Grundlagen zum Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beschaffung im engeren Sinne
2.1. Abgrenzung relevanter Begriffe
2.2. Anforderungen an die Beschaffung
2.3. Aufgaben und Instrumente der Beschaffung
2.3.1. Aufgaben
2.3.2. ABC-Analyse
2.3.3. XYZ-Analyse
2.3.4. Beschaffungsmarktforschung
2.3.5. Produktbeurteilung und Auswahl
2.3.6. Lieferantenbeurteilung und Auswahl
2.3.7. Vertragsmanagement
2.3.8. Bestellung
2.3.9. Beschaffungscontrolling

3. Interne Logistik- Lagerung und innerbetrieblicher Transport
3.1. Abgrenzung relevanter Begriffe
3.2. Lagerwirtschaft
3.2.1. Funktionen der Lagerwirtschaft
3.2.2. Aufgaben und Instrumente der Lagerwirtschaft
3.3. Innerbetrieblicher Transport
3.3.1. Bedeutung des Warentransports
3.3.2. Anforderungen an den Warentransport

4. Innovative Beschaffungsstrategien
4.1. Reduzierung des Einkaufsvolumens
4.2. Komplexitätsbewältigung
4.3. Prozesskostenorientierung
4.4. Supply Chain Management
4.5. E-Procurement
4.6. Anwenderentlastung und Qualitätssteigerung
4.7. Desktop Purchasing System
4.8. Modulversorgung
4.9. Efficient Healthcare Consumer Response
4.10. Total Cost of Ownership

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis und weiterführende Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anforderungen an die Beschaffung

Abbildung 2: Hierarchische Einordnung operativer und strategischer Beschaffungsaufgaben

Abbildung 3: Potentiell realisierbares Einkaufsvolumen einer Krankenhauskette

Abbildung 4: E-Procurement-Lösungen im Beschaffungsprozess

Abbildung 5: Darstellung modularer Versorgungskreislauf

Abbildung 6: Total Cost of Ownership

Abbildung 7: Kostenstruktur im Total Cost of Ownership-Ansatz

Abbildung 8: Strukturelle Trägerschaft der Organschaft

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse

1. Einleitung

Das deutsche Gesundheitswesen steht angesichts der Ausgabenentwicklung seit Mitte der siebziger Jahre unter ständigen politischen Bemühungen, Ausgabenreduktionen für Gesundheitsleistungen zu erzielen. Da allein auf den Krankenhausbereich über ein Viertel der Gesamtausgaben des Gesundheitswesens entfallen,^[1] hat jede Änderung in der Finanzierungs- und Steuerungssystematik weitreichende Auswirkungen auf die Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen.^[2]

Nach Aufhebung des Selbstkostendeckungsprinzips und der Einführung der Budgetdeckelung ist schließlich im Jahr 2000 mit dem § 17 b KHG eine weitere Neuordnung der Krankenhausfinanzierung verabschiedet worden. Um Einsparungen erzielen zu können, wurden ab 1. Januar 2004 bundesweit DRG-Fallpauschalen eingeführt. Damit rechnen die Krankenhäuser nicht mehr nach tagesgleichen Pflegesätzen, Fallpauschalen und Sonderentgelten ab, sondern nur noch nach Fallpauschalen (G-DRG), unabhängig davon, wie lange der Patient im Krankenhaus verweilt. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck^[3], der die Krankenhäuser nachhaltig zur Prozess- und Kostenoptimierung^[4] zwingen soll.^[5]

