Die Rolle von Social Media im Employer Branding

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2 Employer Branding
2.1 Definition und Zielgruppe des Employer Brandings
2.2 Die Employee Value Proposition
2.3 Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus verhaltenstheoretischer Sicht
2.3.1 Stimuli
2.3.2 Intervenierende Variablen (Organismus)
2.3.3 Response (Reaktion)

3 Social Media
3.1 Definition
3.2 Arten von Social Media
3.2.1 Soziale Netzwerke inklusive beruflicher Netzwerke
3.2.2 Wikis
3.2.3 (Micro-)Blogs
3.2.4 Community-Portale
3.2.5 Virtuelle Welten / Spiele

4 Social Media als Instrument im Employer Branding
4.1 Employer Branding und Social Media
4.1.1 Vermittlung der Employee Value Proposition
4.1.2 Social Media in der Personalbeschaffung
4.1.3 Social Media im internen Marketing
4.2 Einsatz der vorgestellten Social-Media-Kanäle im Employer Branding
4.2.1 Soziale Netzwerke inklusive beruflicher Netzwerke
4.2.2 Wikis
4.2.3 (Micro-)Blogs
4.2.4 Community-Portale
4.3 „Best Practice“ Beispiele
4.4 Arbeitgeberbewertungsportale

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der sogenannte „War for Talents“^[1] ist schon seit längerer Zeit in aller Munde. Unternehmen wollen aus diesem erfolgreich hervorgehen und versuchen daher, durch geeignete Maßnahmen eine eindeutige Positionierung ihrer Arbeitgebermarke (das Unternehmen als Arbeitgeber - „Employer Brand“) bei potentiellen Bewerbern zu definieren. Dadurch soll eine möglichst positive Wahrnehmung der Unternehmensmarke als Arbeitgeber erreicht werden.

Social Media nimmt hierbei eine besondere Stellung ein: die Generation Y^[2] und die Generation Z^[3], die jetzt bzw. in wenigen Jahren auf den Arbeitsmarkt strömen und daher besonderen Fokus im Employer Branding einnehmen, sind mit dem Internet aufgewachsen und bewegen sich intuitiv im Netz. Sie suchen alle für sie wichtigen und interessanten Informationen, also auch über (potentielle) Arbeitgeber, im Internet und halten sich oft über drei Stunden am Tag dort auf (ARD/ZDF-Onlinestudie, 15.02.2014). Unternehmen müssen daher ihren Onlineauftritt planen, sowohl auf der Unternehmenswebseite als auch in den verschiedenen Social-Media-Kanälen.

Social Media eignet sich dabei nicht nur wegen der Präsenz eines großen Teils der Zielgruppe besonders für das Employer Branding, auch aufgrund unterschiedlicher Eigenschaften von Social Media, mit denen sich die Wahrnehmung der Employer Brand ganz gezielt beeinflussen lässt, ist eine Analyse der Mechanismen von Social Media zur Beeinflussung im Employer-Branding-Prozess sinnvoll.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, aufzuzeigen, welche Rolle Social Media bei der Bewertung einer Unternehmensmarke als Arbeitgeber spielt und wie sich durch den gezielten Einsatz von Social Media im Employer Branding eine bestimmte Haltung gegenüber einem Unternehmen erreichen lässt.

1.2 Vorgehensweise

Zur Erreichung des beschriebenen Ziels wird zunächst Employer Branding und seine Zielgruppe definiert. Danach wird auf das Konzept der „Employee Value Proposition“ eingegangen und anschließend beschrieben, wie die Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus verhaltenstheoretischer Sicht Rückschlüsse darauf zulässt, wovon die Sicht auf die Employer Brand abhängt.

Im dritten Kapitel wird dann Social Media allgemein definiert und verschiedene Arten von Social-Media-Plattformen gezeigt. Um die Aktualität der Arbeit sicherzustellen, wurden bei der Literaturrecherche zu diesem Kapitel nur Quellen ab 2012 berücksichtigt.

Zudem wurde für dieses Kapitel teilweise Wikipedia zu Rate gezogen, um in den entsprechenden Artikeln wichtige Quellen ausfindig zu machen und diese Primärquellen dann als Grundlage zu verwenden.

Schließlich werden beide Punkte zusammengeführt und Social Media als Instrument im Employer Branding gewürdigt. Dabei wird beschrieben, wie die im vorherigen Kapitel gezeigten verschiedenen Eigenschaften der Social-Media-Plattformen die Wahrnehmung der Employer Brand beeinflussen können. Es folgen gelungene Beispiele des Einsatzes von Social Media zur Beeinflussung der Bewertung der Unternehmensmarke als Arbeitgeber und Ausführungen zu dem aktuellen Thema „Arbeitgeberbewertungsportale“. Im fünften Kapitel wird dann ein Fazit zur Rolle von Social Media im Employer Branding gezogen.

Mit Ausnahme des zentralen Aufsatzes von Tim Ambler und Simon Barrow zum Employer Branding, erschienen 1996 im Journal of Brand Management, werden nur solche Zeitschriftenartikel berücksichtigt, die nach „VHB-Jourqual“-Klassifikation in A-, B- oder C-Journals veröffentlicht wurden.

2 Employer Branding

2.1 Definition und Zielgruppe des Employer Brandings

Der Begriff „Employer Branding“ beschreibt einen „langfristige[n] Prozess, um eine gute Arbeitgebermarke zu kreieren“ (Parment, 2013: 139). Dazu gehören alle Aktivitäten eines Unternehmens, die es als Arbeitgeber möglichst positiv bei der Zielgruppe (die Zielgruppe wird weiter unten noch genauer definiert) positionieren sollen.

Erstmals wurde der Begriff „Employer Brand“ 1996 von Tim Ambler und Simon Barrow konzeptualisiert. Sie definieren die Arbeitgebermarke als das Gesamtpaket an Vorteilen, welche sich durch die Arbeit speziell bei einem bestimmten Unternehmen ergeben. Diese Vorteile sind funktioneller, ökonomischer und psychologischer Art: mit funktionellen Vorteilen meinen sie nützliche Aufgaben und die Möglichkeit, sich in dem betreffenden Unternehmen zu entwickeln, ökonomische Vorteile sind monetäre oder materielle Belohnungen und mit psychologischen Vorteilen ordnen sie der Arbeit eine identitätsstiftende Rolle zu (Ambler & Barrow, 1996: 187).

Die Arbeitgebermarke bildet zusammen mit der Produktmarke (also die Marke der hergestellten Güter und/oder der Dienstleistungen) die Unternehmensmarke. Meist ist die Employer Brand weniger bekannt als die eigentlichen Produkte, weswegen Personen bei der Bewertung eines Arbeitgebers zunächst auf ihre Erfahrungen mit der Produktmarke zurückgreifen. Diese Erfahrungen können der Arbeitgebermarke positiv in der Wahrnehmung helfen, vor allem wenn das Unternehmen emotionale Produkte, wie Fahrzeuge oder Bekleidung, herstellt (Parment, 2013: 146).

Die Zielgruppe des Employer Brandings ist zweigeteilt: zum Einen haben die Bemühungen der Unternehmen zum Ziel, Personal zu gewinnen (Stritzke, 2010: 45) - es sollen talentierte Bewerber durch authentische und klare Argumente von den Vorzügen des Unternehmens als Arbeitgeber überzeugt werden (Trost, 2012: 52).

