazon Account an die IT-Infrastruktur angebunden werden. Mit diesen Informationen sollen individuelle Überraschungen und Geschenke für Mitarbeiter leichter fallen. Es wird erwartet, dass in Folge dessen nicht-monetäre prosoziale Boni häufiger vergeben werden und eine positive Erfahrung der Arbeit gefördert wird. Dass dies aus Datenschutzgründen mit der Einwilligung des jeweiligen Mitarbeiters erfolgen muss, ist abzusehen. Der Autor nennt dieses System „ConnectedExperiental Peer Bonus“.

4.2 Implementation – Startup 1 und Startup 2

Da die beiden Startups ihren Angestellten nur unzureichend den Eindruck vermitteln genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe Tabelle 2),scheint es sinnvolleine Unternehmenskulturund damit verbundene Werte zu entwickeln, sollten diese noch nicht vorhanden sein. Der „Culture Canvas“ (sieheAnlage 1) hilft jungen Unternehmen, wie Startup 1 & 2, eine Unternehmenskultur zuetablieren. Mithilfe dieser kann das Kultivieren von eudämonischerHappiness angestoßen werden (Seligman 2004; Hsieh 2010, 236-237).

Die beiden untersuchten Startups besitzen im „Dynamic Model of Well-Being“ – ausgenommen dem organisatorischen System –höhere Werte als des Technologiekonzern 1 (siehe Tabelle 3). Mitarbeiter Startup 1 & 2empfinden ein höheres Level an Autonomie und Selbstentfaltung (siehe Tabelle 6). Darüberhinaus schätzen sie ihr Leben insgesamt positiver ein. Wenn Mitarbeiter in ihrem Privatleben glücklich sind, kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die Erfahrung der Arbeit haben (siehe Anlage 6). Diese Annahme sieht sich in dem HAWS 2 bestätigt – siehe Tabelle 7. Prosoziale Boni wirken bei den untersuchten jungen Unternehmen größtenteils positiv. Wie können diese Erkenntnisse in den Unternehmenspraxis umgesetzt werden? Da Startup 1 & 2 in ihrem Unternehmensalltag kein prosoziales Incentivesystem – wie beispielsweise einen Peer Bonus – verwenden, kann das Aufsetzen eines derartigen Systemssich als gewinnbringend erweisen.

Der Autor hält dafür ein soziales Intranet für geeignet. Darin könnten Mitarbeiter Boni frei untereinander verteilen. Das Budget dafür würde die Firma zur Verfügung stellen. Wie die Studie ergeben hat, reichen bereits 5 Euro aus um die Happiness der Belegschaft zu steigern (siehe Tabelle 4). Die Vergabe der Boni erfolgt in Harmonie mit den Unternehmenswerten, die im vorangegangen Schritt durch den „Culture Canvas“ermittelt wurden oder bereits vorhanden sind.In der nachfolgenden Grafik wird dieser Prozess visualisiert. Die Unternehmenswerte sind in diesem Beispiel Kundenzufriedenheit, Arbeitsgeschwindigkeit, Vision, Nachhaltigkeit, Menschlichkeit, Engagement, Mobile First und Kreativität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: „Value BasedProsocial Intranet“ (Eigene Darstellung)

So kann nicht nur der Vorteil prosozialer Boni genutzt, sondern auch die Manifestation der Unternehmenskultur unterstützt werden. Unternehmenswerte könnten im Intranet mit „Hashtags“ versehen, um die Häufigkeit und andere Meta-Daten zu analysieren. Im Rahmen des sozialen Intranets könnte die gesamte Bonivergabe beobachtet werden. So könnten besonders aktive Mitarbeiter ausgemacht und belohnt werden. Über ein derartiges System könnte auch die Gewichtung der Unternehmenswerte gesteuert werden. Will man beispielsweise Nachhaltigkeit incentivieren, so kann dafür mehr Budget zur Verfügung gestellt werden. Verbindet man das soziale Intranet für Boni mit der Idee des „ConnectedExperiental Peer Bonus“, so könnten sich die Zugewinne bezüglichHappiness am Arbeitsplatz potenzieren. Der Autor nennt dieses Incentivesystem das „Value BasedProsocial Intranet“.

