Mitarbeitermotivation. Diskussion materieller und immaterieller Mittel zur Anreizsteigerung

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort

2. Materielle Instrumente der Motivation
2.1 Entlohnungssysteme
2.1.1 Vergütung nach Leistung
2.1.2 Vergütung nach Erfolg
2.1.3 Team- und gruppenorientierte Vergütung
2.2 Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter
2.3 Sozialleistungen
2.3.1 Gesetzliche Leistungen
2.3.2 Tarifliche Leistungen
2.3.3 Freiwillige Sozialleistungen

3. Immaterielle Instrumente der Motivation
3.1 Motivationsfördernde Arbeitsorganisation
3.1.1 Teamarbeit/Gruppenarbeit
3.1.2 Betriebliches Vorschlagswesen
3.2 Personalentwicklung
3.3 Personalführung
3.3.1 Delegation
3.3.2 Coaching
3.3.3 Anerkennung und Kritik
3.3.4 Zielvereinbarungen (Management by objectives)

4. Fazit

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Vorwort

„Das Gras wächst nicht schneller,

wenn man daran zieht.“^[1]

Erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter. Das ist allerdings nicht so einfach wie es klingen mag, denn Menschen lassen sich nicht auf Befehl für die Ziele des Unternehmens programmieren. Zwar kann man Menschen befehlen, etwas zu tun, man kann sie aber nicht dazu zwingen, dies auch wirklich zu wollen.^[2] Unternehmen, die das volle Potenzial ihrer Mitarbeiter nutzen wollen, dürfen sich nicht darauf beschränken, Befehle zu erteilen, sondern müssen motivieren, d.h. die Lust des Einzelnen an der Arbeit fördern. Hohe Produktivität ist nicht alleine abhängig von moderner Technologie, sondern vor allem auch von der persönlichen Einstellung der Mitarbeiter. Die zentrale Frage lautet demnach: Wann sind Mitarbeiter bereit, sich zu engagieren? Dabei ist die heute noch weit verbreitete Auffassung, dass Geldanreize genügen, um Motivation zu erzeugen, weit verfehlt.^[3] Neben den finanziellen Anreizen muss auch die intrinsische Motivation, und hier vor allem die Freude an der Arbeit an sich, geweckt und erhalten werden. Dafür stehen den Unternehmen bzw. den Führungskräften zahlreiche Instrumente zur Verfügung, deren wohldosierter und abgestimmter Einsatz die Motivation der Mitarbeiter positiv beeinflussen kann.

Besondere Beachtung muss in diesem Zusammenhang der Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zukommen, da die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen in einem Unternehmen letztendlich auch über das ökonomische Resultat entscheidet. Erfolgreiche Führungskräfte setzen nicht alleine auf die Autorität, die ihnen durch Stellung und Position gegeben wird, sondern nutzen ihre Persönlichkeit, und hier besonders die Fähigkeit, mit Menschen umgehen zu können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren und das Leistungsergebnis zu optimieren.^[4] Um die Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu gewinnen, ist es wichtig, klare Ziele zu formulieren, einen freien Informationsfluss in alle Richtungen zu gewährleisten und die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung mitwirken zu lassen. Dabei muss es aus führungsorientierter Sicht das Ziel sein, ein Optimum zwischen materiellen und immateriellen Motivationsanreizen zu erreichen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Mitarbeiter aller Ebenen in einem Unternehmen miteinander kommunizieren und sich Vorgesetzte nicht von den Mitarbeitern distanzieren, während diese ihrem Ärger zum Beispiel in Form von Gerüchten Luft machen.^[5]

Eine zentrale Bedeutung bei der Mitarbeitermotivation kommt demnach der Kommunikation zu. Mitarbeiterinformation ist zu einem wichtigen Element im Führungsprozess geworden und gewinnt auch als Motivationselement immer weiter an Bedeutung. Einige Unternehmen fordern mittlerweile in ihren Betriebsvereinbarungen ihre Führungskräfte dazu auf, eine vertrauensvolle und offene Kommunikation zu praktizieren. Führung ist ein stark kommunikativ angelegter Prozess, mit dessen Hilfe das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert gelenkt und die Motivation gefördert werden soll.^[6]