Auf der anderen Seite stehen die aktuellen Mitarbeiter, deren Verbleib im Unternehmen durch die Employer-Branding-Aktivitäten der Arbeitgeber gesichert werden soll. Auch ihre Entscheidungen hinsichtlich der Beteiligung an Personalentwicklungsmaßnahmen oder dem Engagement, mit der sie sich der Arbeit widmen, sollen so beeinflusst werden (Stritzke, 2010: 46-47).

Employer Branding nimmt durch die zunehmende Verschärfung nationalen und auch internationalen Wettbewerbs zwischen Unternehmen sowie dem demographischen Wandel, eine zentrale Stellung im Personalmanagement ein (Thöny, 2013: 8).

Als nächstes wird das wichtigste Konzept des Employer Brandings, die „Employee Value Proposition“, eingeführt.

2.2 Die Employee Value Proposition

Das Unterkapitel 2.2 bezieht sich auf „Talent Relationship Management“ von Armin Trost (Trost, 2012: 49-59).

Die Employee Value Proposition (EVP), auch Employer Value Proposition genannt, kann mit dem Begriff „Arbeitgeberversprechen“ übersetzt werden. Das Versprechen eines Unternehmens als Arbeitgeber wird auf den Punkt gebracht - mithilfe einer genau definierten EVP können dann unterschiedliche Marketingkampagnen entwickelt werden.

Auch hier werden Arbeitgeber- und Produktmarke wieder voneinander abgegrenzt: Im Vertrieb bezeichnet man bei der Produktmarke ein solches Konzept als „Unique Selling Proposition“ (USP) bzw. „Alleinstellungsmerkmal“^[4].

Bei der Entwicklung einer EVP sind die drei Dimensionen Stärke, Präferenz und Wettbewerb zu beachten.

Die Stärken eines Arbeitgebers beschreiben, in welchen Bereichen das Unternehmen wettbewerbsfähige Kompetenzen vorweisen kann. Diese sollten die Präferenzen der Zielgruppe treffen, also mit den Erwartungen dieser übereinstimmen. In der Dimension „Wettbewerb“ geht es darum, sich von den Konkurrenten abzuheben.

Schematisch kann die Definition einer EVP wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Definition einer EVP (Trost, 2012: 56)

Diese Abbildung soll durch Beispiele illustriert werden:

Ein Arbeitgeber weist die besonders „starken“ Eigenschaften A-E auf, z.B. ein hohes Gehalt (A), eine familiäre Unternehmenskultur (B), Internationalität (C), abwechslungsreiche Aufgabengebiete (D) und Einsatz technischer Neuheiten im Produktionsprozess (E). Durch Analyse der Zielgruppe hat man herausgefunden, dass diese die Eigenschaften A und D präferiert. Die Stärken der Wettbewerber liegen in den Eigenschaften A, B und C. Das betrachtete Unternehmen wählt also die Eigenschaft D als EVP, da sie alle drei Dimensionen Stärke, Präferenz und Wettbewerb erfüllt.

Der Employer-Branding-Prozess wird nun durch eine verhaltenstheoretische Betrachtung genauer analysiert, um wichtige Faktoren zu bestimmen, die schließlich zur Beurteilung der Unternehmensmarke als Arbeitgeber führen.

Eine Betrachtung aus psychologischer Sicht erscheint notwendig, da es hier um die Wahrnehmung und das Verhalten von Menschen geht.

2.3 Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus verhaltenstheoretischer Sicht

Die Verhaltenswissenschaften nehmen in der Betriebswirtschaft bei der Erklärung des Verhaltens von Personen seit Jahrzehnten eine zentrale Rolle ein. Sie fassen „alle Wissenschaften [...], die sich auf das menschliche Verhalten beziehen“ zusammen (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 8).

Employer Branding wird erst seit relativ kurzer Zeit unter verhaltenswissenschaftlichen Aspekten betrachtet (Weinrich, 2014: 108), die Verhaltenstheorie wird dabei vor allem zur Erklärung des Arbeitgeberwahlprozesses von Bewerbern hinzugezogen.

Zur Reaktion eines potentiellen Mitarbeiters bei der Arbeitgeberwahl gehört jedoch auch die Dauer des Verbleibs in einem Unternehmen nach erfolgreicher Bewerbung und damit die Arbeitgeberloyalität (Böttger, 2012: 244). Zudem ist die Sicherstellung des Verbleibs eines Arbeitnehmers für das Employer Branding eine wichtige Aufgabe im Hinblick auf die neueren Generationen (vgl. auch Kapitel 2.3.3). Aus verhaltenstheoretischer Sicht lässt sich somit also auch die Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus der Sicht von Mitarbeitern erklären, nicht nur aus Bewerbersicht.

Die verhaltenstheoretische Literatur bezieht sich zum großen Teil auf Käuferverhalten im klassischen Produktmarketing, die Arbeitgebermarke kann jedoch in der Verbindung von der Verhaltenstheorie mit dem Employer Branding als „Produkt“ für den (potentiellen) Mitarbeiter betrachtet und die Sachverhalte entsprechend übertragen werden.

Nachfolgend wird das S-O-R-Modell (Stimulus-Organism-Response-Modell) der Verhaltenstheorie vorgestellt und auf relevante Kriterien bei der Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität eingegangen.

Zunächst werden in Abschnitt 2.3.1 kontrollierbare und nicht-kontrollierbare Stimuli vorgestellt, die bei der Einstellungsbildung zu einem (potentiellen) Arbeitgeber eine Rolle spielen. Im darauf folgenden Kapitel 2.3.2 werden die als „intervenierenden Variablen“ bezeichneten psychischen Vorgänge („Organism“) betrachtet und schließlich werden in Kapitel 2.3.3 die aus den Stimuli und psychischen Vorgängen resultierenden Reaktionen („Response“) beleuchtet (Böttger, 2012: 100).

2.3.1 Stimuli

Nur solche Reize bzw. Stimuli, die ein Mensch durch seine Sinnesorgane aufnimmt, wirken auf einen Menschen (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 322). Es wird dabei zwischen durch Unternehmen kontrollierbaren und nicht-kontrollierbaren Stimuli unterschieden (Böttger, 2012: 100).

Konkret ist ein wichtiger kontrollierbarer Stimulus beim Prozess der Bildung einer Einstellung zu einem Unternehmen als Arbeitgeber der Internetauftritt eines Unternehmens. Hier kann es sich besonders von anderen Unternehmen abheben und die EVP gezielt kommunizieren. Der jeweiligen Zielgruppe können Informationen dargeboten werden, die kontinuierlich verfügbar sind.

Im Employer Branding spielt die kontinuierliche Einwirkung positiver Stimuli eine große Rolle, eine regelmäßige Kontaktpflege ist also wichtig in der Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität (Böttger, 2012: 102-103).

Weitere für das Employer Branding relevante und kontrollierbare Stimuli sind z.B. Imagebroschüren, Stellenanzeigen oder Sponsoringaktivitäten (Weinrich, 2014: 120).

Nicht-kontrollierbare Stimuli sind solche Reize, die nicht einer direkten Mess- und Steuerbarkeit durch ein Unternehmen unterliegen. Für diese Bachelorarbeit ist auch der individuelle Erfahrungshintergrund der Zielgruppe mit dem Unternehmen von Bedeutung, z.B. Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistungen des Arbeitgebers oder Gespräche mit Bezugspersonen über das betreffende Unternehmen.

Auch die eigentliche Wahrnehmung von Medienberichten durch die Zielgruppe entzieht sich der Kontrolle des Arbeitgebers, jedoch kann der Inhalt dieser Medienberichte beeinflusst werden, wie in Kapitel 4.2 gezeigt wird (Böttger, 2012: 105-107).