4.3 „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“

Nachdem die Implementation der Erkenntnisse hinsichtlich des prosozialen Bonus diskutiert wurde, wird im Anschluss versucht ein Framework aufzustellen, das alle Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2) verbessern soll. Der Autor nennt es das „Dynamic Model of Well-BeingAction Framework“. Darin werden konkrete Handlungsschritte vorgeschlagen, die einzelnen Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ zu verbessern. Die Annahmen basieren auf den Ergebnissen des HAWS 1, die insbesondere in Tabelle 3 zu sehen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at Work (EigeneDarstellung)

Um die Erfahrung der Arbeit positiver zu gestalten hält es der Autor für sinnvoll, mehr positive Überraschungen in den Alltag der Belegschaft einzubetten (Davis 1981, 111-120). Es kann beispielsweise ein „Mustache Day“ veranstaltet werden. An diesem zufällig ausgewählten Tag trägt jeder Mitarbeiter einen synthetischen Schnurrbart. Dies kann Gemeinsamkeiten schaffen und interpersonale Beziehungen fördern, die eine Grundvoraussetzung für Happiness darstellen (Diener/Seligman 2002, 81-84). Auch „Random Acts ofKindness“ können dazu beitragen. Für „Random Acts ofKindness“liegt keine offizielle Definition vor, der Autor definiert es als selbstlose Handlungen, die von einer oder mehreren Personen unternommen wird um einer anderen Person zu helfen oder aufzuheitern. Ein Beispiel dafür wäre jemanden bewusst die Tür aufzuhalten oder einen Kaffee aus der Kantine mitzubringen. Darüberhinaus, könnten wertschätzende Post-its (siehe Abbildung 10)in den Unternehmesalltag eingebunden werden. So könnten positive Emotionen wie beispielsweise die Mitarbeiteranerkennung gefördert werden. Laut Nelson (2012, 9-10) steigt durch die Anerkennung der Mitarbeiter die Wahrscheinlichkeit, sich wertgeschätzt zu fühlen, um ein Fünffaches. Tägliche eine gute Tat in Form einer App oder per Email können dazu beitragendem Arbeitnehmer seine Tätigkeit mehr wertschätzen zu lassen. „Mini Challenges“ könnten Arbeitnehmern ein größeres Gefühl von Erfolg geben und zu mehr Engagement am Arbeitsplatz führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at Work (EigeneDarstellung)

Um das Funktionieren in der Arbeit zu verbessern, bedarf es tiefgreifender Aktionen. Um Teilnehmern der Studie ein größeres Gefühl an Selbstverwirklichung zu vermitteln,könnten Kreativitätsworkshops veranstalten werden. Ferner könntenwöchentliche Reports zu einem humorvollen Event umgestaltet werden, beispielsweise in Form einer Stand-Up Comedy (Lakhiani 2012). Zudem sollte man Mitarbeitern die Möglichkeit geben,den Arbeitsplatz nach eigenen Vorstellungen zu gestalten, um das Gefühl von Autonomie und Selbstentfaltung zu erhöhen. Ein erfolgreiches Beispiel findet sich in der Praxis bei der Zappos Inc. (Hsieh 2010, 165-166). Um die Beziehungen am Arbeitsplatz zu stärken, schlägt der Autor Teamentwicklungsmaßnahmen vor, sowie firmenumfassende Veranstaltungen oder auch ein gemeinsames Abendessen mit dem Team einschließlich deren Managern. Sich weiterzuentwickeln ist ein menschliches Grundbedürfnis (Pink 2009), wäre daher sinnvoll dieses Bedürfnis auch im Arbeitsalltag zu stillen. Zum Beispiel könnte ein Teil der Arbeitszeit für die persönliche Weiterentwicklung verwendet werden, um ein Selbsthilfebuch zu lesen. Es bleibt anzumerken, dass viele dieser Methoden im Arbeitsalltag des Technologiekonzerns 1 bereits angewandtwerden (Google 2013). Im Vergleich zu den Teilnehmern der Startups schneiden die Befragten des Technologiekonzerns 1in diesem Bereich des „Dynamic Model of Well-Being“jedochschlechter ab (siehe Tabelle 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational System (Eigene Darstellung)

