Untersuchung des dualen Studiums in der deutschen Versicherungsbranche als Talent Management Instrument


Bachelorarbeit, 2014
357 Seiten, Note: 1,3
Richard Heinke (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Die Einleitung

2 Das Talent Management
2.1 Die Definition von Talent und Talent Management
2.2 Die Gründe und Ziele für ein Talent Management System
2.3 Der integrative Talent Management Ansatz

3 Das duale Studium
3.1 Die Entwicklung
3.2 Die Struktur
3.3 Die Eignung als Talent Management Instrument

4 Der integrative Talent Management Ansatz im dualen Studium der Assekuranz
4.1 Das Untersuchungsdesign
4.2 Der Status quo
4.3 Die Anforderungen an Talente
4.4 Die Charakteristika der Talente
4.5 Die Kritische Betrachtung der zentralen Untersuchungsergebnisse

5 Das Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das integrative Talent Management Konzept

Abbildung 2: Geschätzter Bedarf von dualen Studenten in der deutschen Assekuranz ausgehend vom Jahr 2014.

Abbildung 3: Vergleich der geforderten fachlichen Kompetenzen von dualen Studenten in der Assekuranz 2014.

Abbildung 4: Vergleich der geforderten sprachlichen Kompetenzen von dual Studierenden in der Assekuranz 2014.

Abbildung 5: Vergleich der geforderten sozialen Kompetenzen von dual Studierenden in der Assekuranz 2014.

Abbildung 6: Vergleich der geforderten personalen Kompetenzen von dual Studierenden der Assekuranz 2014.

Abbildung 7: Vergleich der angebotenen Karriereaussichten für dual Studierende der Assekuranz 2014.

Abbildung 8: Vergleich der Studieninhalte im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Abbildung 9: Vergleich der Studieninhalte im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Abbildung 10: Motive für die Wahl eines dualen Studiums

Abbildung 11: Motive für die Unternehmenswahl dual Studierender in der Assekuranz 2014.

Abbildung 12: Gehaltserwartungen nach dem Studienende von dualen Studenten in der Assekuranz 2014.

Abbildung 13: Häufigkeit der gewünschten Entwicklungsinstrumente von dualen Studenten in der Assekuranz 2014.

Abbildung 14: Häufigkeit einer Vergütung im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Abbildung 15: Höhe der durchschnittlichen monatlichen Vergütung im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Abbildung 16: Gehaltserwartungen der Studenten nach Studienabschluss im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Abbildung 18: Vergleich des Einsatzes von Recruiting Maßnahmen von Unternehmen mit den Recruiting Wirksamkeit bei dualen Studenten in der Assekuranz 2014.

Abbildung 19: Vergleich der geforderten Kompetenzen von dual Studierenden in der Assekuranz 2014.

Abbildung 20: Vergleich der geforderten überfachlichen Kompetenzen von dualen Studenten in der Assekuranz 2014.

Abbildung 21: Vergleich der geforderten beruflichen Kompetenzen von dual Studierenden in der Assekuranz 2014.

Abbildung 22: Vergleich der Arbeitsinhalte im dualen Studium der Assekuranz 2014.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Anzahl der dualen Studiengänge, der beteiligten Unternehmen und der beteiligten Studierenden in den Jahren 2005 und 2013 in Deutschland.

Tabelle 2: Vergleich der absoluten Anzahl und des relativen Anstieges von den dualen Studiengängen in der Erstausbildung, den beteiligten Unternehmen und den beteiligten Studierenden in den Jahren 2005 – 2013 in Deutschland.

Tabelle 3: Untersuchung der Fachrichtungen von den dualen Studiengängen für die Erstausbildung hinsichtlich ihrer Anzahl im Jahr 2013 und ihrer relativen Veränderungen zum Jahr 2012

Tabelle 4: Vergleich des absoluten und relativen Anteils von dual Studierenden an Hochschulen mit der Gesamtanzahl der Auszubildenden in der Assekuranz in den Jahren 2009 – 2013 in Deutschland.

Tabelle 5: Untersuchung der Versicherer hinsichtlich des Angebotes von dualen Studiengängen.

Tabelle 6: Untersuchung der Häufigkeit der angebotenen Studienmodelle bei ausgewählten Versicherern in Deutschland im Jahr 2014.

Tabelle 7: Übersicht über die Häufigkeit der akademischen Grade im Angebot des dualen Studiums bei ausgewählten deutschen Versicherern im Jahr 2014.

Tabelle 8: Häufigkeit der angebotenen Fachrichtungen im dualen Studium von ausgewählten Versicherungen im Jahr 2014.

Tabelle 9: Untersuchung des Einsatzortes von dual Studierenden bei ausgewählten Versicherern im Jahr 2014.

Tabelle 11: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Allianz Deutschland AG.

Tabelle 12: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft.

Tabelle 13: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Talanx AG.

Tabelle 14: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Generali Deutschland Holding AG.

Tabelle 15: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der ERGO Versicherungsgruppe AG.

Tabelle 16: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Hannover Rück SE.

Tabelle 17: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der R+V Versicherung AG.

Tabelle 18: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der AXA Konzern AG.

Tabelle 19: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Debeka Gruppe.

