Fallstudien zu aktuellen Themenkreisen im Rahmen der Personalführung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Themenkreis 1: Selbstreflexion
Thema: Grundeinstellung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Thema: Eigene Kritik- und Entwicklungsfähigkeit
Thema: Vertrauen in und Entwicklungsfähigkeit von Mitarbeitern
Thema: Umgang mit Problemen und Konflikten
Thema: Anerkennung von Leistungen anderer

Themenkreis 2: Personalführung
Thema: Defizitäres Leistungsverhalten eines Mitarbeiters
Thema: Ressourcenknappheit und überzogene Leistungserwartungen
Thema: Vermittlung von Visionen und Einbinden von Mitarbeitern in eine gemeinsame Zielausrichtung
Thema: Umgang mit konstruktiven Verbesserungsvorschlägen eines Mitarbeiters
Thema: Herausforderung Gesundheitsmanagement

Themenkreis 3: Wandel
Thema: Wandel als aktuelle gesellschaftliche Zumutung
Thema: Individueller und betrieblicher Gleichklang mit der Lebens umwelt als eine schlichte Notwendigkeit
Thema: Differenziertheit des Wandels und unterschiedlich ausgeprägte Entwicklungsgeschwindigkeiten als Faktum
Thema: Grenzen der Entwicklungsfähigkeit als problematisches Hemmnis
Thema: Unsicherheit der Zukunft als Restrisiko

Themenkreis 4: Management- und Personalentwicklung
Thema: Managemententwicklung nicht nur für untergeordnete Führungskräfte
Thema: Management- und Personalentwicklung als permanente Herausforderung
Thema: Langfristige Ausrichtung als gebotene Notwendigkeit
Thema: Personalentwicklung in Abhängigkeit von betrieblichen Erfordernissen und Neigungen der Mitarbeiter(innen)
Thema: Unverzichtbarkeit von Offenheit und Flexibilität

Themenkreis 5: Inner- und außerbetriebliche Zusammenarbeit
Thema: Förderliche Unternehmenskultur und positives Betriebsklima als heimliches Erfolgskonzept
Thema: Beziehungsverhältnis von betrieblichem Gesamtinteresse und Abteilungsinteressen
Thema: Außenkontakte als rufbeeinflussender Tatbestand
Thema: Innen- und Außenbeziehungen als zwei Seiten einer Medaille
Thema: Grundhaltung als entscheidendes Moment

Anhang
Abbildungsverzeichnis
Angaben über den Autor:
Eigene Anmerkungen:

Vorwort

Fallstudien erleichtern die individuelle Positionierung. Sie bieten die Chance, anhand konkreter Herausforderungen das Für und Wider von Verhaltensalternativen abzuwägen und daraus ein Mehr an Sicherheit für den Alltag zu gewinnen. Genau dies ist Absicht dieser Publikation. Hilfe zur Selbsthilfe steht insoweit auf dem Programm.

Wir suchen dies zu leisten, indem wir maßgebliche Themenkreise ansprechen, in denen durch Führungskräfte Position zu beziehen ist. Es sind dies die Themenkreise

Selbstreflexion,

Personalführung,

Wandel,

Management- und Personalentwicklung, sowie

Inner- und außerbetriebliche Zusammenarbeit.

Sich selbst als Führungskraft auf den Prüfstand zu stellen, ist Kennzeichen einer selbstkritischen Grundhaltung, der Bereitschaft zur Reflexion des eigenen Verhaltens, eines serösen Vorgehens und wahrgenommener Verantwortung. Hinter dieser Haltung steckt letztlich das Bestreben nach Sicherung der Angemessenheit des Führungshandelns und positiver Beeinflussung des innerbetrieblichen Geschehens.

Führungshandeln ist vielschichtig. Es reicht von der Bewältigung grundsätzlicher Gegebenheiten bis zur Hilfestellung im konkreten Einzelfall. Ohne Vorbereitung auf die unterschiedlichen Herausforderungen im Rahmen der Führungsaufgabe kann die Führungskraft leicht vor Situationen geraten, in denen sie zunächst überfordert ist. Eine kleine Auswahl an Fallstudien zu Personalführung soll hier vorbereitende Hilfestellung bieten.

Wandel ist Kennzeichen unserer Zeit, mit ihm fertig zu werden daher eine Herausforderung, die uns täglich zu beschäftigen hat. Ihm nicht hinreichend Rechnung zu tragen ist mit dem Verlust der betrieblichen Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit gleichzusetzen. Denn der Gleichklang mit der Entwicklung der Lebensumwelt schafft jene Absicherung, ohne die wir gegenüber anderen zurückfallen.

In einer Zeit dynamischer Entwicklung, zunehmender Komplexität, Erkenntnisfortschritt und Globalisierung ist die Führungskraft gehalten, auf der Höhe der Zeit zu sein und auch bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sowie dem Unternehmen für einen Gleichklang mit der Entwicklung der Lebensumwelt zu sorgen. Ohne fortlaufende Management- und Personalentwicklung ist dies heute und morgen nicht mehr möglich.

Heute sind wir mehr denn je auf Zusammenarbeit angewiesen, und dies sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch mit Kooperationspartnern ausserhalb. Hier angemessen aufgestellt zu sein ist mitentscheidend für das Erreichen des angestrebten Erfolgs. Neben den betrieblichen auch die sozialen Erfordernisse zu berücksichtigen stellt insoweit eine unverzichtbare Notwendigkeit dar.

All Jenen, die mich bei der Erstellung dieses zehnten Bandes der Schriftenreihe durch Rat und Tat unterstützt haben, danke ich an dieser Stelle herzlich.

Fürth, im Oktober 2014

Prof. Dr. Alfons Maria Schmidt

Themenkreis 1: Selbstreflexion

Grundeinstellung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Eigene Kritik- und Entwicklungsfähigkeit

Vertrauen in und Entwicklungsfähigkeit von Mitarbeitern

Umgang mit Problemen und Konflikten

Anerkennung von Leistungen anderer

Thema: Grundeinstellung zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Einführung in die Thematik

Die Grundeinstellung der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat prägenden Einfluss auf deren Führungsverhalten. Dieses ist wiederum ausschlaggebend für das Mitarbeiterverhalten. Insoweit setzt die Führungskraft positive oder aber negative Signale, die sich auf die letztendlich erbrachte Leistung, sowie Ruf, Unternehmenskultur und Betriebsklima auswirken.

Schon McGregor hat in seiner Theorie x und seiner Theorie y diesen Tatbestand aufgezeigt und die gegebene Bedeutung damit offengelegt. Ein Rückfall hinter den Erkenntnisstand des frühen letzten Jahrhunderts wäre insoweit fatal, da wir bestehende Chancen ungenutzt ließen und insoweit hinter dem real Erreichbaren zurückblieben. Dies können und dürfen wir uns nicht leisten.

Theorie x plädiert – verkürzt dargestellt – dafür, Anweisungen zu erteilen, diese fortlaufend zu kontrollieren und bei Fehlverhalten dieses zu sanktionieren. Dahinter steht die Überzeugung, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht entwicklungsfähig seinen und eine ausgeprägte Abneigung gegen die Arbeit hätten. Diese Überzeugung stammt aus der Anfangszeit der Industrialisierung, in der überzählige landwirtschaftliche Hilfskräfte in den Industriesektor abwanderten, um überleben zu können.

Bei der Theorie y wird hingegen davon ausgegangen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwicklungsfähig sind. Sie haben Interesse daran, sich zu beweisen und Erfolge zu erzielen. Insoweit bedürfen sie der Übertragung herausfordernder Aufgabenstellungen, von Hilfe und Unterstützung, angemessener Koordination, sowie Zielausrichtung. Das darauf gestützte Führungshandeln ist dem der Theorie x denn auch diametral entgegengesetzt.

In der heutigen Zeit erscheint ein auf Theorie y gestütztes kooperatives Führungsverhalten in aller Regel zielführender, als ein Führungsverhalten aus dem vorletzten Jahrhundert. Schließlich haben wir es bei unseren heutigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Personen zu tun, die von der Qualifikation und der Erfahrung her deutlich anders aufgestellt sind. Auch heutige Erwartungen an Unternehmen und Führungskräfte haben sich ebenso gravierend geändert wie Gesellschaft und Lebensverhältnisse.