Bezüglich des organisatorischen Systems wird empfohlen, eine firmenweite Umfrage einzuführen, sollte diese nicht bereits vorhanden sein. Im Bereich des Job Design, sollte sichergestellt werden, dass Arbeitnehmer ein geeignetes Level an Fähigkeiten besitzen. Das gleiche gilt im Umkehrschluss, sind die Aufgaben für ein Individuum zu trivial, führt dies nicht zu eudämonischem Flow (Csikszentmihalyi 2004; Groh et al. 2012, 43). Feedback stellt dabei den Schlüssel zum Erfolg dar. Um das Gefühl von Flow weiterin den Arbeistalltag zu integrieren, kann„Gamification“ in die Unternehmenspraxiseingebunden werden. Dabei geht es um die langfristige Motivationssteigerung und Verhaltensänderung der Teilnehmer (Groh et al. 2012, 39-47). Um den empfundenen gesellschaftlichen Mehrwert zu steigern, könnte man Kunden in die Organisation einladen.Die Antworten der Teilnehmerdes Technologiekonzerns 1lassen darauf schließen, dass nicht genügend zur Gesellschaft beigetragen wird (siehe Tabelle 2). Dies könnte im Rahmen einer Präsentationsreihe oder eines Workshops, in der über die Bedeutung des jeweiligen Teams innerhalb des Technologiekonzerns 1eingegangen wird, behoben werden. Um den Arbeitnehmern den Kundennutzen vor Augen zu führen, könnten Kunden, denen geholfen wurde, zu den Teams eingeladen werden. Dies hat bei einer Studie von Adam Grant in einem Callcenter zu einer 172 prozentigen Umsatzsteigerung sowie einem Anstieg der Zeit am Telefon von 142% geführt:

„[A]t the call center, Grant proposed a simple, low-cost experiment: given that one of the center’s primary purposes was funding scholarships, Grant brought in a student who had benefited from that fund-raising. The callers took a 10-minute break as the young man told them how much the scholarship had changed his life and how excited he now was to work as a teacher with Teach for America.

The results were surprising even to Grant. A month after the testimonial, the workers were spending 142 percent more time on the phone and bringing in 171 percent more revenue, even though they were using the same script. In a subsequent study, the revenues soared by more than 400 percent. Even simply showing the callers letters from grateful recipients was found to increase their fund-raising draws.

When Grant went back and talked to the callers about their improvement, many actively discounted the possibility that the brief encounter with a scholarship student helped. “Several of them were stunned,” Grant said. “Their response was, ‘Yeah, I knew I was more effective, but that was because I had more practice,’ or, ‘That was because I had a better alumni pool in that period — I got lucky.’ ” Eventually, having replicated the test five times, Grant was confident that he had eliminated other explanations.“

- Dominus (2013)

Es wird angenommen, dass das Experiment von Adam Grant auch in den Anwendungsfällen der vorliegenden Studie großes Potential besitzt. Mit dieser Maßnahme könnte der Belegschaft aufgezeigt werden, welchen gesellschaftlichen Mehrwertund welchen Unterschied sie im Leben ihrer Kunden macht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal Resources (EigeneDarstellung)