Andere Faktoren, die sich der Kontrolle durch Unternehmen entziehen, sind z.B. die Arbeitsmarktsituation und allgemeine Trends.

Ebenso nicht kontrollierbar ist, in welcher Situation sich ein Bewerber zum Zeitpunkt der Stimulus-Rezeption befindet (Böttger, 2012: 109). Zum besseren Verständnis dieses Faktors werden im Folgenden intervenierende Variablen betrachtet.

2.3.2 Intervenierende Variablen (Organismus)

Kroeber-Riel & Weinberg definieren intervenierende Variablen als „theoretische Begriffe und Konstrukte, welche nicht-beobachtbare Vorgänge im Individuum darstellen und insoweit zur Verhaltenserklärung herangezogen werden [sollen], als ihre Verknüpfung mit beobachtbaren Sachverhalten gesichert ist.“ (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 30). Diese Definition spielt lediglich auf intrapersonale Verhaltensdeterminanten, d.h. personenbezogene Variablen, an. Davon müssen jedoch auch interpersonale Verhaltensdeterminanten, d.h. Umweltvariablen, abgegrenzt werden, um den Beurteilungsprozess eines Individuums verstehen zu können (Böttger, 2012: 109).

Die Situation, in der sich jemand zum Zeitpunkt der Stimulus-Rezeption befindet (interpersonale Verhaltensdeterminanten), beschreibt verschiedene Faktoren, die das Verhalten der Person beeinflussen: dazu gehören die physische und soziale Umgebung, der zeitliche Rahmen, die Art der Entscheidungsaufgabe und der momentane Zustand der betrachteten Person (Böttger, 2012: 110).

Unter intrapersonalen Verhaltensdeterminanten versteht man solche Konstrukte, die innerhalb des betrachteten Individuums bei der Stimulus-Rezeption eine Rolle spielen. Der oben angesprochene momentane Zustand eines Bewerbers kann also den intrapersonalen Verhaltensdeterminanten zugeordnet werden.

Weinrich gruppiert die intrapersonalen Verhaltensdeterminanten in die sechs Konstrukte Involvement, Emotionen, Motive, Einstellungen, Werte und Persönlichkeit (Weinrich, 2014: 122). Für diese Arbeit von Bedeutung sind das Involvement und die Emotionen.

Involvement bezeichnet die (innere) Beteiligung einer Person in der Form, wie sie sich einer Aufgabe oder einem Sachverhalt widmet, z.B. bei der Behandlung von Informationen in einer bestimmten Situation. Man unterscheidet dabei zwischen hohem und niedrigem Involvement (Foscht & Swoboda, 2011: 137).

Bei der Bewertung von Arbeitgeberattraktivität kann bei der Arbeitgeberwahl durch potentielle und auch bei aktuellen Mitarbeitern oft von einem hohen Involvement ausgegangen werden, da ein enger Zusammenhang von beruflichen Entscheidungen mit der persönlichen Lebenslage und zukünftigen Entwicklungen besteht. Bewerber empfinden vor allem bei der Wahlentscheidung für den ersten Arbeitgeber nach der Ausbildung ein hohes Risiko. Es kann daher von einer aktiven Informationssuche und –verarbeitung, die kennzeichnend bei hohem Involvement ist, in dieser Phase ausgegangen werden (Stritzke, 2010: 107).

Niedriges Involvement kann bei der Bewertung der Arbeitgebermarke jedoch auch auftreten, wenn eine Person noch vor dem eigentlichen Bewerbungsprozess Kontakt mit dem Unternehmen hat oder noch eine längere Zeitspanne bis zur Einstellung besteht. Sachargumente spielen hier keine wichtige Rolle, die Informationsverarbeitung ist kognitiv weniger anspruchsvoll (Stritzke, 2010: 107-108).

Die Emotionen spielen neben dem Involvement im Employer Branding ebenfalls eine Rolle. Sie sind vorübergehende, unbewusste Zustände, die dem zuvor beschriebenen Involvement als ungerichteten Erregunszustand weitere Komponenten wie Stärke und Richtung hinzufügen und dadurch das Verhalten einer Person stark beeinflussen können (Trommsdorff, 2009: 58).

Äußere Stimuli können hier von Arbeitgebern gezielt eingesetzt werden, um die Emotionen von Mitarbeitern oder Bewerbern gegenüber der Employer Brand in gewünschter Weise zu steuern.

Wie zuvor beschrieben, kann im Employer-Branding-Prozess oft von einem hohen Involvement ausgegangen werden und damit eine rationale Entscheidungsfindung im Vordergrund stehen, daher werden Emotionen vor allem in Phasen niedrigen Involvements eingesetzt, z.B. bei der Kontaktaufnahme mit potentiellen Bewerbern, etwa durch einen emotional gestalteten Internetauftritt (Weinrich, 2014: 125-126).

Das aus Stimuli und intervenierenden Variablen resultierende Verhalten ist die sogenannte „Response“, die nachfolgend erläutert wird.

2.3.3 Response (Reaktion)

Nachfolgende Ausführungen haben die Untersuchung von Böttger zur identitätsorientierten Führung von Arbeitgebermarken als Grundlage (Böttger, 2012: 244-249).

Die aus den beschriebenen Prozessen zustande kommende tatsächliche Reaktion einer Person wird als „Response“ bezeichnet. Im Employer Branding werden hierbei drei verschiedene Aspekte zielgerichteten Verhaltens unterschieden:

- die tatsächliche Bewerbung beim Unternehmen,
- die Annahme eines möglichen Arbeitsangebots und
- die Dauer des Verbleibs beim Arbeitgeber.

Die tatsächliche Bewerbung beim Unternehmen muss keine logische Konsequenz aus den Employer-Branding-Bemühungen von Unternehmen sein. Weitere Motive wie z.B. das Sicherheitsbedürfnis eines Bewerbers, der sich beim betrachteten Unternehmen nur beworben hat, um eine „Notalternative“ im Fall von Absagen der eigentlich bevorzugten Arbeitgeber zu haben, sind denkbar.

Auch Einflüsse aus dem sozialen Umfeld einer Person oder situative Faktoren können eine Rolle spielen. Bei der Arbeitgeberwahlentscheidung können dies beispielsweise Bezugspersonen sein, die eine andere Einstellung zum betreffenden Unternehmen kommunizieren und je nach Verbindung zum betrachteten Individuum einen unterschiedlich starken Einfluss auf es haben.

Als nächstes muss sich der Bewerber entscheiden, ob er ein mögliches Arbeitsangebot des Unternehmens annimmt. Auch hier kann der Arbeitgeber bereits vor der eigentlichen Entscheidung Einfluss auf die Wahrnehmung seiner Marke nehmen, da bereits der komplette Bewerbungsprozess für den potentiellen Mitarbeiter Signale von hoher Bedeutung aussendet.

Als Beispiel kann hier die wahrgenommene Professionalität bei der Durchführung des Auswahlprozesses angeführt werden. Diese kann zu einer positiven, aber auch negativen Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität und in letzter Instanz möglicherweise zu einer Ablehnung eines angebotenen Arbeitsvertrags führen.

Kommt es zu einer Absage durch das Unternehmen, muss zwischen endgültigen und situationsbedingten Absagen unterschieden werden. Bei endgültigen Absagen müssen auch für das Employer Branding relevante Gesichtspunkte beachtet werden, da der abgelehnte Bewerber als Bezugsperson für zukünftige Bewerber wie zuvor angeführt eine große Rolle spielen kann.