Würden wir dem nicht Rechnung tragen, so wären wir bemüht, mit Lösungskonzepten von Vorgestern Herausforderungen von Heute und Morgen lösen zu wollen. Dies könnte kaum gut gehen.

Fallstudie

Sommer und Berger AG ist ein traditionell ausgerichtetes Unternehmen. Die Führungskräfte geben den Ton an und Mitarbeiter(innen) führen Anweisungen aus. In jüngerer Zeit kam Unruhe in das Unternehmen, da sich die jüngeren Mitarbeiter(innen) nicht angemessen behandelt fühlten. Sie machten dies fest am ruppigen Umgangston, an unzureichender Berücksichtigung ihrer legitimen Interessen und Bedürfnisse, an ausufernder Kontrolle und dem Versuch, Fehler der Mitarbeiter(innen) zu identifizieren.

Dem gegenüber fehlten Hilfen und Unterstützung bei der Bewältigung der gestellten Herausforderungen und den Mitarbeiter(n/innen) entgegengebrachtes Vertrauen.

Für die Führungskraft sind die Mitarbeiter(innen) unwillig und unfähig, für die Mitarbeiter(innen) ist die Führungskraft eine Zumutung, von der kein positives Wirken mehr erwartet wird. Dies wirkt sich auf das Leistungsverhalten durch Zurückhaltung von Leistungspotential aus. Anweisungen werden ausgeführt, ein darüber hinausgehendes Engagement fehlt.

Dass damit das Unternehmen im Konkurrenzkampf immer weniger mithalten kann, frustriert sowohl die Führungskraft, als auch die Mitarbeiter(innen). Worauf ist diese verfahrende Situation letztlich zurück zu führen und wie kann es gelingen, aus ihr zu entfliehen?

Fragen

Frage 1:

Grundlegendes Misstrauen der Führungskraft kommt nicht von ungefähr. Es wurde eingeübt. Muss diese Grundhaltung so bestehen bleiben?

Frage 2:

Veränderte Herausforderungen, veränderte Rahmenbedingungen, veränderte Kompetenzen und Erfahrungen erfordern ein verändertes Führungsverhalten. Warum ist dies so?

Frage 3:

Zuwendung zu Mitarbeiter(n/innen) hat nicht nur mit wirtschaftlichen Überlegungen zu tun. Ebenso zählen ethisch-moralische Mindeststandards. Kann man sich auf Dauer dem entziehen?

Frage 4:

Sich weiter zu entwickeln setzt die Bereitschaft voraus, sich selbst auf den Prüfstand zu stellen. Wie sieht es häufig mit der Bereitschaft dazu aus?

Antworten

Antwortversuch zu Frage 1:

Führungskräfte sind wie alle Menschen entwicklungsfähig. Entscheidend sind hier die gemachten Erfahrungen. Mitarbeiter(innen), die sich konstruktiv einbringen und zum Erfolg des Unternehmens aus eigenem Antrieb in erheblichem Umfange beitragen, können eine bisher negative Grundhaltung des Vorgesetzten zum Bröckeln bringen. An dieser Stelle lässt sich allerdings fragen, ob die Führungskraft nicht von sich aus dazu beitragen sollte, damit Mitarbeiter(innen) sich im Unternehmen wohlfühlen und mit Unterstützung durch die Führungskraft ihr volles Leistungspotential dem Unternehmen zur Verfügung stellen. Wie man in den Wald hineinruft, so hallt es letztlich wieder.

Antwortversuch zu Frage 2:

Mit Lösungskonzepten der Vergangenheit lassen sich Herausforderungen in veränderter Zeit immer weniger angemessen bewältigen. Dies liegt daran, dass jene Lösungskonzepte auf Herausforderungen, Rahmenbedingungen und soziale Konstellationen bezogen sind, die den heutigen Gegebenheiten nicht mehr entsprechen. Denken wir in diesem Zusammenhang nur an den Fachkräftemangel, die kulturellen Veränderungen, das stärkere „Angewiesensein“ auf kompetente und motivierte Mitarbeiter(innen), sowie die Dynamik des Wandels und zunehmende Komplexität.

Antwortversuch zu Frage 3:

Auf Dauer kann man sich weder den wirtschaftlichen Notwendigkeiten, noch den Forderungen nach Einhaltung ethisch-moralischer Mindeststandards entziehen. Wirtschaftlich unvernünftig zu handeln zerstört die Grundlage eines langfristigen Geschäftsmodells, fehlende Einhaltung ethisch-moralischer Mindeststandards schädigt den Ruf der Einrichtung und behindert die Gewinnung von kompetenten und motivierten Mitarbeiter(n/innen).

Antwortversuch zu Frage 4:

Leider sind diejenigen Personen, bei denen eine deutliche Entwicklungsnotwendigkeit besteht am wenigsten dazu bereit, über sich und ihr Verhalten nachzudenken. Sie wähnen sich im Vollbesitz der Macht und damit auch der Weisheit. Dass dem nicht so ist, können wir tagtäglich feststellen – mit den sich daraus ergebenden negativen Folgewirkungen.

Da bleibt wohl nur die besondere Verantwortung der übergeordneten Führungsebene, der aufgegeben ist, notfalls korrigierend einzugreifen. Schade nur, wenn die Problematik auf eben dieser übergeordneten Führungsebene ebenso verortet ist und damit eine im Interesse des Unternehmens und der Betroffenen liegende positive Entwicklung blockiert wird.

Lösungsansatz

Aus heutiger Sicht ist eine Grundeinstellung den Mitarbeiter(n/innen) gegenüber und ein Führungsverhalten angezeigt, das den erfolgten Veränderungen hinreichend Rechnung trägt. Veränderungen ergaben sich beispielsweise bei

der Qualifikation der Mitarbeiter(innen),

der Angewiesenheit auf deren Ideen, Kompetenzen und Erfahrungen,

den an Führung gerichteten Erwartungen,

dem Zeitgeist und den gesellschaftlichen Wertvorstellungen,

den Rahmenbedingungen,

den Herausforderungen,

der Komplexität und Dynamik der Entwicklung,

den Schutzvorschriften und sonstigen rechtlichen Regelungen

So erscheint ein werbendes Bemühen um Mitarbeiter(innen) und ein vom Vertrauen in ihren Erfolgswillen geprägtes Verhalten in aller Regel angezeigt. Die in der Vergangenheit weit verbreitete Misstrauenskultur kann kaum erreichen, was heute letztlich sicher zu stellen ist. Nur bei Einzelfällen von fortgesetzter Leistungsverweigerung und störender Einflussnahme erscheint ein korrigierendes Eingreifen im traditionellen Sinne noch angebracht. Dies rechtfertigt jedoch nicht eine grundsätzlich negative Einschätzung von Mitarbeiter(n/innen).

Sie sind in aller Regel zu inspirieren, zu motivieren, einzubinden, zu fördern, auf Ziele auszurichten und zu einem Team zu entwickeln, damit der gemeinsame Erfolg – ungeachtet aller Schwierigkeiten, komplexer Gegebenheiten und unüberwindlich scheinender Herausforderungen – in greifbare Nähe rückt.

Weiterführende Überlegungen

Zu Beginn der Industrialisierung hatten es die Führungskräfte mit Mitarbeiter(n/innen) zu tun, die als landwirtschaftliche Hilfskräfte in den industriellen Sektor abgewandert sind. Ohne die Fähigkeit lesen und schreiben zu können und ohne eine einschlägige berufliche Qualifikation waren sie zur Sicherung ihres Überlebens und des Überlebens ihrer Familien gezwungen, sich im Rahmen unbekannter beruflicher Betätigung zu verdingen.

Klare Darstellung der Erwartungen an sie waren hier auch bei einfachen Tätigkeiten notwendig, da sie aus sich selbst heraus – zunächst jedenfalls – das Erforderliche nicht erkennen und abschätzen konnten. Überwachung der Arbeitsausführung durch entsprechende Kontrollen und Sanktionierung von Fehlverhalten waren zum damaligen Zeitpunkt durchaus üblich und wurden insoweit auch akzeptiert. Mitarbeiter(innen) hatten eine schwache Stellung und konnten recht einfach durch andere ersetzt werden. Dies hat sich in der Zwischenzeit geändert.