Um die persönlichen Ressourcen der Teilnehmer aufzubauen, empfiehlt der Autor die Bildung von Laufgruppen sowie die Förderung gesunder Ernährung. Die Work-Life Balance ist bei allen untersuchten Unternehmen ausbaufähig (siehe Tabelle 3, Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. und Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.).Ziel ist es ein angemessenes Level an Arbeitsaufwand anzubieten und eine Balance zwischen Privat und Arbeitsleben herzustellen. Mit der Maßnahme, dass Mitarbeiter nach einer gewissen Arbeitsstundenanzahl gezwungen werden das Büro zu verlassen, könnte diesem Ziel näher gekommen werden. Mithilfe von täglichen Herausforderungen wie beispielsweise fünf Liegestützen oder durch Umarmung eines Fremden können Mitarbeitern kleine Erfolgsgefühle vermittelt werden. Diese Idee könnte im Format einer Work-Life Balance App umgesetzt werden oder traditionell per Email an die Teilnehmer geschickt werden. Man kann feststellen, dass viele dieser Maßnahmen im Unternehmensalltag bei dem Technologiekonzern 1bereits Anwendung (Google 2013) finden, dennoch gilt es diese zu optimieren, da den Umfrageergebnissen zufolge das Level der Happinessim Bereich der Persönlichen Ressourcen unter dem der Startups liegt (siehe Tabelle 3).

Sämtliche Vorschläge haben zum Zieldie Indikatoren zu verbessern, die im Rahmen der Studie und desHappiness at Work Survey gemessen wurden (siehe Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Es gilt zu überprüfen, in welchen Anwendungsfällen sich die Vorschläge wirksam erweisen. Nichtsdestotrotz,können diese Konzepte als Handlungsgrundlage und Inspiration dienen. Im Anschluss wird erläutert, wie diese Vorschläge in einem Workshop verifiziert werden können.

4.4 „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“

Es ist dem Autor im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich sämtliche Anwendungsfälle und Verbesserungsvorschläge zu schildern. Es liegt nahe, dass die Mitarbeiter eine genauere Vorstellung haben, was innerhalb der Organisation verbessert werden könnte. Um die oben genannten Ideen und Vorschläge wie beispielsweise die Einführung eines Lauftreffs oder eines „Mustache Day“nicht nur auf dieAkzeptanz seitens der Teilnehmer zu prüfen, sondern auch auf zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten einzugehen, wird empfohlen, einen Workshop innerhalb der jeweiligen Organisation durchzuführen. Dazu wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit ein Konzept, angelehnt an den „Action Plan“ des HAWS (Happiness at Work Survey 2013) entworfen. Esnenntsich das „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“.Um einen Workshop zur Ergebnisdiskussion und Implementation abzuhalten, wird empfohlen ein Meeting der Teilnehmer des HAWS innerhalbder Organisation einzuberufen. Die Dauer des Workshops wird auf vier bis fünf Stunden geschätzt. Die Basis für einen durchführbaren Handlungsplan sind Ideen, die im Anschluss auch umgesetzt werden können.

1. Ergebnisse präsentieren. Alle Betroffenen sollten über den Status Quo der „Happiness der jeweiligen Organisation“ informiert werden. Eine Präsentation scheint hierbei sinnvoll, um die Ergebnisse zusammen zu analysieren. Den Teilnehmern sollte darüberhinaus Zeit gegeben werden, sich die Ergebnisse individuell anzusehen.
2. Brainstorming abhalten. Nach der Diskussion ist es sinnvoll, eigene Ideen zu entwickeln. Um die Ideen zur Umsetzung zu generieren gilt es, die Teilnehmer zu befragen wie man positiveEffekteerhalten und wie man negativen entgegenwirken kann. Um den Prozess an dieser Stelle zu beschleunigen, wird empfohlen für jeweils zehn Minutenalle Ideen auf Post-its aufzuschreiben.
3. Post-itMaperstellen. Nachdem eine Vielzahl an Ideen vorliegt, werden die Post-its den jeweiligen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“ zugeordnet. Dies ist deshalb sinnvoll, da spätere Aktionen auf die jeweiligen Ideen zurückgeführt werden können. Im Anschluss folgt eine Diskussion über die Implementationsideen, die in dieser Arbeit erarbeitet wurden. Die Teilnehmer entscheiden, ob Ideen davon verwendet oder verworfen werden.
4. Prioritäten setzen. Um die Ideen weiterhin zu strukturieren, gilt es diese zu priorisieren. Folgende drei Fragen erscheinen sinnvoll:

1. Fühlt es sich wichtig an?

2. Wie einfach kann es erreicht werden?

3. Werden dafür Ressourcen benötigt die nicht in diesem Raum verfügbar sind?

5. Verantwortliche finden. Happiness am Arbeitsplatz sollte kontinuierlich kultiviert werden. Es wird empfohlen für die jeweiligen Prioritäten Verantwortungsträger zu finden.

6. Handlungsplan erstellen.

1. Aussuchen von Ideen, die einfach umzusetzen sind.

2. Aussuchen von Ideen, die oberste Priorität haben.

3. Bestimmen von Leuten, die verantwortlich sein werden.

4. Anzahl der umzusetzenden Ideen begrenzen.

5. Involvieren von möglichst vielen Leuten innerhalb einer Organisation.

7. Handlungsplan umsetzen. Teilen sie ihre Fortschritte an einem Ort, der jedem Mitarbeiter zugänglich ist. Nach erfolgreicher Umsetzung einer Idee sollte man zur Post-itMap zurückzukehren,umeine andere Idee auszuwählen und zu implementieren. Dieser Prozess ist als Lern- und Iterationsprozess anzusehen. Man sollte sich bewusst sein, dass einige Ideen wirksam und andere unwirksam sein werden.

5 Fazit & Ausblick

Im Rahmen dieser Studie wurde die Beziehung zwischenHappiness am Arbeitsplatz und prosozialen und persönlichen Bonus gemessen. Eine erste Kausalität wurde zwischen prosozialen Boni und der Happiness am Arbeitsplatz bei einer deutschen Niederlassung eines amerikanischen Technologiekonzerns sowie zweier Startups, ansässig in Hamburg, gezeigt.

Die Annahme, dass sich prosoziale Boni stärker auf das Wohlbefinden auswirken als persönliche Boni hat sich nur bedingt bestätigt: Während der positive Effekt von prosozialen Boni aufgezeigt wurde (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Dunn et al. 2010, 627-633), hat diese Studie weiteren Aufschluss über dessen Einfluss im Arbeitsumfeld gegeben. Im Experiment stellte sich heraus, dass der prosoziale Bonus nicht universal positiv wirkt. Happiness ist ein breitgefächertes und subjektives Phänomen, die Aufgabe zukünftiger Forschung ist es deshalb, zu untersuchen unter welchen Umständen prosoziale Boni zur Steigerung von Happiness führen. Es wird vermutet, dass der prosoziale Bonus bei Firmen, die prosozialesVerhalten fördern, weniger effektiv ist. In zukünftiger Forschungsarbeit gilt es, dies zu hinterfragen.