Die Bedeutung moderner Mitarbeiterkommunikation ergibt sich im Wesentlichen aus drei Komponenten^[7]:

In den modernen Industriegesellschaften erfolgt ein Wertewandel weg von der materiellen Motivation hin zu einer Befriedigung der immateriellen Bedürfnisse im Hinblick auf eine Steigerung der Leistungsbereitschaft. Mitarbeiter wollen stärker in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und fordern die entsprechenden Informationen ein.

Außerdem stehen Mitarbeiter dem Unternehmen, seinen Zielen und Werten im Gegensatz zu anderen Zielgruppen prinzipiell positiv bejahend gegenüber. Unternehmensleitungen unterschätzen diese Einstellung häufig und lassen diese Einstellung bzw. Unterstützung ungenutzt und ihre Mitarbeiter damit allein.

Als dritte Komponente ist die Außenwirkung effektiver interner Kommunikation zu nennen. Gut informierte und loyale Mitarbeiter nehmen im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit als Meinungsmultiplikatoren eine besondere Position ein.

Eine effektive Weiterentwicklung dieser Komponente stellt die Strategie der Integrierten Kommunikation dar, die den Informationsfluss auf allen Ebenen des Unternehmens aber auch die Kommunikation nach außen harmonisiert. Ziel der Integrierten Kommunikation ist es, die Glaubwürdigkeit des Unternehmens nach innen und nach außen zu steigern und gleichzeitig das Ergebnis der Unternehmung zu verbessern.

Diese Arbeit soll die unterschiedlichen immateriellen und materiellen Instrumente der Mitarbeitermotivation darstellen und ihre Wirkungsmöglichkeiten aufzeigen. Als theoretische Grundlagen dienen die Inhaltstheorien und Prozesstheorien der Motivation.

2. Materielle Instrumente der Motivation

Unternehmensinterne Anreizsysteme zielen darauf ab, die unterschiedlichen menschlichen Bedürfnisse durch bestimmte Anreize zu befriedigen. Diese Anreize lassen sich unterscheiden in

- materielle und
- immaterielle Anreize.

Die wichtigste Gruppe der materiellen Anreize sind die monetären Zahlungen als Gegenleistung des Arbeitgebers für die Leistung des Arbeitnehmers bei der betrieblichen Wertschöpfung. Sie setzen sich zusammen aus Lohn- und Gehaltszahlungen, betrieblichen Sozialleistungen und Erfolgsbeteiligungen.^[8]

2.1 Entlohnungssysteme

Die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen des internationalen Wettbewerbes erfordern eine immer stärkere Flexibilität der Unternehmen. Diese Entwicklung wirkt sich auch auf die Vergütungspolitik aus, deren zunehmende Flexibilisierung auf allen Ebenen zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter und damit zu einer verbesserten Position im Wettbewerb mit der internationalen Konkurrenz führen soll. Dieser Theorie liegt die Annahme zu Grunde, dass Arbeitnehmer, die unmittelbar vom Erfolg des Unternehmens profitieren, entsprechend engagiert an der Maximierung des Erfolges arbeiten. Dieses Prinzip, das bereits seit langem im Außendienst oder bei Geschäftsführern praktiziert wird, wird gegenwärtig auch auf die unteren Führungsebenen übertragen. In Zukunft sollen sogar alle Mitarbeiter verstärkt flexibel entlohnt und damit die Verantwortung und gleichzeitig die Motivation erhöht werden.^[9] Wichtige Bereiche der variablen Entgeltkomponenten sind die Vergütung nach Leistung und die Vergütung nach Erfolg. Seit einiger Zeit wird im Zusammenhang mit der zunehmenden Teamarbeit die team- und gruppenorientierte Vergütung diskutiert.