Heutige Mitarbeiter(innen) weisen eine ganz andere, wesentlich höhere Qualifikationsstruktur auf und stellen andere Erwartungen an Führung. Auch leben wir unter anderen gesellschaftlichen Umständen, die prägenden Einfluss auf das Geschehen nehmen. Hinzu kommt, dass Führungskräfte heute angesichts der Komplexität der Herausforderungen und der Dynamik der Entwicklung auf die Ideen, Kompetenzen und Erfahrungen der zugeordneten Mitarbeiter(innen) schlicht angewiesen sind, um im Zusammenwirken Probleme überwinden und den angestrebten Erfolg sichern zu können.

Dazu bedarf es der Fähigkeit, Mitarbeiter(innen) zu gewinnen, ihnen Perspektiven aufzuzeigen und sie in Aufgabenstellung und Zielausrichtung einzubinden. Mitarbeiter(innen) sind nicht mehr austauschbare Größen, sondern entscheidende Erfolgsfaktoren. Unser Unternehmen hat Zukunft, wenn es ihm gelingt, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an sich zu binden. Gerade angesichts der demographischen Entwicklung ist daher Führung in stärkerem Maße gefordert, als zu früheren Zeiten.

Mitarbeiter(innen) haben angesichts ihrer heute gegenüber früher wesentlich stärkeren Position alle Möglichkeiten, Führungskräfte und Unternehmen ins offene Messer laufen zu lassen und beiden verfügbares Leistungspotential vorzuenthalten. Dies kann nicht im Interesse der Führungskräfte und des Unternehmens liegen.

Wenn wir in die Zukunft blicken, so werden die Herausforderungen nicht geringer, sondern tendenziell größer. Die Notwendigkeit auf Mitarbeiter(innen) als Leistungsträger zuzugehen nimmt insoweit zu – ob uns dies gefällt, oder nicht. Gerade auf Kompetente und Motivierte bauen zu können und diese an sich zu binden gewährleistet dem Unternehmen erforderliche Sicherheit und Zukunftsfähigkeit. Traditionell ausgerichtete Führungskräfte werden insoweit – von wenigen Ausnahmen abgesehen – umdenken müssen, wenn sie beabsichtigen, ihre Führungsfunktion in heutiger Zeit in Deutschland angemessen wahrzunehmen.

Zwang kann allenfalls dann erfolgreich sein, wenn Überlegenheit, Macht und Machtwillen auf Unterlegenheit, Angst und Unterwürfigkeit bei den Geführten trifft. Dem gegenüber setzt ein Kompetenzrahmen auf Vertrauensbasis beim Führenden eine positive menschliche Grundeinstellung, Respekt vor der Mitarbeiterleistung, Toleranz, Vertrauen, Organisation und Koordination voraus, bei den Geführten Dynamik und Risikobewusstsein, Respekt vor der Führungsleistung des Vorgesetzten, Verantwortungsfreude, Überblick, Einblick und Kreativität, sowie Selbstkoordination und Information.

Thema: Eigene Kritik- und Entwicklungsfähigkeit

Einführung in die Thematik

Wer realistisch ist, dem ist seine Unvollkommenheit bekannt. Er kennt seine Schwächen und nimmt diese zum Anlass, sie zu bekämpfen. Auch wenn wir es nicht schaffen, perfekt zu werden, können wir doch unsere Stärken entwickeln und unsere Schwächen abbauen. Verantwortungsbewusste Fach- und Führungskräfte stellen sich dieser Herausforderung. Sie sind sich dessen bewusst, dass nur

über hinreichende Selbstreflexion und ein kritisches Betrachten des eigenen Verhaltens vernünftiges Handeln geschieht,

über ein hinreichendes Abwägen von alternativ möglichen Vorgehensweisen ein wohl begründetes Vorgehen sich absichern lässt und

nur ein sich hineinversetzen in den jeweiligen Kooperationspartner gewährleistet, ihn oder sie zu verstehen.

Das Begreifen und Durchdringen der Gegebenheiten und das Erfassen der prägenden Einflussfaktoren auf die Beziehungsverhältnisse schafft bei der Führungskraft jenen unabdingbaren Entwicklungsprozess, der diese in die Lage versetzt, mit den sich wandelnden Gegebenheiten und Herausforderungen zunehmend angemessen umzugehen.

Üben von Selbstkritik und Sicherung eigener Entwicklungsfähigkeit sind insoweit grundlegende Erfordernisse für die angemessene Wahrnehmung einer Führungsfunktion – ob im Unternehmen, in der Gesellschaft, oder an einer sonstigen Stelle im sozialen Beziehungsgefüge. Denn Selbstkritik und Entwicklungsfähigkeit sind gegen Stillstand gerichtet.

In einer Zeit des Wandels wäre dieser ungeeignet, dem Neuen und zum Teil Unerwarteten angemessen zu begegnen. So lässt sich fragen,

ob bisherige Verhaltensweisen angesichts der sich verändernden Gegebenheiten, Rahmenbedingungen, Erwartungen und Herausforderungen noch angemessen sind und

welche bestehenden Handlungsalternativen vor dem Hintergrund eines hinreichenden Abwägungsprozesses ein besseres Ergebnis erwarten lassen.

Dynamik der Entwicklung und Komplexität der Herausforderungen sind dabei für uns belastende Momente, mit denen fertig zu werden uns aufgegeben ist. Nur indem wir uns den Zumutungen der Zeit stellen, zeigen wir uns als verantwortungsbewusst Handelnde. Unsere individuelle Weiterentwicklung erscheint als angemessene Antwort auf unsere sich fortlaufend verändernde Lebensumwelt.

Fallstudie

Herr Meier hat eine sagenhafte Karriere hingelegt. Schon in der Zeit der Professionalisierung galt er als Spitzenkraft. Der berufliche Weg führte über die üblichen Zwischenstufen rasch bis in höchste Höhen. Als Geschäftsführer hat er nunmehr umfassende Gestaltungsmöglichkeiten und nur noch gegenüber dem Eigentümer die Pflicht zur Rechenschaftslegung.

Da schmeichelt es seiner Persönlichkeit, wenn unterstellte Führungskräfte und Mitarbeiter(innen) ihm nicht nur Respekt zollen, sondern seine jeweiligen Entscheidungen und Verhaltensweisen kritiklos akzeptieren und sich an ihnen ausrichten. Bisher war ja auch immer alles gut gegangen und wirtschaftlicher Erfolg hatte sich eingestellt.

Fehlende kritische Reflexion eigener Verhaltensweisen und fehlende Anpassung an Veränderungserfordernisse lassen mit der Zeit allerdings die Vorsicht und Sorgfalt schwinden. Sie lassen in der subjektiven Selbstgewissheit, auf dem richtigen Wege zu sein, alternative Konzepte und Lösungsansätze unberücksichtigt.

Kann man aus dieser Position heraus wirklich gewährleisten, dass all das Erforderliche geschieht, um Chancen zu nutzen und Risiken zu begrenzen? Ist man wirklich in der Lage, bei unterentwickelter eigener Kritik- und Entwicklungsfähigkeit, sowie fortlaufender schmeichlerischer Bestärkung durch eng kooperierende Mitarbeiter(innen) für die erforderliche Entwicklung im Zuständigkeits- und Verantwortungsbereich zu sorgen?

Fragen

Frage 1:

Selbstkritik tut zuweilen weh, sichert aber das Erkennen von eigenen Defiziten. Warum tun sich etablierte Führungskräfte besonders schwer damit, eigene Entwicklungserfordernisse anzuerkennen?

Frage 2:

Das Erkennen eigener Defizite ist Voraussetzung für individuelles Bemühen um Entwicklung. Erkennen reicht aber nicht aus. Worauf kommt es in diesem Zusammenhang letztlich an?

Frage 3:

Fehlende Selbstkritik der Führungskraft zeitigt Rückwirkungen auf deren Mitarbeiter(innen). Wie dürften diese vermutlich aussehen?