In 2004 wird sich zwar auf die Erlösseite durch die ausgehandelten Budgets der Krankenhäuser nur die Verteilung der Entgelte innerhalb der Budgets der gem. § 109 SGB V ausgehandelten Versorgungsverträgen verändern, doch ab 2005 beginnt die Angleichungsphase an die Basisfallwerte.^[6] Bis zum Ende dieser Konvergenzphase zum 31.12.2009^[7] müssen sich die Krankenhäuser positionieren, um auf dem Markt bestehen zu können. Hierbei können zwischen Management und Medizinern erhebliche Konflikte auftreten, da häufig von Medizinern allein medizinische und ethische, aber auf keinen Fall wirtschaftliche Aspekte eine Rolle spielen dürfen.^[8] Doch sollte andererseits „gefragt werden, ob nicht gerade die Nicht-Beachtung der „Ökonomie in der Medizin“ als verwerflich zu betrachten ist, zumal die Endlichkeit von Ressourcen naturgegeben ist und nicht durch ethische und damit gesellschaftlich bedingte Werte aufgehoben werden kann.“^[9]

Erheblicher ökonomischen Druck bestand auch schon 2004 durch die Nullrunde in den Budgetverträgen 2003 und durch die reale Budgetabsenkung in 2004 (nicht gegenfinanzierte Kostensteigerungen) für die meisten Häuser.^[10] Zusätzlich wird es nach einer Studie der Privatbank M.M. Warburg schon im Jahr 2005 ca. 30 % der Betten in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern nicht mehr geben. Infolge werden ca. 217 bis 241 Kliniken schließen müssen oder von privaten Trägern übernommen.^[11]

Damit ist das Management gefordert, durch Steuerung von Veränderungsprozessen einen Wandel in der Organisation zu planen, durchzuführen und erfolgskritisch zu kontrollieren, um diesen extern liegenden negativen Effekten entgegenwirken zu können.^[12]

Nachdem der begonnene Einsparprozess im Pflegepersonalbereich der Krankenhäuser an seine Grenzen stößt, rückt die Beschaffung und damit der Einkauf und die Logistik zunehmend in den Fokus des Managements, da gerade dieser Bereich oft zügig greifende Handlungsoptionen zur Optimierung bietet.

2. Beschaffung im engeren Sinne

2.1. Abgrenzung relevanter Begriffe

Anlage-, Gebrauchs-, Verbrauchsgut

Durch das duale Finanzierungssystem der Krankenhäuser in Deutschland werden gem. § 4 KHG Investitionskosten aus der öffentlichen Hand (i.d.R. über die Länder) und Ge- und Verbrauchsgüter über die Leistungsträger, also Krankenkassen, finanziert. Die Abgrenzung der einzelnen Güterarten unterliegt im Allgemeinen der Abgrenzungsverordnung^[13]. Danach sind Anlagegüter im Gesundheitswesen alle Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens (z.B. Gebäude oder Betten) mit einer durchschnittlichen Nutzungsdauer von mehr als 3 Jahren. Unterschreiten Anlagegüter diese durchschnittliche Nutzungsdauer, handelt es sich um Gebrauchsgüter (z.B. Bettwäsche). Verbrauchsgüter hingegen sind Wirtschaftsgüter, die durch ihre Verwendung aufgezehrt oder unverwendbar werden bzw. ausschließlich von einem Patienten genutzt werden und üblicherweise bei ihm verbleiben (z.B. Endoprothesen^[14] ). Alle wiederbeschafften, abnutzbaren und beweglichen selbständig nutzbaren Anlagegüter bis zu einem Wert von 60,- €^[15] der Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten fallen zu Vereinfachung auch unter die Verbrauchsgüter.^[16]

Ge- und Verbrauchsgüter verursachen ca. ein Viertel der Gesamtkosten in den Krankenhäusern KRAN.2 und KR.1, dadurch kommt diesen Gütern hinsichtlich möglicher Einsparpotentiale eine besondere Bedeutung zu.