Insbesondere wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit darauf eingegangen, wie prosoziale Boni in den jeweiligen Anwendungsfeldern implementiert und verbessert werden können.Ein Verbesserungsvorschlag für eine Umgebung, in der prosoziales Verhalten –beispielsweise durch ein Peer Bonus System– bereits gefördert wird, ist der „ConnectedExperiental Peer Bonus“. Dabei wird der monetäre prosoziale Bonus durch eine Erfahrung ersetzt. Der Autor vermutet durch die Erfahrung einen Anstieg der Happiness, da in einer post-industriellen Gesellschaft monetäre Zugewinne einen geringeren Grenznutzenim Bezug auf das Wohlbefinden besitzen (Inglehart 1997, 59-66).Die vorliegende Studie lässt eine positive Wirkung von prosozialen Boni auf die Happinessim Rahmen der Startupserkennen. Um die Implementation von prosozialen Boniin einer Umgebung, in der prosoziales Verhalten noch nicht gefördert wird – beispielsweise bei Startups – voranzutreiben,schlägt der Autor, das „Value BasedProsocial Intranet“ vor. Die Vergabe von prosozialen Boni basiert dabei auf Werten, für die ein Unternehmen steht, und erfolgt im Rahmen eines sozialen Intranets.Darüberhinaus wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit versuchtein Frameworkzu konzipieren, das zum Ziel hat, alle Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ – unabhängig von prosozialen Boni – zu verbessern und in Folge dessen die Happiness des Individuums insgesamt zu steigern. Es nennt sich das „Dynamic Modelof Well-Being Action Framework“. Es besteht aus konkreten Ideen, die implementiert werden können, um Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren.Happiness ist ein sehr subjektives Thema und muss auch als solches behandelt werden. Um die Erkenntnisseund Ideen für den jeweiligen Anwendungsfall zu validieren und zu konkretisieren, wurde ein viertes Framework aufgestellt, der „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“. Damit soll die Implementation der ausgearbeiteten Ergebnisse, Frameworks und Ideen für HR-Manager und Arbeitnehmer einfacher gestaltet werden.

Diese vierFrameworks:

- „ConnectedExperiental Peer Bonus“
- „Value BasedProsocial Intranet“
- „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“
- „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“

sollen HR-Managern und Verantwortlichen der Unternehmenskultur Belohnungssysteme sowie Vergütungssysteme als Inspiration und Denkanstoß dienen.Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit konnte die Forschungslücke zwischen dem Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter nur bedingt schließen. Weitere Forschungsaufgaben müssen umfangreicheren Folgestudien überlassenwerden, in denen die Effektivität und Praktikabilität prosozialer Bonigenauer aufgeschlüsseltwird. Zukünftige Fragestellungen hierbei sind:

- Unter welchen genauen Umständen führt ein prosozialer Bonus zur Steigerung des Wohlbefindens der Belegschaft?
- Wie wirkt sich der prosoziale Bonus auf den Umsatz einer Organisation aus?
- Was sind die Langzeitfolgen der Ausgabe eines prosozialen Bonus?

Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es umfangreicheren Studien und Stichproben, die nicht nur eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten und Happinessam Arbeitsplatz untersucht, sondern auch deren Langzeitfolgen und Auswirkungen. Alles in allem befindet sich die„Happinessbewegung“ im Unternehmenskontextnoch in ihren Anfängen und es bleibt zu beobachten wie sich dieses Phänomen in Zukunft in die Unternehmenspraxis eingliedert und entwickelt.

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7 Anhang

Anlage 1: „Culture Canvas“ (Munoz 2013)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 2: HAWS Sample Report

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 3: HAWS Sample Report - Experience of work

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 4: HAWS Sample Report - Functioning at work

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 5: HAWS Sample Report - Organizational System

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlage 6: HAWS Sample Report - Personal Resources

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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- The author

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^[1] Um einen kurzen Überblick über die Happiness-Landschaft in Deutschland zu bekommen wird empfohlen folgenden Link zu besuchen: http://www.ard.de/home/themenwoche/ARD_GluecksTrend_2013__Wie_zufrieden_sind_wir_Deutschen_mit_unserem_Leben_/522276/index.html

^[2] Um die individuellen Stärken zu identifizieren, steht bei Interesse ein Test zur Verfügung: www.authentichappiness.org

^[3] Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Martin Seligman anzusehen:http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html

^[4] „Happiness“ hier steht für eine kurzfristige Emotionslage und nicht für die Beurteilung des Lebens insgesamt. (Unterschied hēdonē und eu̯dai̯monía)

^[5] Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Daniel Kahneman anzusehen http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.html?quote=655#

^[6] Für besseres Verständnis des Modells in der Praxis wird empfohlen das Happiness at Work Survey selbst auszufüllen (10 Minuten): http://www.happinessatworksurvey.com/try

^[7] Es wird empfohlen folgenden TED Talk von Dan Pink über Motivation anzusehen: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html