Auch im Fall einer situationsbedingten Ablehnung des potentiellen Mitarbeiters sollte das Unternehmen zu „guten“ Bewerbern den Kontakt halten, um sie ggf. zu einem geeigneteren Zeitpunkt einstellen zu können. Dieser Punkt kann gut durch Social Media umgesetzt werden, wie in Kapitel vier gezeigt wird.

Hat ein Bewerber die ersten beiden Punkte (Bewerbung und Annahme eines Arbeitsangebots) durchlaufen, ist die Arbeitgeberloyalität bzw. die Dauer des Verbleibs eines Mitarbeiters ein relevanter Aspekt der Reaktion.

In den ersten Tagen im neuen Unternehmen gleicht der Mitarbeiter seine zuvor gebildete Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität mit der tatsächlich vorgefundenen Situation ab. Wird das in den Köpfen der Bewerber verankerte Bild der Employer Brand nicht bestätigt, kann dies negative Auswirkungen bis hin zur Kündigung nach kurzer Zeit haben.

Gerade der Generation Y, die im ersten Kapitel als eine wichtige Zielgruppe des Employer Brandings ausgemacht wurde, wird eine hohe Arbeitgeber-Wechselbereitschaft nachgesagt (Parment, 2013: 12-13), sodass die Arbeitgeberloyalität ein wichtiges Ziel des Employer Brandings ist.

In Kapitel drei wird nun Social Media allgemein, sowie für diese Arbeit relevante Eigenschaften, thematisiert.

3 Social Media

3.1 Definition

Social Media ist ein Begriff, der viele Anwendungen, Technologien und digitale Medien im sogenannten Web 2.0^[5] beschreibt (Gründerszene, 16.02.2014). Menschen treten hier in Kontakt, bilden ihr soziales Netzwerk ab und tauschen Informationen aus, die sie auf Social-Media-Plattformen – teilweise gemeinsam mit anderen – entwickelt oder entdeckt haben, was den sozialen, zwischenmenschlichen Aspekt von Social Media hervorhebt. Neben den Inhalten der Nutzer spielen deren Beziehungen eine große Rolle (Trost, 2012: 64).

Social Media bietet den Unternehmen einen schnellen und offenen Austausch mit den eigenen Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern des Unternehmens, z.B. Bewerbern (Eren & Vardarlier, 2013: 853).

3.2 Arten von Social Media

Sofern keine explizite Quelle angegeben ist, beziehen sich die Beschreibungen in diesem Unterkapitel auf eigene Erfahrungen mit Social Media.

Social Media lassen sich je nach Betrachtungsstandpunkt in viele verschiedene Kategorien einteilen^[6], allgemeingültige Gruppen von Social-Media-Plattformen können daher nicht definiert werden. Hier sollen nur solche Plattformen betrachtet werden, die im Employer Branding eine Rolle spielen.

Die Aufteilung in verschiedene Arten erfolgt hierbei nach dem Aufsatz von Bondarouk et al., welcher im Buch „Advanced Series in Management – Social Media in Human Resources“ erschienen ist (Bondarouk et al., 2013: 30).

In Kapitel 4.2 wird in gleicher Aufteilung dann auf Social Media als Instrument im Employer Branding eingegangen.

3.2.1 Soziale Netzwerke inklusive beruflicher Netzwerke

Soziale Netzwerke sind „Plattformen, in deren Vordergrund das [themenunspezifische] Kommunizieren sowie Austauschen von Informationen [...] stehen.“ (Ceyp & Scupin, 2013: 46-47). Als Kommunikationsform nutzen soziale Netzwerke hauptsächlich die sogenannte „One-to-One-Kommunikation“^[7].

Das populärste soziale Netzwerk ist Facebook. Auf dieser Plattform teilen die Nutzer ihre Erlebnisse und Meinungen in Form von Fotos, Videos und Textbeiträgen auf eher informelle Art. Der Austausch hier ist spontan und alltäglich, oft werden banale Sachverhalte thematisiert. Das soziale Umfeld eines Nutzers wird dabei nahezu vollständig durch Aktivitäten zwischen den Benutzern, die in unterschiedlichen Beziehungen zueinander stehen und diese auf der Plattform pflegen, auf Facebook abgebildet (Trost, 2012: 66-67).

Da alle sozialen Netzwerke ähnlich gestaltet sind, können die Eigenschaften von Facebook auf diese übertragen und verallgemeinert werden. Die Plattformen unterscheiden sich im Allgemeinen nach dem Professionalisierungsgrad ihrer Nutzer – während es auf Facebook wie beschrieben eher informell zugeht, widmen sich die Nutzer sogenannter „beruflicher Netzwerke“ der Pflege von Beziehungen zu (potentiellen) Geschäftskontakten.

In Deutschland ist Xing der Hauptvertreter beruflicher Netzwerke, dem auf internationaler Ebene LinkedIn gegenübersteht. Hier können Nutzer ihr Interesse an neuen Projekten, Kunden, beruflichen Herausforderungen oder Ähnlichem bekunden (Funk, 2013: 49).

3.2.2 Wikis

Wikis sind Wissensplattformen, die sich durch gemeinsames Bearbeiten (im Sinne von Veränderung und Ergänzung) verschiedenster Sachverhalte durch eine Gruppe von Menschen im Internet auszeichnen (Trost, 2012: 71 und Ceyp & Scupin, 2013: 43). Viele Einzelleistungen der bearbeitenden Personen werden zu einem der Allgemeinheit nützlichen Wert vernetzt (Mayer, 2013: 2).

Kennzeichnend für Wikis ist, dass ältere Versionen, z.B. eines Dokuments oder einer Präsentation, leicht wiederhergestellt werden können und die Änderungen und Ergänzungen dadurch leichter nachvollziehbar sind (Schütt, 2013: 39).

Wikis weisen dabei eine einfache Bedienbarkeit auf, sind einfach zu administrieren und kostenlos. Sie können ständig aktualisiert werden, wodurch Benutzer von Wikis meist davon ausgehen können, aktuelle Inhalte vorzufinden (Mayer, 2013: 3). Sie können, z.B. durch Unternehmen, einfach auf Richtigkeit und Nachvollziehbarkeit überprüft werden (Mayer, 2013: 17).

Bekanntestes Wiki im Web 2.0 ist Wikipedia, es gibt jedoch auch andere Formen von Wikis, z.B. Unternehmenswikis, in denen Mitarbeiter einer Firma gemeinsam Projekte bearbeiten.

In Unternehmen gibt es oft mehrere Wikis, die z.B. „Best Practices“^[8] aus Projekten oder Abteilungsaufgaben enthalten (Schütt, 2013: 39-40).

3.2.3 (Micro-)Blogs

Als Kurzform für „Web-Log“ hat sich der Begriff „Blog“ durchgesetzt und bezeichnet wörtlich übersetzt das „Netzlogbuch“. Es beschreibt für Gruppen von Internetnutzern regelmäßig erscheinende Texte, die meist inhaltlich einem bestimmten Thema gewidmet sind (Ceyp & Scupin, 2013: 23).

Im Gegensatz zu sozialen Netzwerken, wo eher eine kurzweilige Kommunikation vorherrscht, nutzen die Betreiber von Blogs ihre Plattform, um sich differenzierter und ausführlicher mit einem Thema auseinanderzusetzen (Trost, 2012: 70). Außerdem unterscheidet sich die Kommunikationsart der beiden Plattformen: Blogs nutzen die sogenannte „One-to-Many-Kommunikation“^[9], wohingegen sich soziale Netzwerke auch für eine gezielte Ansprache von Einzelpersonen und begrenzten Interessensgruppen eignen (Funk, 2013: 43-44).