Frage 4:

Selbstreflexion setzt Zeitinseln für diese Aufgabe voraus. Wie lassen sich diese in der Hektik des Alltages schaffen?

Antworten

Antwortversuch zu Frage 1:

Wer setzt sich schon gerne mit seinen eigenen Defiziten und Entwicklungserfordernissen auseinander? Und um wieviel schwerer ist dies bei Führungskräften, denen eine Vielzahl von Mitarbeiter(n/innen) nach dem Munde reden? So können wir nachvollziehen, dass Bestätigung und schmeichlerische Bestärkung die Bereitschaft zur Selbstkritik erlahmen lassen und die Zurechnung auftretender negativer Entwicklungen auf exogene Faktoren begünstigt. Ungeachtet dessen erscheint hinreichende Selbstkritik zwingend geboten. Trägt sie doch dazu bei, nicht abzuheben und in Selbstüberschätzung mit schwindendem Realitätsbezug zu agieren.

Antwortversuch zu Frage 2:

Erkennen ist die Voraussetzung für individuelles Bemühen um Entwicklung. Doch neben dem Erkennen bedarf es auch der Bereitschaft, an sich zu arbeiten, erkannte Defizite zu beheben und Entwicklungserfordernissen Rechnung zu tragen. Dies kann nur in fortlaufender offener Auseinandersetzung mit sich selbst, mit anderen und der Lebensumwelt geschehen. Diese Auseinandersetzung und die Bereitschaft zu individueller Entwicklung und Entfaltung ermöglicht das Erreichen einer höheren Entwicklungsstufe und verbesserter individueller Leistungen.

Antwortversuch zu Frage 3:

Eine Führungskraft, die fehlende Selbstkritik erkennen lässt und selbstherrlich über den Wolken schwebt, wird in ihren Defiziten durch Mitarbeiter(innen) rasch durchschaut. Dieses Durchschauen führt vermutlich zu einer kritischen Positionierung gegenüber der Führungskraft, denn aus den Defiziten erwachsen für Mitarbeiter(innen) suboptimale Rahmenbedingungen für deren Wirken, ungerechtfertigte Schuldzuweisungen bei Misserfolgen, Vertrauensverlust und Rückzug. Genau dies kann sich das Unternehmen, aber auch die Beteiligten nicht leisten, da wahrscheinlich in der Konsequenz die Konkurrenzfähigkeit beschädigt und damit die Zukunftsfähigkeit gefährdet wird.

Antwortversuch zu Frage 4:

Um Selbstreflexion betreiben zu können, bedarf es hinreichender Zeit und Ruhe. In der Hektik des Alltags lassen sich diese nicht so ohne weiteres schaffen. Doch es lässt sich bewerkstelligen, dass Zeitinseln – z.B. am Ende des Tages – vorgesehen werden, die sowohl rückblickend, als auch vorausschauend die Dinge auf den Prüfstand stellen lassen. Welche Herausforderungen wurden wie angegangen, was war gut und was verbesserungsnotwendig, wie ist das eigene Verhalten rückblickend einzuschätzen, was gilt es an der eigenen Person zu verändern und was steht zur Bewältigung morgen an? Diese und ähnliche Fragen bedürfen der täglichen Klärung.

Lösungsansatz

Sich selbst kritisch gegenüber zu stehen, ist eine Herausforderung für jeden Einzelnen. Wird hier doch bisheriges Verhalten auf den Prüfstand gestellt. Wenn der Einzelne nicht dazu bereit ist, sich vor sich selbst zu überprüfen, so wird diese Prüfung früher oder später durch andere geschehen – mit entsprechenden, häufig negativen Konsequenzen.

Selbstreflexion und Verantwortungsbildung durch ethische Diskursführung im Vorfeld von Entscheidungen erscheinen als besserer Weg, mit sich, mit anderen und seiner Lebensumwelt zu Recht zu kommen. Schließlich ist der Mensch dazu berufen,

sowohl seine legitimen Interessen und Bedürfnisse zur Geltung zu bringen, sich zu entfalten und sich selbst zu verwirklichen,

als auch als Teil sozialer Gebilde eingeordnet in dieses Gefüge Orientierung, Schutz und Sicherheit zu erfahren.

Eigene Positionierung im Sozialgefüge und als Individuum erfordern letztlich die Bereitschaft, Stellung zu beziehen und nicht einfach die Dinge treiben zu lassen. Dies gilt in besonderer Weise für Führungskräfte, die dazu berufen sind, die ihnen eingeräumte erweiterte Freiheit und Gestaltungsmöglichkeit zum Nutzen auch anderer einzusetzen.

Selbstreflexion hilft, Entwicklungsfähigkeit zu bewahren. Sie stellt dem Faktischen die Zielvorstellungen gegenüber und lässt damit das noch zu Leistende erkennen. Damit zeigen sich sowohl

die aktuell bereits erreichten, jedoch aus Sicht des Optimalen noch verbesserungswürdigen Gegebenheiten,

die durch aktiven Einsatz und aufgewandte Mühe zu bewältigenden Herausforderungen,

bestehende Chancen und Risiken, potentielle Erfolge, aber auch Gefährdungen und Gefahren, sowie

eigene Stärken und Schwächen, gezeigte Unzulänglichkeiten und personale Entwicklungsnotwendigkeiten.

Sich der Herausforderung der Selbstreflexion zu stellen gestaltet sich als eine Befreiung und als erster Schritt hin zum Besseren. Denn wer nicht offen für Entwicklung ist, wer sich in seinem Sein zum Maß der Dinge erklärt, an dem geht die Entwicklung vorbei und er gerät zunehmend ins wenig hilfreiche Abseits.

Der Kritik- und Entwicklungsfähigkeit wohnt insoweit jene Kraft inne, die den Einzelnen nicht hinter das Erforderliche zurückfallen lässt. Sie gewährleistet bei ernsthafter Selbstreflexion die Chance, sich im Gleichklang mit der Entwicklung der Lebensumwelt bedarfsgerecht fortzuentwickeln.

Weiterführende Überlegungen

Sich selbst in die Pflicht zu nehmen, ist Kennzeichen von vorhandener Persönlichkeitskompetenz – Kennzeichen der Fähigkeit, sich selbst gegenüber jene selbstkritische Haltung einzunehmen, die

bewusst jene von eigenen Vorstellungen abweichenden Meinungen auf deren Wertigkeit prüft,

zu bewältigende Vorgänge unter neuen Gesichtspunkten neu bewertet und

im eigenen Ordnungsgefüge die Dinge so zu Recht rückt, dass dieses den sich verändernden Erfordernissen Rechnung tragen.

Dies setzt voraus, sich mit den Augen anderer zu betrachten, sowie das Selbstbild, das Fremdbild und das Wunschbild von sich auf Unstimmigkeiten hin zu prüfen. Dabei lässt sich erkennen, dass

Selbstbild und Wunschbild voneinander abweichen, da es uns nicht gelingt, das angestrebte Ideal zu erreichen,

Selbstbild und Fremdbild von unterschiedlichen Wahrnehmungen und Interpretationen her bestimmt sind und insoweit abweichen und auch

Fremdbild und Wunschbild der Führungskraft Diskrepanzen aufweist, da Wünsche der Führungskraft und Wünsche zugeordneter Mitarbeiter(innen) sich differenziert gestalten.

Wo die eigene Erkenntnisfähigkeit endet, da kann ergänzende Unterstützung zum individuellen Erkenntnisfortschritt beitragen. Hier kommt das Coaching ins Spiel. Es dient weniger der Beantwortung noch unbeantworteter Fragen der Führungskraft, sondern dem gezielten Anstoß, selbst zu den tragfähigen Lösungen vorzustoßen.

Coaching stellt vordringlich Fragen, welche die kritische Auseinandersetzung mit den bestehenden Problemen fördern und im Nachdenken über bestehende Alternativen, sowie deren Vor- und Nachteile, die Erkenntnis über den rechten Weg wachsen lässt.