Logistik

Die Logistik wird von verschiedenen Autoren in vielfältigen Varianten definiert. Zusammenfassend ist Logistik die systematische Betrachtung aller material- und informationsflussbezogenen Gesichtspunkte mit bereichsübergreifender Querschnitts-funktion.^[17] In dieser Arbeit wird die Logistik verstanden als ganzheitliche marktgerechte Gestaltung, Planung, Steuerung und Abwicklung sämtlicher Material-, Waren- und Informationsflüsse vom Lieferanten in das Unternehmen und innerhalb des Unternehmens bis hin zum Ge- oder Verbraucher. „Die logistische Betrachtungsweise ist also eine gesamtheitliche. Es geht nicht um die Wirtschaftlichkeit einzelner Funktionen, sondern um den Gesamtablauf der verschiedenen Material- und Produktionssteuerungsvorgänge. Die Koordinierung der Informationsströme ist hierbei von entscheidender Bedeutung.“^[18]

Beschaffung

In der Betriebswirtschaftslehre bedeutet Beschaffung (procurement) die Gesamtheit aller Aktivitäten, welche für die kostengünstige und sichere Versorgung eines Unternehmens mit Produktionsfaktoren notwendig sind.^[19]

In der Praxis werden neben dem Beschaffungsbegriff auch die Termini „Einkauf“ oder „Materialwirtschaft“ verwendet. Da der Einkauf jedoch lediglich die operative Aufgabenerfüllung (z.B. Verhandlungsführung, Angebotsprüfung) und nur die vertragsrechtliche Form des Kaufs umfasst, kann dieser Begriff lediglich als Unterbegriff fungieren.^[20] Die Materialwirtschaft hingegen wird von den Autoren verschiedenartig determiniert. Zum einen umfasst die Materialwirtschaft neben der Materialbeschaffung auch die Lagerung und den innerbetriebliche Transport bis zur Verbrauchstelle, zum anderen wird selbst die Distribution der Produkte bis hin zum Kunden in die Materialwirtschaft einbezogen.^[21]

Übertragen auf stationäre Einrichtungen des Gesundheitswesens ist die Beschaffung im weitesten Sinne die erste Stufe im Gesamtprozess der Ver- und Entsorgung und bedeutet die Zusammenfassung sämtlicher Aktivitäten, die zur Bereitstellung der zum Leistungsprozess erforderlichen Leistungsfaktoren, also Sachgüter und Dienstleistungen, notwendig sind. Damit umfasst die Beschaffung auch die Bereitstellung von Arbeitskräften, Immobilien und Kapital.^[22]

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff der Beschaffung enger gefasst werden und sich als konzentrierte Aktivitäten zur Bereitstellung von Gebrauchs- und Verbrauchsgütern an den Ort der Verwendung (Station, OP, Büro etc.) und somit als Teilfunktion der Materialwirtschaft verstehen. Die Beschaffung verknüpft somit den Einkauf und die Beschaffungslogistik, die wiederum den Prozess des Materialflusses vom Beschaffungslager bis hin zur Verwendung übernimmt.^[23]

Neben den eher ausführenden Arbeiten der Beschaffung wird der Tätigkeitsbereich der dispositiven Arbeit als Beschaffungsmanagement bezeichnet. Diese Management-funktion ist bekannt durch die POSDCORB-Gliederung, POSDCORB beinhaltet Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordination, Reporting und Budgeting. Diese dispositiven Managementtätigkeiten sollen im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen.^[24]

2.2. Anforderungen an die Beschaffung

Primäre Aufgabe der Beschaffung ist die Bereitstellung der benötigten Güter in den benötigten Qualitäten und Mengen zur richtigen Zeit an den rechten Ort zu optimierten Kosten.

Dabei soll die Kostenoptimierung nicht nur auf die Optimierung der unmittelbaren Kosten (Einkaufspreise) abzielen, auch die mittelbaren Kosten (Transport- und Lagerkosten) sind zu optimieren.^[25] Da gerade im Krankenhaus der Versorgungssicherheit eine übergeordnete Bedeutung zukommt, steht das Kostenoptimierungsziel im ständigen Zielkonflikt mit der Bereitstellungsfunktion, die eher höhere Kapitalbindungskosten durch hohe Bestände verursacht.^[26] So sollte zur „Optimierung der Lagerbestände zwischen einer hohen Bestandssicherheit und niedrigen Kapitalbindungskosten ein ’Abwägungsprozess’ stattfinden“^[27].