Es werden dabei viele verschiedene Formen unterschieden, u.a. die als „Corporate Blogs“ bezeichneten Unternehmensblogs, Fachblogs (die sich ausschließlich einem bestimmten Thema widmen) und Knowledge-Blogs, die mit Unternehmenswikis vergleichbar sind und „Weblogs für das unternehmensinterne Wissensmanagement“ darstellen (Ceyp & Scupin, 2013: 24). Blogs unterscheiden sich dabei von Wikis in der Aufbereitung von Inhalten: während es bei Blogeinträgen nur eine begrenzte Anzahl von Autoren gibt (meist gibt es nur einen einzelnen Autor), werden bei Wikis Inhalte kollaborativ hergestellt.

Microblogs sind auch eine Unterart von Blogs, die durch ihre Zeichenanzahl oder sonstigen Inhalte, die auf dem Blog geteilt werden, begrenzt sind. Sie werden hier gesondert aufgeführt, da sie eine wichtige Rolle im Employer Branding spielen.

Alle Arten von öffentlich zugänglichen Blogs weisen eine gute Sichtbarkeit in Suchmaschinen auf und werden daher online gut wahrgenommen (Funk, 2013: 59).

Blogs sind vor allem als private Blogs bekannt, die deutschen Blogcharts im Dezember 2013 führte jedoch mit Der Postillon^[10] ein kommerzielles (werbefinanziertes) Blog an (Deutsche Blogcharts, 16.02.2014).

Das weltweit populärste Microblog ist Twitter, wo den Nutzern ermöglicht wird, auf 140 Zeichen begrenzte Textstücke (sogenannte „Tweets“) zu veröffentlichen und darin bspw. auf weiterführende Links hinzuweisen (Ceyp & Scupin, 2013: 25).

3.2.4 Community-Portale

Community-Portale ermöglichen ihren Nutzern, Inhalte hochzuladen und die hochgeladenen Inhalte anderer Nutzer zu betrachten. Oft finden sich hier neben Privatpersonen auch Unternehmen, die diese Portale zu Marketingzwecken nutzen (Ceyp & Scupin, 2013: 29-30).

Bekannte Community-Portale sind YouTube für Bewegtbildinhalte jeglicher Art und Flickr für Fotografien.

Durch die hohe Bekanntheit von YouTube haben Videos auf diesem Portal die Chance, durch Weiterverbreitung eines Inhalts, hauptsächlich in sozialen Netzwerken und Blogs, sehr viele Menschen in kurzer Zeit zu erreichen^[11] und werden seit jüngster Zeit daher verstärkt auch von Unternehmen zur Bewerbung ihrer Produkte und der Employer Brand eingesetzt (Trost, 2012: 72).

Bei allen vorgestellten Arten von Social Media, besonders bei Community-Portalen, spielt die Authentizität der geteilten Inhalte eine große Rolle(Trost, 2012: 73).

Auf Community-Portalen fällt es den Benutzern leicht, Inhalte von Unternehmen auf ihre „Echtheit“ zu überprüfen, indem sie die dargestellten Situationen mit eigenen Erfahrungen abgleichen. Bewerten sie einen Inhalt als „nicht authentisch“, sind oft alle weiteren Kontakte mit dem Unternehmen für den Benutzer negativ konnotiert.

3.2.5 Virtuelle Welten / Spiele

Virtuelle Welten, deren populärster Vertreter Second Life^[12] ist, werden von den Nutzern selbst kreiert und bilden online das „reale“ Leben ab, häufig in (aus Spielersicht) idealisierter Form.

Unternehmen können hier ebenfalls aktiv werden, indem sie z.B. Stellenangebote veröffentlichen oder Produkte verkaufen.

Diese Kategorie von Social Media wird hier nur der Vollständigkeit halber aufgeführt, da sie für das Employer Branding keine praktische Rolle mehr spielt. In den letzten Jahren ging die einstige Popularität solcher Plattformen, sowohl bei Nutzern als auch dort vertretenen Unternehmen, stark zurück (Kleinz, T. für Hyperland, 06.03.2014).

Die Vorteile von virtuellen Welten und Spielen für Unternehmen überschneiden sich mit jenen anderer Arten von Social Media, mit welchen weitaus größere Zielgruppen erreicht werden können - im vierten Kapitel werden daher virtuelle Welten und Spiele nicht analysiert. Jedoch wird auch diese Kategorie hier aufgeführt, um die facettenreichen Einsatzmöglichkeiten von Social Media im Employer Branding zu zeigen.

Betrachtet man insgesamt alle Arten von Social Media (mit Ausnahme der zuvor erwähnten virtuellen Welten und Spielen), lässt sich in den letzten Jahren eine immer größer werdende Nutzung der verschiedenen Arten feststellen (ARD/ZDF-Onlinestudie, 06.03.2014).

Abbildung zwei zeigt eine humoristisch gemeinte Antwort von Douglas Wray auf die Frage nach der Einordnung populärer Social-Media-Plattformen anhand eines Donuts. Er lud das Foto 2012 auf Instagram und bewirkte damit, dass es sich bei internetaffinen Personen weit verbreitete (Funk, 2013: 33).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Social Media Explained“ (Wray, 16.02.2014)

Neben den oben bereits eingeordneten Plattformen lassen sich Pinterest, G+ (Google+) und Foursqu[a]re den sozialen Netzwerken zuordnen, Instagram fungiert als Microblog, in das Nutzer ihre Fotos laden können, und LastFM als ein Microblog für den persönlichen Musikgeschmack.

4 Social Media als Instrument im Employer Branding

4.1 Employer Branding und Social Media

Will man nun jene Aspekte des Employer Brandings betrachten, bei denen der Einsatz von Social Media sinn- und wirkungsvoll ist, teilt man es nach Backhaus & Tikoo (2004: 501-504) in folgende drei sich teilweise überschneidende Punkte ein:

4.1.1 Vermittlung der Employee Value Proposition

Die Vermittlung der in Kapitel 2.2 beschriebenen Employee Value Proposition stellt die erste Aufgabe von Social Media im Employer Branding dar. Die EVP soll beschreiben, was ein Unternehmen seinen Angestellten als Mehrwert im Vergleich zu anderen Unternehmen bieten kann. Dazu gehören vor allem Informationen über die Unternehmenskultur, dem Führungsstil von höhergestellten Mitarbeitern und die Stellung aktueller Mitarbeiter im Unternehmen.

4.1.2 Social Media in der Personalbeschaffung

Der allgemeinen Vermittlung der EVP folgt die externe Vermarktung der Arbeitgebermarke (externes Marketing), also in diesem Fall die Aufgabe, neue Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen. Dies wird durch die konkrete Ansprache von potentiellen Mitarbeitern bewerkstelligt, aber auch durch Vermarktung des Unternehmens als Arbeitgeber an Personalvermittlungen und -berater. Ein einzigartiges Bild des Unternehmens soll bei den Kandidaten erzeugt werden, um diese dazu zu bewegen, sich für eine Mitarbeit in dem betreffenden Unternehmen zu begeistern.

4.1.3 Social Media im internen Marketing

Die Beeinflussung der Wahrnehmung der Unternehmensmarke „von innen“ (internes Marketing) ist ein weiterer Aspekt des Employer-Branding-Prozesses, der durch Social Media gezielt beeinflusst werden kann. Es gilt, die Versprechen, die den nun neuen Mitarbeitern im Rekrutierungsprozess gemacht wurden, einzuhalten. Die Mitarbeiter zeigen ein größeres Engagement und werden an das Unternehmen gebunden, werden diese Versprechen eingehalten. Dies erzeugt eine einzigartige Kultur und hilft den Unternehmen, sich von Wettbewerbern abzugrenzen.