Voraussetzung für eine positive Entwicklung ist die Bereitschaft, sich selbst ehrlich mit allen Stärken und Schwächen zu betrachten und für die Zukunft danach zu suchen, wie

den gegebenen Herausforderungen und Aufgabenstellungen, sowie den Erwartungen des Unternehmens entsprochen werden kann,

legitime Interessen und Bedürfnisse der Kooperationspartner eine hinreichende Berücksichtigung erfahren,

eigene personale Identität, aber auch Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit gewahrt wird und

die sich fortlaufend wandelnden Gegebenheiten und variierenden Einflussfaktoren Berücksichtigung finden.

Sich ausbreitender Personenkult und Präferenz für die Nähe von Schmeichlern erscheint da wenig hilfreich. Führen diese doch zu einer Bestätigung und Bestärkung auch dort, wo diese nicht gerechtfertigt erscheint. Hier den kritischen Blick zu bewahren, erscheint zum Selbstschutz unverzichtbar. Denn ansonsten würde man

sowohl individuell vorhandenes Entwicklungspotential verschenken, an den Erfordernissen vorbei sich positionieren bzw. auf erzielten Erfolgen ausruhen, aber auch

jene begünstigen, deren Verhalten nicht von den Erfordernissen her, sondern von den erwarteten Gegenleistungen für bestätigendes Wohlverhalten her bestimmt wird.

Beides wäre nicht im Sinne der Sache, wäre nicht verantwortungsbewusste Wahrnehmung der Führungsaufgabe.

Thema: Vertrauen in und Entwicklungsfähigkeit von Mitarbeitern

Einführung in die Thematik

In heutiger Zeit sind wir auf unsere Mitarbeiter(innen) angewiesen. Sie sind Partner bei der Bewältigung der auftretenden Herausforderungen. Ihnen steht nicht nur Würde zu, sondern auch das Vertrauen, im Zusammenwirken mit der Führungskraft die gestellten Aufgaben zu bewältigen.

Da die Lebensumwelt in einer dynamischen Entwicklung begriffen ist und die Komplexität der Gegebenheiten zunimmt, müssen auch Unternehmen und Menschen im Unternehmen ihre Entwicklungsfähigkeit fortlaufend unter Beweis stellen, damit sie nicht abgekoppelt werden von der sich vollziehenden Entwicklung.

Führungskräften kommt hier zu, im Vertrauen auf die gemeinsame Bewältigung der Herausforderungen und die erforderliche Entwicklungsfähigkeit der Mitwirkenden

Zuversicht auszustrahlen,

Hilfestellung zu bieten und

koordinierend wirksam zu werden.

Vertrauen ist ein auf Vorschuss gegebenes Geschenk. Wenn es sich an Mitarbeiter wendet, so ist dies mit der Hoffnung verknüpft, im Gegenzug als Führungskraft Vertrauen geschenkt zu erhalten. Im Vertrauen schwingt letztlich jeweils die Grundhaltung dem Interaktionspartner gegenüber mit. Nehmen wir den Anderen an und achten seine Würde, gehen wir von seiner Entwicklungsfähigkeit aus?

Heute erscheint eine Vertrauenskultur in aller Regel angemessen. Sie führt uns zu einer Bündelung der unterschiedlichen Kräfte, der unterschiedlichen Talente, der unterschiedlichen Erfahrungen und Ideen. Und gerade dies ist geeignet, der Dynamik und Komplexität der Herausforderungen Lösungsansätze gegenüber zu stellen, die in die Zukunft hinein tragfähig sind.

Vertrauen in Mitarbeiter und in deren Entwicklungsfähigkeit schafft jene erforderliche Hoffnung hinsichtlich der Bewältigung des zu Bewältigenden. Wenn sich zu einem späteren Zeitpunkt die objektive Unmöglichkeit zur Bewältigung erweisen sollte, so kann bei ehrlichem Bemühen immerhin festgehalten werden, dass man es versucht hat – auch wenn man das Unmögliche nicht erreichen konnte.

Wer die Herausforderung annimmt, kann scheitern; wer die Herausforderung nicht annimmt, der ist schon gescheitert. Sorgen wir insoweit dafür, dass wir im Miteinander keine Chancen verpassen. Wir alle wären Verlierer.

Fallstudie

Bei den Mitarbeiter(n/innen) gibt es solche und solche – Mitarbeiter(innen) mit hoher Kompetenz und hoher Leistungsbereitschaft und Mitarbeiter(innen) mit unterdurchschnittlichen Fähigkeiten und gebremstem Engagement. Der Führungskraft sind bei den zugeordneten Beschäftigten das ihnen entgegengebrachte Vertrauen zu bestimmen und deren individuelle Entwicklungsfähigkeit einzuschätzen. Wie lässt sich diese Herausforderung am besten meistern? Wie kann die jeweilige Führungskraft hier Angemessenheit sicherstellen?

In erster Linie bietet es sich wohl an, hier schrittweise vorzugehen und alle wesentlichen Faktoren dabei zu berücksichtigen. Dabei ist zu denken

an einen rationalen Entscheidungsprozess, gestützt auf gemachten Erfahrungen und eine Abschätzung der vorhandenen Leistungsfähigkeit,

an eine Klärung bestehender Interessen und der Bereitschaft zur Übernahme von neuen Aufgaben, sowie

an das Treffen von Absprachen für die Zukunft, einschließlich der in Anwendung befindlichen Bewertungsmaßstäbe.

Mitarbeiter(n/innen) dabei Vertrauen auszudrücken und bestehendes Zutrauen zu vermitteln zählt ebenso zu den Notwendigkeiten, wie die Bereitschaft, bei auftretenden Problemen als hilfreicher Gesprächspartner zur Verfügung zu stehen. Konzipieren Sie ein entsprechendes Gespräch.

Fragen

Frage 1:

Die führungsseitige Einschätzung von Mitarbeiter(n/innen) ist Dreh- und Angelpunkt für das gezeigte Führungshandeln. Warum besitzt diese Einschätzung eine so hohe Bedeutung?

Frage 2:

Vertrauen in Mitarbeiter(innen) und deren Entwicklungsfähigkeit ist eine Vorleistung. Sie korrespondiert mit der Vertrauensvorleistung der Mitarbeiter(innen). Wie ist das sich ergebende wechselseitige Vertrauensverhältnis einzuschätzen?

Frage 3:

Von der Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter(n/innen) ist erst einmal auszugehen und doch bestehen zwischen den Einzelnen Differenzierungen. Was hat hier die Führungskraft zu leisten?

Frage 4:

Sonderfälle stellen Ausnahmen dar. Auf sie ist in gesonderter Art und Weise zuzugehen. Wie kann dies sinnvoll geschehen?

Antworten

Antwortversuch zu Frage 1:

Die subjektive Einschätzung der Mitarbeiter(innen) besitzt eine so hohe Bedeutung, da diese ausschlaggeben ist für Zutrauen, das die Führungskraft in die jeweiligen Mitarbeiter setzt. Nur die Person, der etwas zugetraut wird, wird mit anspruchsvollen Aufgaben betraut. Sie erhält die Chance zu beweisen, was in ihr steckt, Erfolgserlebnisse zu haben und aus ihnen für die Zukunft Zuversicht in die eigene Leistungsfähigkeit zu ziehen. Ansonsten würden Potentiale verkümmern und bestehende Möglichkeiten ungenutzt bleiben.

Antwortversuch zu Frage 2:

Vertrauen ist keine Einbahnstraße. Vertrauen schafft letztlich Vertrauen. Unsere Mitarbeiter(innen) sind unser Humankapital, die Voraussetzung für den Erfolg unseres Unternehmens. Auf sie zu setzen und sie bei ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen ist daher eine unverzichtbare Notwendigkeit. Im Gegenzug erhalten wir bei seriösem Führungshandeln Vertrauen zurück. Wir treffen insoweit auf ein Gleichgewicht von Geben und Nehmen. An dieser Stelle können wir auch sagen: So wie man in den Wald hineinruft, so hallt es wieder.

Antwortversuch zu Frage 3:

Entwicklungsfähigkeit ist personenspezifisch zu betrachten. Nicht jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin kann in gleicher Weise entwickelt werden. Dies liegt sowohl an den persönlichen Potentialen, an den persönlichen Präferenzen und an den persönlichen Zielvorstellungen. Die Führungskraft ist daher gehalten, im Dialog mit der jeweilig betroffenen Person Perspektiven zu entwickeln und Absprachen zu treffen. In besonderer Weise eignet sich hierfür das jährlich durchzuführende Personalbeurteilungs- und Personalentwicklungsgespräch, das gleichzeitig die Grundlage für die Beurteilung im darauf folgenden Jahr legt.