Weiterhin fungiert die Beschaffung als Schnittstelle sowohl zum Lieferanten als auch zum Anwender bzw. Verbraucher, indem die Bedarfsträger^[28] durch Information und Produkterklärungen unterstützt werden und auf der Lieferantenseite Preise und Mengen verhandelt werden. Hierbei bedeutet Beschaffung, Kenntnisse der Anwender über Funktionalität, Qualität und Verträglichkeit der Artikel zu erhalten und mit in den Beschaffungsprozess einzubeziehen und bei den Lieferanten Preisvergleiche, technische Neuerungen und andere Marktinformationen zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 1).^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anforderungen an die Beschaffung (Quelle: Eigene Darstellung unter Berücksichtigung von Haake, D. / Moseler, W., Optimierung 1996, S. 18, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 5).

2.3. Aufgaben und Instrumente der Beschaffung

2.3.1. Aufgaben

Zu den typischen Aufgaben einer Beschaffungsabteilung gehören das Einholen und Vergleichen von Angeboten, die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten, das Führen von Preisverhandlungen, das Erteilen von Bestellungen, die Terminüberwachung und die Durchführung von Reklamationen.^[30]

Weitere Tätigkeiten sind je nach Struktur und organisatorischem Aufbau die Erstellung von Bedarfsprognosen, Lagerwirtschaftsführung, Durchführung von Reklamationen, Prüfung und Verbuchung von Rechnungen sowie weitere allgemeine Verwaltungsaufgaben und der Transport der Materialien.^[31] Vorweg soll die Abbildung 2 einen Überblick über die wichtigsten Aufgabenbereiche der Beschaffung geben. Dabei werden die operativen und strategischen Aufgaben hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz und hinsichtlich der Hierarchieebene, von der sie wahrgenommen werden, eingeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Hierarchische Einordnung operativer und strategischer Beschaffungsaufgaben (Quelle: Eigene Darstellung unter Berücksichtigung von Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 37).

2.3.2. ABC-Analyse

Durch die extrem hohe Anzahl der zu beschaffenden Artikel^[32] kann die Beschaffungsabteilung Gefahr laufen, Ineffizienzen durch Überlastung mit Routineaufgaben aufzuzeigen. Durch Einsatz der ABC-Analyse können Schwerpunkte in der Bearbeitung des Artikelsortiments gesetzt werden und das Wesentliche kann von weniger Wesentlichen unterschieden werden. Ziel dabei ist, mit möglichst wenigen Artikeln (A-Kategorie) eine hohe Funktionserfüllung (z.B. Rationalisierung) zu erreichen und wirtschaftlich nicht wirkungsvolle Anstrengungen zu vermeiden.

Dazu werden Artikel und Warengruppen nach ihrer relativen Bedeutung klassifiziert, wobei in der Regel der Jahresbestellwert als Beurteilungskriterium genutzt wird.

So ergeben sich A, B und C- Artikel, wobei die A-Artikel die Hauptumsatzträger sind.

Sind die Hauptumsatzträger erfasst, sollten folgende Aktivitäten bei diesen Artikeln besonders ausgiebig durchgeführt werden:

- Intensive Marktbeobachtung und Marktanalysen
- Genaue Mengen und Qualitätsdefinitionen
- Intensivierte Preisverhandlungen
- Sorgfältige Preis- und Konditionsprüfungen
- Auswahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten
- Abschluss von Rahmenlieferverträgen mit Hauptlieferanten
- Verwendung von geeigneten Verpackungen
- Minimierung von Beschaffungs- und Lagerdurchlaufzeiten und genaue Terminverfolgung oder
- Umstellung auf Konsignationslagerung^[33]

Für die C-Artikel sollte eine Vereinfachung der Beschaffungsaktivitäten und damit eine Entlastung der Beschaffungsabteilung herbeigeführt werden, z.B. durch:

- Vereinbarung monatlicher Sammelrechnungen mit Lieferanten,
- Möglichkeit telefonischer Bestellungen,
- Pauschale Buchungen von Zu- und Abgängen,
- Großzügige Festlegung von Sicherheitsbeständen,
- Mengenbündelung zur Verringerung der Bestellfrequenz oder
- Outsourcing^[34] der Beschaffungsaktivitäten bei bestimmten Warengruppen^[35].