Wie in Kapitel 2.3.3 erläutert, hängt die tatsächliche Bewerbung nicht nur von den Employer-Branding-Bemühungen eines Unternehmens ab, sondern ist auch von weiteren Motiven und Einflüssen abhängig. Unternehmen können jedoch einen großen Teil der Wahrnehmung durch die Verwendung von Social Media kontrollieren, wie im Folgenden gezeigt wird.

4.2 Einsatz der vorgestellten Social-Media-Kanäle im Employer Branding

4.2.1 Soziale Netzwerke inklusive beruflicher Netzwerke

Soziale Netzwerke eignen sich für alle im vorherigen Kapitel besprochenen Aspekte des Employer Brandings.

Sie ermöglichen den Arbeitgebern, Unternehmensprofile anzulegen und über diese gezielt Informationen zu vermitteln, mit dem Zweck, ein vertrauenswürdiges Bild zu erzeugen (Bondarouk et al., 2013: 29). Nicht nur die direkte Wahrnehmung durch Bewerber und Mitarbeiter kann dadurch kontrolliert werden, auch Medienberichte über das betreffende Unternehmen lassen sich durch in sozialen Netzwerken geteilte Informationen beeinflussen.

Durch den Kontakt mit den Unternehmen entsteht ein für das Employer Branding wichtiger individueller Erfahrungshintergrund bei der Zielgruppe (vgl. Kapitel 2.3.1). Dieser darf auch im Employer Branding nicht außer Acht gelassen werden: soziale Netzwerke ermöglichen eine Kommunikation auf gleicher Augenhöhe zwischen Unternehmen und außenstehenden Personen und beeinflussen dadurch die betreffenden Personen - sowohl als potentielle spätere Bewerber, als auch als mögliche Bezugspersonen von Bewerbern - wesentlich in der Wahrnehmung der Arbeitgeber (Bondarouk et al., 2013: 29).

Auch im Bewerbermanagement bzw. externen Marketing können soziale Netzwerke eingesetzt werden. Es ist zunächst denkbar, dass Unternehmen in sozialen Netzwerken nach passenden potentiellen Mitarbeitern suchen (Bondarouk et al., 2013: 29).

Außerdem wird, wie in Kapitel drei beschrieben, in sozialen Netzwerken oft eher Belangloses thematisiert, die Nutzer erwarten also gewissermaßen von Arbeitgebern einen Einblick in den Alltag des Unternehmens mit all seinen Facetten. Die Unternehmen haben hier die Chance, sich von ihrer „menschlichen“ Seite zu zeigen. Im Gegensatz dazu stehen offizielle Firmenseiten, auf denen solche Einblicke schnell unprofessionell wirken können (Trost, 2012: 67).

Berufliche Netzwerke können, neben der aktiven Suche nach Jobkandidaten^[13], verwendet werden, um einen Pool an Bewerbern^[14] aufzubauen und mit ihnen regelmäßig über Social Media in Kontakt zu bleiben, um sie später ggf. zu rekrutieren. Durch berufliche Netzwerke können die Arbeitgeber ihre Employer Brand also in sozialen Netzwerken auch weniger informell positiv aufladen.

Bei aktuellen Mitarbeitern stellen soziale Netzwerke ein wichtiges Mittel dar, um Verbindungen zwischen ihnen zu stärken und die Kommunikation untereinander zu fördern (Bondarouk et al., 2013: 29). Dadurch wird der Zusammenhalt der Belegschaft und somit eine beständige Kultur gefördert, welche vor allem bei strukturellen Veränderungen im Unternehmen einen zentralen Charakter hat (Spilker et al., 2013: 72-74).

4.2.2 Wikis

Wikis werden hauptsächlich zur Vermittlung der EVP durch kollaborative Bereitstellung von Inhalten über und auch durch das Unternehmen verwendet. Ein objektives Bild eines Unternehmens kann aufgebaut und einer breiten Masse zugänglich gemacht werden (Bondarouk et al., 2013: 30).

Bei der Vermittlung der EVP ist bei dieser Art von Social Media ein reaktives Verhalten von Unternehmen aufgrund der beschriebenen Dokumentation älterer Versionen schwerer umzusetzen. Daher sollten Wikieinträge nur dann verändert werden, wenn sich im Text etwas Falsches befindet (Ceyp & Scupin, 2013: 43), um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu wahren und nicht durch „Schönfärberei“ aufzufallen.

Ebenso erwartet die Zielgruppe, wie in Kapitel drei beschrieben, aktuelle Inhalte, was für die Arbeitgeber eine regelmäßige Überprüfung von (externen) Einträgen notwendig macht.

Intern können Wikis dabei helfen, die aktuellen Mitarbeiter zu binden, da das gemeinsame Bearbeiten eines Wiki-Inhaltes (Beispiele dazu in Kapitel 3.2.2) zu vermehrter Kommunikation zwischen den Mitarbeitern führt und so ein gestärktes Zusammengehörigkeitsgefühl im Unternehmen entsteht.

4.2.3 (Micro-)Blogs

Ebenso ein geeignetes Mittel für die Vermittlung der EVP und externes bzw. internes Marketing ist die Verwendung von (Micro-)Blogs.

Blogs eignen sich zum Teilen von Informationen und unternehmensspezifischem Wissen, während sie für alle Interessierten öffentlich zugänglich sind (Bondarouk et al., 2013: 30). Sogenannte „Unternehmensblogs“ stellen hier die häufigste Form von Blogs dar, über die Arbeitgeber versuchen, ihre EVP zu vermitteln. Auch klassisches Marketing in solchen Blogs ist denkbar, z.B. in Form von Produktwerbung in Blogeinträgen.

Wie schon beschrieben, sind Blogs in Suchmaschinen gut auffindbar und daher für Bewerber eine wichtige Informationsquelle (Trost, 2012: 72). Auf sogenannten „Karriereblogs“ können die Unternehmen zu niedrigen Kosten ein breites Publikum auf Stellenanzeigen und allgemein auf das Unternehmen als Arbeitgeber aufmerksam machen (Bondarouk et al., 2013: 30).

Blogs werden bei Unternehmen immer beliebter, um Mitarbeitern eine Stimme zu geben und die EVP durch entsprechende Mitarbeiterbeiträge der Öffentlichkeit zu vermitteln. Diese stellen glaubwürdige und authentische Blicke in den Arbeitsalltag dar und bringen diese wertvollen Eindrücke Außenstehenden näher (Trost, 2012: 70).

Den Mitarbeitern wird gezeigt, dass ihre Meinung geschätzt wird; dadurch entsteht ein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen, das jene wiederum durch ihre Beiträge in die Öffentlichkeit tragen. Durch diese Bindung an das Unternehmen kann es erfolgreich aus dem Wettbewerb mit Konkurrenten hervorgehen (Eren & Vardarlier, 2013: 855).

Bei jenen Microblogs, die sich gut zum Employer Branding eignen, ist vor allem Twitter anzuführen. Inhalte lassen sich schnell und mit geringem Aufwand verbreiten und der direkte Dialog mit der Zielgruppe gestaltet sich sehr einfach. Unternehmen können für die Öffentlichkeit interessante Informationen zu Aktuellem twittern, Jobangebote in Kurzform veröffentlichen und durch weiterführende Links auf die eigene Karriereseite führen oder durch Replies^[15] im Dialog mit Bewerbern etwa Fragen zum Bewerbungsprozess oder Ähnlichem beantworten.