Antwortversuch zu Frage 4:

Mit Sonderfällen ist in gesonderter Art und Weise umzugehen. Dies kann nur einzelfallspezifisch erfolgen. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, in einem Vier-Augen-Gespräch auf sachlicher Ebene und ohne Störungen

Gründe für abweichende Verhaltensweise zu eruieren,

Einsicht in betriebliche Notwendigkeiten zu erzeugen,

Wege zu einer vertretbaren Einbindung aufzuzeigen,

Vereinbarungen für die Zukunft zu treffen und

den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auf dem Weg der Umsetzung zu begleiten.

Sonderfälle sollten nicht dazu herangezogen werden, Normalfälle zu regeln.

Lösungsansatz

Kultur des Vertrauens ist eine Frage der Grundeinstellung. Prägend ist hier die Positionierung der obersten Führungsebene. Denn durch sie werden die Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur maßgeblich geprägt. Ihre zum Ausdruck gebrachte Haltung und ihr Verhalten färben auf nachgeordnete Führungskräfte ab und werden so zu einer richtungsweisenden Direktive.

Unternehmensphilosophie gibt Aufschluss über die grundsätzliche Ausrichtung beim Beziehungsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter(n/ innen). Doch erst die Unternehmenskultur und das sich daran knüpfende Betriebsklima zeigen uns, wie und in welchem Umfange die heeren Zielvorstellungen gelebt werden – auch dann, wenn es eng wird, wenn Probleme auftreten und Konflikte zu lösen sind.

Angesichts der erweiterten Kenntnisse, der höheren Kompetenz und der vorhandenen Erfahrungen von Mitarbeiter(n/innen) ist von deren Einsichtsfähigkeit und deren Bereitschaft zur zielgerichteten Zusammenarbeit auszugehen. Seitens der Führungskräfte bedarf es nur der Fähigkeit,

Mitarbeiter(n/innen) Visionen aufzuzeigen und sie in die Bewältigung der Herausforderungen zu integrieren,

ihnen bei Bedarf Hilfestellung zu leisten und den Personalentwicklungsaspekt als permanente Herausforderung ernst zu nehmen,

Aktivitäten im eigenen Zuständigkeitsbereich zu koordinieren und diese als Teilerfüllung der Zielsetzung des Gesamtunternehmens zu begreifen,

sich gegenüber sich vollziehenden Veränderungen offen und aufgeschlossen zu zeigen und Flexibilität zuzulassen, sowie

hinreichenden Freiraum zu gewähren, dass individuelle Ideen und Stärken eingebracht werden können.

Alles unter Kontrolle halten zu wollen, erscheint in heutiger Zeit angesichts der Komplexität und Dynamik der Entwicklung kaum leistbar. So sind wir gehalten, in stärkerem Maße auf die Zusammenarbeit mit unseren Mitarbeiter(n/innen) zu setzen und aus der wechselseitigen Ergänzung jene optimalen Lösungen zu generieren, die uns weiter bringen und unsere Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit sichern helfen.

Auf die Lösungskompetenz der Mitarbeiter(innen) zu verzichten, ihre Bereitschaft zum Erfolg beizutragen zu unterschätzen und ihre Fähigkeit sich weiter zu entwickeln zu vernachlässigen, wäre eine mutwilliges brach liegen lassen vorhandener Potentiale und damit ein Verzicht auf verbesserte Ergebnisse, die wir zur Sicherung von Konkurrenzfähigkeit und Zukunft letztlich benötigen.

Weiterführende Überlegungen

Vertrauen und Zutrauen fordern uns heraus. Wir sind gehalten, entsprechende Taten folgen zu lassen. Diese dürfen sich nicht nur auf verbalen Botschaften beschränken. Sie haben sich in konkreten Maßnahmen nieder zu schlagen. Dazu zählt die Bereitschaft, entsprechend den vorhandenen Potentialen auch anspruchsvolle Aufgaben zu übertragen.

Dazu zählt ferner die Bereitschaft, fortlaufend individuelle Förderung und einen Beitrag zur einzelfallbezogenen Entwicklung innerhalb der betrieblich gegebenen Möglichkeiten zu leisten. Dazu zählt, sich als seriöser und verlässlicher Partner zu zeigen, dem sowohl an der Aufgabenerfüllung liegt, als auch an der Berücksichtigung legitimer Interessen und Bedürfnisse der je-weiligen Mitarbeiter(innen).

Grundhaltung, Wort und Tat haben letztlich eine Einheit zu bilden. Dies hilft dazu, Glaub- und Vertrauenswürdigkeit zu bewahren. Diese sind Voraussetzungen für die Wahrnehmung einer Führungsfunktion. Widrigenfalls würden Mitarbeiter(innen) die Führungskraft nicht mehr ernst nehmen und sich darauf konzentrieren, Sanktionen zu vermeiden.

Angemessene Personalentwicklung trägt dazu bei, auch künftig im Rahmen der sich vollziehenden Entwicklung teilhaben und bestehen zu können. Dies fordert jeden Einzelnen heraus, lässt sich in der heutigen Zeit aber nicht vermeiden. Wesentlich für Führungskräfte erscheint hier, die Entwicklungsfähigkeit der einzelnen Mitarbeiter(innen) zu erkennen und auch deren legitime Interessen und Bedürfnisse zu berücksichtigen.

Zielgerichtete faire Partnerschaft schafft jene tragfähige Basis, auf der sich im gemeinsamen Ringen um bestmögliche Lösungen die Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet. Dies setzt eine Begegnung auf Augenhöhe voraus. Mitarbeiter(innen) sind insoweit nicht lästiges Übel, sondern Mitunternehmer auf dem Weg in die Zukunft.

Grundlegendes Vertrauen findet nur dort seine Grenze, wo dieses von einzelnen Mitarbeiter(n/innen) missbraucht wird. Hier gilt es einzelfallbezogen gegenzusteuern um negative Auswirkungen auf das betriebliche Sozialgefüge und die Unternehmung zu verhindern. Dabei ist Kritik am Verhalten von Einzelnen legitim, Kritik an der jeweiligen Person aber nicht. Dies würde die ihr zukommende Würde verletzen und deren Beweggründe für bestimmte Verhaltensweisen unberücksichtigt lassen.

Bei grundsätzlich unterstellter Entwicklungsfähigkeit von Mitarbeiter(n/innen) gibt es doch Einzelfälle, wo diese nicht oder nicht mehr vorhanden ist. Auch in diesem Falle gilt es, einzelfallspezifisch nach Lösungen zu suchen, um sowohl den berechtigten Interessen und Bedürfnissen des Unternehmens, als auch den berechtigten Interessen und Bedürfnissen des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin gerecht zu werden.

In die Überlegungen sind hier sowohl die innerbetrieblichen Versetzungsmöglichkeiten einzubeziehen, wie auch der von der beschäftigten Person bereits geleistete Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Hier in erster Linie auf die Freistellung für den Arbeitsmarkt zurück zu greifen, würde – zumal bei langfristig Beschäftigten – der bestehenden sozialen Verantwortung widersprechen. Negative Auswirkungen auf den Ruf des Unternehmens und dessen Wertschätzung wären mögliche und wahrscheinliche Nebenwirkungen.

Thema: Umgang mit Problemen und Konflikten

Einführung in die Thematik

Probleme und Konflikte sind Bestandteile des Lebens. Sie sind einerseits Ausdruck unterschiedlicher Interessen und Zielvorstellungen, aber auch von Dynamik und Weiterentwicklung. Durch sie wird Stagnation verhindert, Veränderung vorangetrieben. In einer Zeit des dynamischen Wandels und zunehmender Komplexität hat insoweit der Umgang mit Problemen und Konflikten eine herausragende Bedeutung.

Bei differenzierter Betrachtung des Konfliktgeschehens lassen sich im Einzelnen differenzieren

Ziel- oder Bewertungskonflikte,

Beurteilungskonflikte,

Verteilungskonflikte und

Beziehungskonflikte.