Die B-Artikel sollten aufgrund ihrer Mittelstellung nicht einer solchen Behandlung unterliegen, aber eine starke Fokussierung der Aktivitäten kann schon aus Kapazitätsgründen nicht im vollen Umfang wie bei den A-Artikeln erfolgen.^[36]

2.3.3. XYZ-Analyse

Zur Wahl der jeweils optimalen Beschaffungsstrategie ist die XYZ-Analyse eine weitere Entscheidungshilfe, da die ABC-Analyse nicht die Verbrauchsstruktur der Artikel abbildet. Durch die XYZ-Analyse werden die Artikel wie folgt klassifiziert:

- X-Artikel: hohe Vorhersagegenauigkeit (konstanter Verbrauch, gelegentliche Schwankungen)

- Y-Artikel: mittlere Vorhersagegenauigkeit ( stärkere Schwankungen im Verbrauch, steigende oder fallende Tendenzen oder saisonale Schwankungen)

- Z-Artikel: niedrige Vorhersagegenauigkeit (völlig unregelmäßiger Verbrauch)

Durch die Kombination beider Analyseverfahren werden die Artikel nach neun verschiedenen Artikelklassen klassifiziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kombination der ABC- mit der XYZ-Analyse (Quelle: Eigene Darstellung).

Anhand dieses Klassifizierungsschemas kann die Auswahl der im Punkt ABC-Analyse aufgeführten Beschaffungsstrategien exakter bestimmt werden als bei einer nur eindimensionalen Klassifizierung mittels ABC-Analyse.^[37]

2.3.4. Beschaffungsmarktforschung

Da die Beschaffungsabteilung einen Überblick über aktuelle und potentielle Beschaffungsmärkte benötigt und die persönliche Erfahrung und Intuition des Einkäufers nicht mehr als Grundlage für optimale Entscheidungen genügen, gehört eine regelmäßige Beschaffungsmarktforschung zum Aufgabenspektrum.^[38] Sie ist als Teil der Marktforschung ein Prozess der aktiven, systematischen und zielorientierten Informationssammlung, -aufbereitung und -analyse und dient der Erhöhung der Markttransparenz^[39]. Hierauf aufbauend können auch mögliche Marktentwicklungen beobachtet und Prognosen entwickelt werden, die sicherstellen, dass im Vergleich zu Mitbewerbern keine Beschaffungsnachteile entstehen.^[40] Durch Markttransparenz kann der Wettbewerb unter den Lieferanten erhöht und dadurch niedrigere Preise erzielt werden.^[41]

Die Beschaffungsmarktforschung sollte kontinuierlich, aber aufgrund des hohen Aufwands im Allgemeinen nur für die im Rahmen der ABC-Analyse ermittelten A-Artikel und A-Lieferanten durchgeführt werden.

Primär erfolgt die Marktforschung durch:

- Lieferantenkontakte (Berichte innerbetrieblicher Kontaktpersonen),
- Verkäuferkontakte (Aktennotizen),
- Ausstellungs- und Messebesuche (technische Entwicklungen, Preise, Qualitäten),
- Betriebsbesichtigungen, Einkaufsreisen, Lieferantenfragebögen

(Rückschlüsse auf Lieferfähigkeit, technisches Leistungsvermögen auch potentieller Lieferanten),

[...]

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^[1] Vgl. für 2000 bis 2002, http://www.destatis.de/basis/d/gesu/gesutab6.php.

^[2] Vgl. Zapp, W., Prozessgestaltung, 2002, S. 6.

^[3] Vgl. Rössling, S., Klinikmarkt, 2005, S. 12.

^[4] Der Kostenbegriff ist hierbei aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu verstehen.