Diese drei Aspekte der variablen Entlohnung sollen an dieser Stelle kurz dargestellt werden.

2.1.1 Vergütung nach Leistung

Bis vor einigen Jahren gingen Unternehmer bei ihren Vergütungsmodellen von genormten Mitarbeitern aus, die ebenso genormte Arbeit verrichteten und nach einem genormten System vergütet wurden. In der Industriegesellschaft funktionierte dies auch recht gut, nur vollzog sich beim Übergang zur Dienstleistungsgesellschaft auch ein Wandel bei der Betrachtung des Mitarbeiters. Die individuelle Leistung rückte in den Fokus und zog eine variable und vor allem leistungsbezogene Vergütung nach sich.^[10]

Die Lohn- oder Gehaltshöhe wird nach der erbrachten Leistung festgelegt.^[11] Wichtig sind in diesem Zusammenhang vor allem objektive Messkriterien der Leistungsbeurteilung und die Vorgabe klarer und realistischer Leistungsziele, damit die angestrebte Gerechtigkeit erreicht werden kann. Nachteile der Leistungslohnsysteme sind allerdings eine zu starke Konkurrenzbildung unter den Mitarbeitern, die Belastung des Mitarbeiters bis an seine gesundheitlichen Grenzen oder auch die kontraproduktive Wirkung auf Grund ungerechter oder als ungerecht empfundener Beurteilung und ungerechter Entlohnung. Daher ist es notwendig, diese negativen Begleiterscheinungen mit entsprechenden Gegenmaßnahmen im Unternehmen aufzufangen.^[12]

2.1.2 Vergütung nach Erfolg

Als Grundlage der Entgeltfestlegung nach Erfolg dient das Gesamtergebnis eines Unternehmens in einer Rechnungsperiode.^[13] Bei dieser Form der variablen Vergütung wird der Zeitlohn um einen leistungsorientierten Betrag ergänzt, wobei sich diese Vergütung nicht auf die individuelle Leistung des Mitarbeiters bezieht. Auf diese Art werden die Mitarbeiter zu Mitunternehmern gemacht.

Als Messgrößen des Unternehmensgewinns stehen Deckungsbeiträge oder der betriebswirtschaftliche Gewinn zur Verfügung.

Vergütungssysteme nach Leistung oder Erfolg lassen sich allerdings auch einfach kombinieren, indem ein vom Erfolg abhängiges Budget auf Grund der individuellen Leistungen auf die Mitarbeiter verteilt wird.

2.1.3 Team- und gruppenorientierte Vergütung

Die zunehmende Team- und Gruppenarbeit in Unternehmen erfordert ebenso Veränderungen bei der Vergütung dieser Arbeiten. Dabei können Fortschritte bei der Produktivität der Gruppe mit einer Prämie honoriert oder die erfolgreiche Abwicklung von Projektzielen prämiert werden.

Grundvoraussetzung für alle drei Vergütungskonzepte ist allerdings die Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter, ohne die eine Steigerung der Motivation durch die Vergütung nicht erreicht werden kann. Einen guten Ansatz bietet hier die teamorientierte Vergütung, da diese innerhalb der Gruppe eine eigenverantwortliche Aufteilung der Prämie zulässt.^[14]

2.2 Kapitalbeteiligungen der Mitarbeiter

Bei Kapitalbeteiligungen handelt es sich um eine Beteiligung der Mitarbeiter an der Substanz des Unternehmens. Die Höhe der Beteiligung hängt in der Regel vom Wertzuwachs des Unternehmens ab. Die vergütungspolitische Zielsetzung geht jedoch darüber hinaus. Durch derartige materielle Beteilungen am Eigen- bzw. Stammkapital sollen die Mitarbeiter am Produktivvermögen beteiligt, motiviert und an das Unternehmen gebunden werden. Gleichzeitig wird das unternehmerische Denken der Mitarbeiter gefördert.^[15]