Bei den Erstgenannten werden Ziele oder Konsequenzen aus Handlungen unterschiedlich bewertet, bei den Zweiten treten bei gleicher Zielsetzung unterschiedliche Lösungsansätze auf. Bei den Dritten fehlen allgemein anerkannte Kriterien für die Aufteilung der verfügbaren Ressourcen und bei den Vierten liegt eine subjektiv wahrgenommene fehlende Akzeptanz und Anerkennung vor.

Hinsichtlich des allgemeinen Konfliktgeschehens ist auf dessen Ablaufschema zu verweisen. Es zerfällt in

die Wahrnehmung der Konfliktsymptome,

die Konfliktanalyse,

das Wirksamwerden einer allgemeinen Einstellung zu Konflikten,

die Lösungsstrategien, sowie

das Konfliktergebnis.

Letztlich gilt es, unnötige Konflikte möglichst zu vermeiden und nicht vermeidbare Konflikte konstruktiv zu beeinflussen, sodass sich im Ergebnis eine Verbesserung der Situation ergibt. Machtkampf wäre die schlechteste aller Möglichkeiten. Denn der Unterlegene wird dies bei nächstmöglicher Gelegenheit auszugleichen suchen.

Konflikte als Chancen zur positiven Entwicklung zu begreifen wäre eine lohnende Herausforderung. Sie zu meistern, ein Befriedigung schaffender Tatbestand. Dies setzt allerdings Zutrauen in die Fähigkeit zur Überwindung bestehender Konflikte voraus und die Bereitschaft, die von anderen vorgetragenen Argumente ernsthaft zu prüfen.

Fallstudie

Frau Hohenstein und Frau Reichenberg können sich nicht leiden und sie ringen um die knapp bemessenen Ressourcen. Jede der beiden Frauen ist von der Wichtigkeit der vorrangigen Berücksichtigung bei der Mittelvergabe überzeugt. Beiderseits versuchte Subversivstrategien zur individuellen Bevorzugung haben bislang nicht zum gewünschten Ergebnis geführt, negative Auswirkungen auf das Betriebsklima haben sich ergeben und keine der beiden möchte nachgeben.

Auf welche Art und Weise lässt sich die aktuell verfahrende Situation aufbrechen, eine Wiederholung des Auftretens bisher aufgetretener Konflikte vermeiden und eine positive Entwicklung der erforderlichen Zusammenarbeit gewährleisten? Wägen Sie im Rahmen ihrer Auseinandersetzung mit der Herausforderung die jeweiligen Vor- und Nachteile einzelner Lösungsansätze gegeneinander ab.

Gehen Sie dabei sowohl auf den bestehenden Verteilungskonflikt, als auch auf den vorhandenen Beziehungskonflikt aus Sicht der übergeordneten Führungskraft näher ein und unternehmen Sie den Versuch, sowohl die Interessen des Unternehmens, als auch die legitimen Interessen der Betroffenen angemessen zu berücksichtigen.

Fragen

Frage 1:

Bei Konflikten erscheint sinnvoll, deren Notwendigkeit zur prüfen. Wie kann im vorliegenden Falle der Konflikt vermieden bzw. die negative Auswirkung reduziert werden?

Frage 2:

Klare Kriterien für die Aufteilung der verfügbaren Ressourcen reduzieren das Konfliktpotential. An Hand welcher Kriterien kann eine sinnvolle und nachvollziehbare Aufteilung beispielsweise erfolgen?

Frage 3:

Beziehungskonflikte erschweren häufig bestehende anderweitige Konflikte. Welche Hilfestellung kann hier die betriebliche Unternehmenskultur für die Überwindung der unvereinbar erscheinenden Positionen bieten?

Frage 4:

Qualität und Akzeptanz ist abhängig von den jeweiligen Beteiligten. Diese können die gleiche Situation höchst unterschiedlich einschätzen. Wie kommen wir ungeachtet dessen zu einem Konsens?

Antworten

Antwortversuch zu Frage 1:

Im vorliegenden Falle kann der Verteilungskonflikt durch eine klare Regelung der Kriterien für die Aufteilung der verfügbaren Ressourcen vermieden, oder zumindest reduziert werden. Der Beziehungskonflikt ist unabhängig davon anzugehen. Möglicherweise bietet es sich an, die Aufgabenfelder so zuzuordnen, dass eine wechselseitige Abstimmung zwischen den beiden Personen entfällt. Sofern dies nicht möglich ist, sollte eine Ausrichtung auf die übergeordneten gemeinsamen Ziele und eine diesbezügliche Verpflichtung erfolgen.

Antwortversuch zu Frage 2:

Als Kriterien für eine sinnvolle und nachvollziehbare Aufteilung der verfügbaren Ressourcen bietet es sich an, zunächst von den zwingend erforderlichen Notwendigkeiten für die angemessene Aufgabenerfüllung auszugehen. Sie beziehen sich auf das unabdingbare Mindestmaß, das ohne Leistungsverlust nicht unterschritten werden kann. Für die verbleibenden aufzuteilenden Ressourcen kann von der positiven Wirksamkeit des Ressourceneinsatzes ausgegangen werden. Auch wenn sich darüber erst schrittweise ein Konsens bilden dürfte, führt an einer argumentativ untermauerten Klärung kein Weg vorbei.

Antwortversuch zu Frage 3:

Die betriebliche Unternehmenskultur stellt das Verbindende über das Trennende. Sie lässt jede einzelne Person erfahren, dass sie Teil der Betriebsgemeinschaft ist und hier eine emotionale Heimat besitzt. Dies lässt punktuellen Dissens leichter überwinden, bestehende Konflikte leichter ertragen und konstruktiv lösen. Die betriebliche Unternehmenskultur ist insoweit eine echte Hilfe, ein Rückhalt und Einbindung gewährende Gegebenheit, sofern sie hilfreich ausgeprägt ist. Widrigenfalls würde sie die bestehenden Konfliktlagen verschärfen. Dies kann keineswegs im Interesse des Unternehmens und der jeweilig verantwortlichen Führungskräfte liegen.

Antwortversuch zu Frage 4:

Zu einem Konsens können wir nur mit Hilfe eines ernsthaften Dialogs kommen. Dies mag im Einzelfall anstrengend sein. Ohne Dialog und Bereitschaft aufeinander zuzugehen, wird das Erzielen einer Übereinstimmung hinsichtlich Qualität und Akzeptanz wohl kaum gelingen. Im Zuge der Gesprächsführung wird man mit Hilfe der Sicherung von Wechselseitigkeit und Umkehrbarkeit, Echtheit und Authentizität, Sensibilität und sozialem Gespür, Rücksicht und Wohlwollen, sowie Glaubwürdigkeit in der Lage sein, Brücken zu bauen.

Lösungsansatz

Konfliktvermeidung und positive Beeinflussung eines unvermeidlichen Konfliktes habe einerseits zu tun mit Klarheit und Wahrheit, andererseits mit der sozialen Beziehung zum jeweiligen Kooperationspartner. Soziale Konflikte können die anderen möglichen Konfliktformen dabei überlagern und verstärken.

In jedem Falle muss die Konfliktlösung zwei Kriterien erfüllen – einerseits sollte sie eine hohe Qualität aufweisen und andererseits auf umfassende Akzeptanz bei den Betroffenen stoßen. Beide Erfordernisse stellen letztlich sicher, dass der Konflikt zu einem Ende kommt und die gefundene Lösung nicht den Keim für ein erneutes Aufbrechen des alten Konfliktes oder eines neuen Konfliktes in sich trägt.

Dies setzt bei allen Beteiligten voraus, offen, fair und ergebnisorientiert vorzugehen und nicht eigene Positionen und Machtansprüche als unverrückbare Größen anzusehen. Ausgehend vom bestmöglich erzielbaren Ergebnis erscheint es unerheblich, auf wen aus der Mannschaft welcher Anteil an der Lösung entfällt und an welcher Stelle in der Hierarchie der im konkreten Einzelfall entscheidende Impulsgeber steht.