^[5] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 704 ff.

^[6] § 17b Abs. 6 KHG.

^[7] § 4 Abs. 1 S. 1 KHEntG.

^[8] Vgl. Hoppe, J.-D., Ärzte, 2004.

^[9] Oswald, J. S., Leistungen im Krankenhaus, 2003, S. 45.

^[10] Vgl. Roeder, N. / u.a., DRG´s, 2004, S. 710.

^[11] Vgl. o.V., Krankenhäuser, 2003, S. 17.

^[12] Vgl. Damkowski, W. / Meyer-Oannwirt, U. / Precht, C., Wandel, 2000, S. 88 f.

^[13] Die Abgrenzungsverordnung gilt nicht für Krankenhäuser, die nach dem KHG nicht gefördet werden bzw. für die das KHG keine Anwendung findet (§ 1Nr. 2 AbgrV).

^[14] Als Endoprothesen bezeichnet man im allgemeinen den Ersatz erkrankten oder zerstörten Gewebes durch Fremdmaterialien, die in den Körper von Patienten eingebracht werden. Vgl. Menke, N. / Bazlen, U. / Kommerell, T., Pflege, 2001, S. 952.

^[15] Zzgl. Umsatzsteuer

^[16] EStR 31 Abs. 3.

^[17] Vgl. Arnolds, H./ Heege, F. / Tussing, W. Materialwirtschaft, 1998, S.24.

^[18] Arendt, F. / Zachial, M. / Speidel, V. / Heidelhoff, C., IT-Konzepte, 2002, S. 9.

^[19] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 292.

^[20] Vgl. Kligge, G., Beschaffung, 1992, S.2.

^[21] Vgl. Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 406, a.M.. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 293.

^[22] Vgl. Gronemann, J., Kooperation, 1988, S. 98.

^[23] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 27 ff.

^[24] Vgl. Large, R., Beschaffungsmanagement, 1999, S. 18 f.

^[25] Vgl. zur Kostenminimierung, Wöhe, G., Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 406.

^[26] Vgl. Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[27] Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[28] Bedarfsträger sind hierbei die Aktionsträger bzw. -einheiten innerhalb der Unternehmung, welche die zu beschaffenden Güter und Leistungen zu ihrer Aufgabenerfüllung benötigen. Vgl. Grochla, E. / Schönbohm, P., Beschaffung, 1980, S. 10.

^[29] Vgl. Goldermann, O., Einkaufsstrategien, 1996, S. 28, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 6.

^[30] Vgl. Golle, H., Materialwirtschaft, 1991, S. 19, in: Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 5.

^[31] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 292; auch Müller, J., Ver- und Entsorgung, 1999, S. 7.

^[32] Allein im KRAN.2 werden fast xxxx verschiedene Artikel bestellt und verwaltet, wobei teilweise für mehrere unterschiedliche geringwertige Einzelanschaffungen nur eine Artikelnummer (Dummy) genutzt wird, so dass insgesamt davon ausgegangen werden kann, dass die reale Artikelanzahl weit höher liegt.

^[33] Zur Führung von Konsignationslagern vgl. Abs. 2.2.2.2.

^[34] Vgl. Kap. 6.2.

^[35] Eigene Ergänzung.

^[36] Vgl. Oeldorf, G. / Olfert, K., Materialwirtschaft 1995, S. 84 ff.

^[37] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 27 ff.

^[38] Vgl. Hartmann, H., Materialwirtschaft, 2002, S. 188.

^[39] Die Markttransparenz ist gerade im Markt der Medizinprodukte von erheblicher Bedeutung, da hier oft viele kleine Anbieter mit ihren hausinternen spezifischen Produktbezeichnungen für ein Standardprodukt agieren (z.B. „Braunüle“ für Venenverweilkatheder).

^[40] Vgl. Jung, H., Betriebswirtschaftslehre, 2001, S. 317 f.

^[41] Vgl. Berr-Sorokin, M., Überblick, 2004, S. B10.