Die wohl populärste Form der Kapitalbeteiligung ist die Ausgabe von Belegschaftsaktien. Klassische Kapitalbeteiligungen sind beispielsweise aber auch GmbH-Anteile und Mitarbeiterdarlehen. Sie sind für kleinere und mittelständische Unternehmen geeignet. Als Instrument zur Motivation und zur Durchsetzung von konkreten Zielen sind sie jedoch nur bedingt geeignet, da sie sich ausschließlich am langfristigen Unternehmenserfolg orientieren und bei Nicht-Führungskräften zumeist nur einen kleinen Teil der Gesamtvergütung ausmachen.^[16]

2.3 Sozialleistungen

Neben den bisher genannten direkten Vergütungen werden auch die Sozialleistungen, die in keinem direkten Zusammenhang mit dem Arbeitsergebnis stehen, zu den materiellen Motivationsinstrumenten gezählt. Es wird unterschieden zwischen gesetzlichen, tariflichen und freiwilligen Leistungen.

2.3.1 Gesetzliche Leistungen

Die gesetzlichen Sonderleistungen (Sozialversicherung) sollen die Risiken der Arbeitnehmer in den Bereichen Gesundheit, Rente, Arbeitslosigkeit, Unfall und Pflege abdecken. Die Kosten für die Renten-, Arbeitslosen-, Kranken-, und Pflegeversicherung teilen sich Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu je 50 Prozent. Die gesetzliche Unfallversicherung wird zu 100 Prozent vom Arbeitgeber übernommen. Diese vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Sonderleistungen lassen Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer keinen Gestaltungsspielraum. Der Aspekt der Motivierung ist hier demnach nur sehr schwach.

2.3.2 Tarifliche Leistungen

Arbeitgeber und Gewerkschaften vereinbaren die Eckpunkte der tariflichen Sozialleistungen. Von diesen Vereinbarungen sind 90 Prozent aller Arbeitnehmer betroffen.^[17] Zu ihnen zählen unter anderem die Zahlung von vermögenswirksamen Leistungen und Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall.^[18]

Ähnlich den gesetzlichen Sozialleistungen sind auch die tariflichen Sonderleistungen vertraglich festgelegt und haben daher über einen längeren Zeitraum auf Grund der Gewöhnung keine starke Motivationswirkung.

[...]

^[1] Afrikanisches Sprichwort

^[2] Vgl. Osterloh, Margit; Frey, Bruno S.: Managing Motivation, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden 2002, Seite 7

^[3] ebd.

^[4] Vgl. Hagemann, Gisela: Die Hohe Schule der Motivation, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1990, Seite 9

^[5] Vgl. Hagemann, Gisela: Die Hohe Schule der Motivation, Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1990, Seite 10

^[6] Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, Cornelsen Verlag, Berlin 1999, Seite 3

^[7] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Oldenbourg, 1999, Seite 458

^[8] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Oldenbourg, München, Wien 1999, Seite 454

^[9] Vgl. Conrad, Peter: http://www.business-wissen.de/de/aktuell/kat3/akt792.html

^[10] Vgl. Autor unbekannt: Innovative Vergütungssysteme: http://www.competence-site.de/personalmanagement.nsf/82F33144942E284DC1256B6500358AE4/$File/verguet.pdf

^[11] Vgl. Weber, Nienhüser, Mayrhofer: Grundbegriffe der Personalwirtschaft, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, Seite 160

^[12] ebd.

^[13] ebd. Seite 96

^[14] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, 3. Auflage, Oldenbourg, München, Wien 1999, Seite 601

^[15] ebd. Seite 596

^[16] Vgl. Hausmann, Thomas: http://www.symposion.de/erfolg/ek_05.htm

^[17] Vgl. Autor unbekannt: http://www.informatik.uni-rostock.de/~ig009/businf-public/oup/oup5-11.pdf

^[18] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, Oldenbourg, München, Wien 1999, Seite 593