Auch Instagram, wie in Kapitel drei beschrieben ein Microblog für Fotos, eignet sich zum Employer Branding. Arbeitgeber können alltägliche Gegebenheiten und Einblicke in das Unternehmen gut durch Fotos auf der Plattform visualisieren.

Zwei gelungene Beispiele für die praktische Verwendung von (Micro-)Blogs zum Employer Branding werden in Kapitel 4.3 vorgestellt.

4.2.4 Community-Portale

Vor allem zur gezielten Bewerberkommunikation im Employer-Branding-Prozess eignen sich Community-Portale, wie z.B. YouTube. Aber auch bei der Vermittlung der speziellen Unternehmenskultur können Community-Portale behilflich sein, wie ein Beispiel später zeigt (Kapitel 4.3, TimoCom GmbH).

Inhalte, die den Arbeitgeber präsentieren und bestimmte Funktionen in einem Unternehmen vorstellen, können der Öffentlichkeit auf Community-Portalen zugänglich gemacht werden und wichtige Informationen an die Zielgruppe senden (Trost, 2012: 72 und Bondarouk et al., 2013: 30).

Insbesondere Videos auf YouTube haben eine gute Chance, viral in sozialen Netzwerken und Blogs verbreitet zu werden^[16], wenngleich nicht genau geklärt ist, warum diese Inhalte im Gegensatz zu anderen eine hohe Popularität erzielen (Trost, 2012: 72). Viralität ist wichtig im Employer Branding, um einen möglichst großen Teil der Zielgruppe zu erreichen.

Bei allen vorgestellten Formen des Kontakts zwischen Unternehmen und der Zielgruppe sind die Involviertheit und Emotionen zentral. Die verschiedenen Arten von Social Media lassen sich vielfältig gestalten, um involvierende und emotionale Inhalte zu bieten.

4.3 „Best Practice“Beispiele

Diese Bachelorarbeit soll das Thema^[17] nicht nur theoretisch beleuchten, daher werden in diesem Teil ausgewählte Best-Practice-Beispiele für die Verwendung von Social Media im Employer Branding kurz vorgestellt.

Social Media ist ein sich dynamisch entwickelndes Thema, daher kann die Aktualität der Praxisbeispiele bereits in kurzer Zeit überholt sein. Einzelne Elemente der Beispiele werden den in Kapitel 4.1 vorgestellten Konzepten „Vermittlung der EVP“, „Social Media in der Personalbeschaffung“ und „Social Media im internen Marketing“ zugeordnet und so eine zeitlosere Orientierung sichergestellt.

Die Beispiele wurden durch persönliche Aktivitäten im Social Web gefunden und ausgewählt, die Beschreibungen zu den jeweiligen Beispielen beziehen sich immer auf die jeweils unter der Abbildung aufgeführte Quelle.

Daimler-Blog: Einblicke in den Konzern

Daimler führt seit Oktober 2007 ein Unternehmensblog, das von Mitarbeitern des Konzerns auf freiwilliger Basis geschrieben wird. Es wird dabei mit den Blogeinträgen nicht vordergründig der Verkauf von Fahrzeugen angestrebt, vielmehr geht es um authentische Einblicke in das Unternehmen. Zu den Themen gehören „Hintergrundwissen zu technischen Themen“, „soziale Projekte der Mitarbeiter“, „Veranstaltungen rund um Daimler und seine Marken“ und „lesenswerte[...] Einblicke[...] in den Arbeitsalltag oder in die kulturelle Vielfalt im Konzern“ (Auszug aus der Blogging-Guideline).

Abbildung drei zeigt einen Ausschnitt der Startseite des Daimler-Blogs.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Startseite des Blogs (Daimler, 09.03.2014)

Das Daimler-Blog stellt ein klassisches Best-Practice-Beispiel für den Einsatz von Social Media im Employer Branding dar: es vermittelt die EVP durch die Erfahrungen in und mit dem Unternehmen, die von Daimler-Mitarbeitern in ihren Beiträgen mit allen interessierten Lesern geteilt werden.

Auch Bewerber bekommen so ein gutes Bild von Daimlers Unternehmenskultur und können sich, wie auch die aktuellen Mitarbeiter, durch die authentischen Beiträge mit dem Konzern identifizieren, was wie beschrieben zu einem höheren Engagement bei der (zukünftigen) Arbeit führt.

YouTube-Video des deutschen IT-Unternehmens TimoCom GmbH

Im Dezember 2013 veröffentlichte die TimoCom Soft- und Hardware GmbH auf YouTube ein Weihnachtsvideo namens „Working in a Timo Wonderland“, in dem auf humorvolle und animierende Art Einblicke in das Unternehmen gegeben werden. Die Hauptrollen in diesem Video spielen die Mitarbeiter der TimoCom GmbH, die tanzend und in weihnachtlicher Kostümierung mit einer Adaption des berühmten Lieds „Winter Wonderland“ durch das Büro der TimoCom GmbH führen und dabei Mitarbeiter und ihre Funktionen bzw. Aufgaben vorstellen.

Am Ende des Videos wird zudem noch auf eine App des Unternehmens hingewiesen, das Video also auch geschickt für klassisches Produktmarketing verwendet.

Abbildung vier zeigt eine Momentaufnahme des Videos, auf dem Bild sind eine Großzahl der beteiligten Mitarbeiter zu sehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Screenshot des Videos (YouTube, 09.03.2014)^[18]

In dem Video wird gezielt ein positives Bild von der Unternehmenskultur vermittelt und Bewerber für das Arbeiten bei der TimoCom GmbH begeistert. Hierbei wird, neben einem Element klassischem Produktmarketings am Ende des Videos, geschickt externes mit internem Marketing im Employer Branding verbunden und auch aktuellen Mitarbeitern die einzigartige Kultur vor Augen geführt.

Durch humorvolle Szenen und dem weihnachtlichen Kontext wird das Video nicht als „kitschig“, sondern als authentisch bewertet.

Die „erste Twitter-Jobmesse Deutschlands“ #deinjob – Coca-Cola Deutschland

Twitter Deutschland bot im Januar 2014 Jobsuchenden die Möglichkeit, mit Personalern deutscher und internationaler Unternehmen unter dem Hashtag^[19] #deinjob in direkten Kontakt zu treten (Hensen, 09.03.2014).

Daran beteiligte sich u.a. auch Coca-Cola Deutschland: ausgewählte Mitarbeiter nahmen sich eine Stunde lang Zeit, um vor allem karrierebezogene Fragen auf der Plattform zu beantworten. Die Fragen interessierter Nutzer erreichten Coca-Cola Deutschland über an das Unternehmen gerichtete Tweets (Definition in Kapitel 3.2.3) und wurden ebenfalls über die Plattform zeitnah beantwortet.

Abbildung fünf zeigt den Dialog eines potentiellen Bewerbers mit Coca-Cola Deutschland auf Twitter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Interaktion zwischen Coca-Cola Deutschland und einem an beruflichen Möglichkeiten für Hochschulabsolventen interessierten Nutzer auf der Plattform (Twitter, 22.03.2014)

Dieses Beispiel kann dem Einsatz von Social Media im externen Marketing zugeordnet werden. Unternehmen stehen „auf Augenhöhe“ in Kontakt mit einem potentiellen Mitarbeiter und können dadurch gezielt einen positiven Erfahrungshintergrund bezwecken, auch wenn in diesem Fall möglicherweise die Erwartungen des interessierten Kandidaten nicht genau getroffen wurden.