Dass erbrachte Leistungen und entwickelte Lösungen hier anzuerkennen sind, führt keineswegs dazu, dass der Führungskraft eine Perle aus ihrer Krone bricht. Vielmehr zeichnet es die Führungskraft aus, auf konstruktiv beitragende Mitarbeiter(innen) zurückgreifen zu können und mit ihnen gemeinsam die Probleme zu bewältigen, die Konflikte zu lösen und die Herausforderungen meistern zu können.

Lösungsorientiertes Vorgehen stellt sicher, dass nicht Nebenaspekte die Oberhand gewinnen und sachfremde Erwägungen die angemessene Lösung verhindern. In diesem Zusammenhang ist auf Rationalität und Verantwortungsbewusstsein zu setzen, sind emotionale Empfindungen in ihrer Wirkung zu begrenzen.

Dies setzt – ausgehend von der Führungskraft – Persönlichkeitskompetenz und die Bereitschaft voraus, aufeinander zuzugehen. Wer mit dem Endergebnis in den Diskussionsprozess einsteigt, der darf sich nicht wundern, wenn am Ende des Austauschs nicht der Konsens, sondern die Divergenz steht.

Dass bei unterschiedlichen personalen Konstellationen sich unterschiedliche, jeweils tragfähige Lösungen ergeben können, sei der Vollständigkeit halber hier ausdrücklich vermerkt. Dies erscheint unproblematisch, sofern die beiden entscheidenden Kriterien – Qualität und Akzeptanz der Lösung – erfüllt werden.

Weiterführende Überlegungen

Konfliktmanagement setzt Sensibilität und Taktgefühl voraus. Beteiligte vor den Kopf zu stoßen, wird in aller Regel nicht zu einer einvernehmlichen Lösung führen können, denn jeder Einzelne möchte schließlich sein Gesicht wahren und hat in aller Regel gute Gründe für die von ihm eingenommene Position.

Wiederum gilt: Wie man in den Wald hineinruft, so hallt es wieder. Vermiedene Konfrontation erleichtert im Übrigen die künftige Zusammenarbeit. So wird man über den Tag hinaus denken müssen und Vorsorge zu treffen haben, dass durch das gezeigte Verhalten nicht künftige Chancen verbaut und erforderliche Kooperationen unmöglich gemacht werden.

Insoweit rückt das grundsätzliche Beziehungsverhältnis ins Zentrum der Betrachtungen und damit Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur, die sich auf das Betriebsklima auswirken. Es gilt zu verinnerlichen, dass Probleme und Konflikte nicht einfach als Bedrohung zu begreifen sind, sondern auch Chancen zur Entwicklung darstellen, dass differierende Ansichten das Potential zur wechselseitigen Bereicherung und Ergänzung in sich tragen.

Bedeutsam erscheinen in diesem Zusammenhang die in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen, die Auswirkungen auf die Einschätzung der Fähigkeit zur Überwindung von Problemen und Konflikten haben.

Erfolge in der Überwindung von Krisen dürften das Zutrauen in die Akteure und das Bewältigen der Herausforderungen zeitigen,

Misserfolge dürften hingegen eher dahingehend wirksam werden, Gefahren und daraus resultierende Bedrohung in den Vordergrund zu stellen.

Auftretende Probleme und Konflikte erfordern von der Führungskraft ein rasches, die Herausforderung meisterndes Eingreifen im Zusammenwirken mit den Betroffenen, damit im Rahmen der zu leistenden Konfliktbewältigung nicht unnötig viele Ressourcen verloren gehen und sich negative Auswirkungen auf die bestehenden sozialen Beziehungsverhältnisse ergeben.

Widrigenfalls wäre mit einem Leistungseinbruch und dem Rückzug von Leistungsträgern zu rechnen. Beides würde den betrieblichen Interessen ebenso widersprechen, wie den Hoffnungen und Erwartungen der Betroffenen, denen in aller Regel an einer positiven Atmosphäre und möglichst harmonischem Zusammenwirken liegt.

Führungskräften kommt insoweit eine klärende, ausgleichende und konfliktbereinigende Rolle zu, die gleichzeitig das Zutrauen stärkt und vorhandene Ängste abzubauen hilft.

Thema: Anerkennung von Leistungen anderer

Einführung in die Thematik

Erfolg ist nicht nur die Leistung der Führungskraft. In aller Regel ergibt er sich aus dem Bemühen aller Beteiligten und deren Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen, der Überwindung der Probleme, sowie der Erreichung der Ziele. Insoweit gilt es, Leistungen anderer anzuerkennen und ihnen gegenüber Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen.

Dies führt auch dazu, die Motivation der Mitarbeiter(innen) zu fördern, sie in ihrer Zuversicht zu bestärken und ihnen unterstützend zur Seite zu stehen.

Motivation ist Triebfeder für den aktuellen Zeitabschnitt, in dem wir auf die Zukunft hin uns aktiv einsetzen,

Zuversicht stellt die positive Erwartungshaltung dar, die Herausforderungen zu meistern und

Unterstützung bietet Hilfe, Rückhalt und Sicherheit bei der Ausführung erforderlicher Arbeiten.

Anderen dies zu vermitteln und nicht selbst im Rampenlicht zu stehen, kann durchaus einen erheblichen Beitrag zum erhofften gemeinsamen Erfolg leisten. Schließlich wissen wir, dass nur im Miteinander und in der Bündelung vorhandener Ideen, Kompetenzen und Erfahrungen Erfolgswahrscheinlichkeit liegt.

Erbrachte Leistungen sind nicht nur in quantitativer Hinsicht bedeutsam, sondern auch in qualitativer Hinsicht. Ferner ist bei der Beurteilung das jeweilige Leistungspotential des Einzelnen zu berücksichtigen. Was für den Einen eine Normalleistung darstellt, kann für einen anderen durchaus eine Spitzenleistung darstellen. Insoweit ist Differenzierung angesagt.

In welcher Form die Anerkennung erfolgt, dies ist betriebsspezifisch festzulegen. Dabei steht ein breites Spektrum an Möglichkeiten zur Verfügung, das

von der anerkennenden verbalen Botschaft,

über die abteilungs- oder betriebsöffentliche Belobigung,

bis zur Gewährung von unentgeltlichen „Incentives“ (Anreizen),

Beförderungen,

oder Prämien reichen kann.

Immerhin sollten Leistungen nicht bestraft und Fehlleistungen nicht belohnt werden. Dies hätte auf die Betroffenen eine entmutigende Wirkung und für das Unternehmen wären letztendlich wirtschaftliche Nachteile zu befürchten, die man sich bei rationaler Betrachtung und rationalem Vorgehen kaum leisten kann.

Fallstudie

Der Abteilungsleiter Müller sieht sich einer neuen Herausforderung gegenüber für die er im Augenblick keine Lösung sieht. Dies teilt er seinen Mitarbeiter(n/innen) offen mit und fragt diese, ob sie Vorschläge zur Bewältigung der bestehenden Problematik hätten. Nach einigem Nachdenken meldet sich ein Mitarbeiter und unterbreitet einen Vorschlag, der auf allgemeine Zustimmung der Mitglieder der Abteilung stößt. Abteilungsleiter Müller durchdenkt mit den Mitarbeiter(n/innen) das Für und Wider dieses Vorschlages und lässt durchblicken, dass er diesen für den bestmöglichen Lösungsansatz sieht.

In ihm kämpft der Wunsch, die erbrachte Leistung des Mitarbeiters anzuerkennen mit dem Wunsch nach Absicherung der eigenen Position als Führungskraft. Würde er durch Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters nicht seine eigene Position in Frage stellen und sich mittelfristig nicht Konkurrenz schaffen? Wie soll Herr Müller vorgehen, um einerseits den bestmöglichen Lösungsansatz zu verwirklichen und andererseits seine Position nicht in Gefahr zu bringen? Wäre die ehrliche Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters und der letztlich gemeinsam erzielte Erfolg nicht eine Stärkung für alle Mitglieder der Abteilung – auch für die zunächst ratlose Führungskraft?

Fragen

Frage 1:

Lob und Anerkennung sind notwendige Steuerungselemente. Warum werden sie nicht oft genug im Rahmen der Führung von Mitarbeiter(n/innen) eingesetzt?

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