4.4 Arbeitgeberbewertungsportale

In jüngster Zeit haben sogenannte „Arbeitgeberbewertungsportale“ besondere Aufmerksamkeit im Internet erfahren und nehmen neben den zuvor vorgestellten Plattformen ebenfalls eine immer wichtiger werdende Rolle bei der Betrachtung des Zusammenspiels von Employer Branding und Social Media ein. Diese Arbeitgeberbewertungsportale zählen nicht zu den klassischen Social-Media-Kanälen, weisen aber viele Charakteristika von Web 2.0-Anwendungen auf und werden auch dem Bereich „Social Media“ zugeordnet.

Auf Arbeitgeberbewertungsportalen können aktuelle und ehemalige Mitarbeiter persönliche Erfahrungsberichte zu einem Unternehmen als Arbeitgeber anonym verfassen und der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen. Inhalt dieser Erfahrungsberichte sind empfundene Vor- und Nachteile, die sich aus der Beschäftigung bei dem betreffenden Unternehmen ergeben.

Bewerber nutzen diese Plattform, um eigene Vorstellungen vom künftigen Arbeitgeber mit diesen Beurteilungen zu vergleichen und dies bei der Entscheidung für oder ggf. gegen eine Bewerbung zu berücksichtigen (Reuter, 2014: 215).

Es finden sich dort ebenfalls Beschreibungen des Bewerbungsprozesses von ehemaligen potentiellen Mitarbeitern, die interessierten Kandidaten in der Bewerbungsphase eine hilfreiche Information sein können (Reuter, 2014: 218).

5 Fazit

Die Analyse von Social Media als Instrument im Employer Branding hat ergeben, dass sich durch Social Media nicht nur ein großer Teil der Zielgruppe der Arbeitgeber „dort abholen lässt, wo sie sich ohnehin befindet“, sondern auch wertvolle Einflussmöglichkeiten durch die Unternehmen zur Verfügung stellt.

Social Media spielt eine wichtige Rolle im Employer Branding und sollte daher nicht nur in den Marketing- und Kommunikationsabteilungen von Unternehmen thematisiert, sondern auch im Personalmanagement nicht außer Acht gelassen werden.

Mit dieser Bachelorarbeit wurde gezeigt, dass durch den Einsatz dieses Instruments u.a. viele positive Effekte in der Personalbeschaffung zu erwarten sind, womit die Unternehmen eine gute Ausgangsposition in dem zu Beginn dieser Bachelorarbeit erwähnten „War for Talents“ einnehmen können.

Der Einsatz von Social Media im Employer Branding liefert aber nicht nur Chancen, sondern birgt auch nicht zu vergessende Risiken – vor allem sogenannte „Shitstorms“. Wird ein Social-Media-Inhalt zur Arbeitgebermarke eines Unternehmens von Betrachtern als nicht authentisch oder nicht glaubwürdig bewertet, besteht die Gefahr, im Internet mit negativen Kommentaren dazu abgewertet zu werden, was die Employer Brand nachhaltig schädigen kann.

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[...]

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^[1] Bezeichnung der „angespannte[n] Situation der Unternehmen im Hinblick auf die zunehmende Verknappung [...] sogenannter High Potentials“. (Reich & Rojahn, 15.02.2014). Als High Potentials werden jene Absolventen der heutigen Zeit bezeichnet, die sich durch ihr junges Alter und einen hohen Ehrgeiz auszeichnen (Kotzur, 2007: 1).

^[2] Als Generation Y wird jener Teil der Bevölkerung bezeichnet, deren Mitglieder zwischen ca. 1984 und 1994 geboren wurden, es gibt jedoch in der Literatur keine allgemeingültige zeitliche Einordnung. Ihnen wird ein ungezwungener Umgang mit neuen Technologien zugeschrieben und für sie ist es selbstverständlich, Informationen aus dem Internet zu gewinnen. (Parment, 2013: 3-7)

^[3] Als Generation Z wird die der Generation Y nachfolgende Altersstufe bezeichnet, die eine noch höhere Technikaffinität aufweist. Alle ab ca. 1995 Geborenen werden dieser Generation zugeordnet. (Horovitz, 15.02.2014)

^[4] Die USP ist ein Konzept, das von dem amerikanischen Kreativdirektor Rosser Reeves entwickelt wurde und beschreibt, dass jedes Produkt ein einzigartiges und herausragendes Merkmal besitzt, das dem Konsumenten einen bestimmten Nutzen verspricht und ihn zum Kauf anregt (Yadin, 2002: 397).

^[5] Web 2.0 beschreibt eine besondere Art der Nutzung des Internets, bei der sich Menschen aktiv an der Gestaltung des Inhalts von Internetangeboten beteiligen können (Ceyp & Scupin, 2013: 220).

^[6] Eine umfassende Übersicht zeigt z.B. das „Social Media Prisma“ (ethority Social Media Intelligence Blog, 23.02.2014).

^[7] One-to-One-Kommunikation beschreibt die „individualisierte Einzelansprache einer Person“. Eine weitere Kommunikationsform ist die „One-to-Many-Kommunikation“ (ein Teilnehmer kommuniziert mit vielen anderen Teilnehmern) und wird von (Micro-)Blogs verwendet (Online-Wiki „Social-Media-ABC“, 24.02.2014).

^[8] „Best Practice“ ist ein englischer Begriff, der mit „beste Methode“ übersetzt werden kann und den gelungenen Einsatz von Vorgehensweisen (in diesem Kapitel z.B. bei Projektabläufen und Methoden der Bearbeitung von Abteilungsaufgaben) in der Praxis beschreibt.

^[9] Siehe Fußnote 7.

^[10] „Der Postillon“ veröffentlicht auf der-postillon.com satirische Beiträge im Stil von Nachrichten.

^[11] Man spricht in diesem Fall von einem „viralen Effekt“ bzw. einem „viralen Video“ (PCMag Encyclopedia, 24.02.2014)

^[12] Second Life ist ein Online-Spiel, in der Nutzer als virtuelle Person in einer selbst erschaffenen Welt existieren und online ihre Figur Alltägliches erleben lassen können.

^[13] Xing bietet z.B. den „Xing Talentmanager“ an, um als Arbeitgeber geeignete Kandidaten ausfindig machen zu können.

^[14] Ein „Bewerberpool“ besteht aus Kandidaten, die sich zu einem früheren Zeitpunkt bei einem Unternehmen beworben haben, aber vorläufig abgelehnt wurden, da zu jenem Zeitpunkt keine geeignete Position zu besetzen war.

^[15] Eine Reply ist eine durch „@[Nutzername]“ mögliche Antwort in Form eines (öffentlichen) Tweets an einen anderen Twitterer. Kapitel 4.3 zeigt solche Replies (Coca-Cola im Dialog auf Twitter).

^[16] Viralität wird in Kapitel drei näher erklärt.

^[17] Siehe Fußnote 8.

^[18] Das komplette Video befindet sich auf der dieser Bachelorarbeit beigefügten CD oder kann auch online unter https://www.youtube.com/watch?v=xmxyzctQY5o abgerufen werden.

^[19] Als „Hashtag“ bezeichnet man „ein Schlagwort, das mittels des Rautezeichens [innerhalb eines veröffentlichten Textstücks auf Twitter] [...] markiert wird“ und dadurch ermöglicht, dass ein so markierter Tweet leicht wieder aufgefunden werden kann (Gründerszene, 08.03.2014).