Tabelle 20: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei Versicherungskammer Bayern.

Tabelle 21: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Zurich Gruppe Deutschland.

Tabelle 22: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der HUK-COBURG Versicherungsgruppe.

Tabelle 23: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Signal Iduna Gruppe.

Tabelle 24: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Gothaer Versicherungsbank VVaG.

Tabelle 25: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Wüstenrot & Württembergische AG.

Tabelle 26: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei dem ALTE LEIPZIGER - Hallesche Konzern.

Tabelle 27: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der Nürnberger Versicherungsgruppe.

Tabelle 28: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei dem Provinzial NordWest Konzern.

Tabelle 29: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei den SV Sparkassen Versicherungen.

Tabelle 30: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei dem Provinzial Rheinland Konzern.

Tabelle 31: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der VGH Versicherung.

Tabelle 32: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der VHV Holding AG.

Tabelle 33: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei dem DEVK Versicherungskonzern.

Tabelle 34: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei der LVM Versicherung.

Tabelle 35: Untersuchung des Aufbaus des dualen Studiums bei dem Continentale Versicherungsverbund.

Tabelle 36: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Allianz Deutschland AG (1/3).

Tabelle 37: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Allianz Deutschland AG (2/3).

Tabelle 38: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Allianz Deutschland AG (3/3).

Tabelle 39: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Münchener-Rück- Gruppe.

Tabelle 40: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Talanx AG.

Tabelle 41: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Generali Versicherungen.

Tabelle 42: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Central Krankenversicherung AG.

Tabelle 43: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der CosmosDirekt AG.

Tabelle 44: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der AachenMünchener Lebensversicherung AG.

Tabelle 45: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der ERGO Versicherungsgruppe AG.

Tabelle 46: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Hannover Rück SE.

Tabelle 47: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der R+V Versicherung AG.

Tabelle 48: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Versicherungskammer Bayern.

Tabelle 49: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Zurich Gruppe Deutschland (1/2).

Tabelle 50: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Zurich Gruppe Deutschland (2/2).

Tabelle 51: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der HUK-COBURG Versicherungsgruppe.

Tabelle 52: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Signal Iduna Gruppe.

Tabelle 53: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Gothaer Versicherungsbank VVaG.

Tabelle 54: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Württembergische Versicherungen AG.

Tabelle 55: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende des ALTE LEIPZIGER - Hallesche Konzerns.

Tabelle 56: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der Nürnberger Versicherungsgruppe.

Tabelle 57: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende des Continentale Versicherungsbundes.

Tabelle 58: Untersuchung der Anforderungen an Studierende der LVM Versicherung.

Tabelle 59: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende des DEVK Versicherungskonzerns.

Tabelle 60: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der VHV Holding AG.

Tabelle 61: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der VGH Versicherungen.

Tabelle 62: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende der SV Sparkassen Versicherungen.

Tabelle 63: Untersuchung der Anforderungen an dual Studierende des Provinzial NordWest Konzerns.

Tabelle 64: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, Frage 15(1).

Tabelle 65: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, Frage 15(2).

Tabelle 66: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, Frage 15(2).

Tabelle 67: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, Frage 15(2).

Tabelle 68: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, Frage 15(3).

Tabelle 69: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, Frage 15(3).

Tabelle 70: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, Frage 15(4).

Tabelle 71: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, Frage 15(4).

Tabelle 72: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(5).

Tabelle 73: Differnzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(5).

Tabelle 74: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(6).

Tabelle 75: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(6).

Tabelle 76: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(7).

Tabelle 77: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(7).

Tabelle 78: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(8).

Tabelle 79: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(8).

Tabelle 80: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(9).

Tabelle 81: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(9).

Tabelle 82: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(10).

Tabelle 83: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(10).

Tabelle 84: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(11).

Tabelle 85: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(11).

Tabelle 86: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(12).

Tabelle 87: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(12).

Tabelle 88: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(13).

Tabelle 89: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(13).

Tabelle 90: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(14).

Tabelle 91: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(14).

Tabelle 92: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(15).

Tabelle 93: Differenzierung des Studienmotivs nach Hochschulzugangsberechtigung, 15(15).

Tabelle 94: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(16).

Tabelle 95: Differenzierung des Studienmotivs nach der Hochschulzugangsberechtigung, 15(16).

Tabelle 96: Differenzierung des Studienmotivs nach Geschlecht und Studienmodell, 15(17).

Tabelle 97: Differenzierung des Studienmotivs nach der Hochschulzugangsberechtigung, 15(17).

Tabelle 98: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(1).

Tabelle 99: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(2).

Tabelle 100: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(3).

Tabelle 101: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(4).

Tabelle 102: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(5).

Tabelle 103: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(6).

Tabelle 104: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(7).

Tabelle 105: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(8).

Tabelle 106: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(9).

Tabelle 107: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(10).

Tabelle 108: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(11).

Tabelle 109: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(12).

Tabelle 110: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(13).

Tabelle 111: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(14).

Tabelle 112: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(15).

Tabelle 113: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(16).

Tabelle 114: Differenzierung des Studienmotivs nach dem Kenntnisstand vor dem Studium und der Absicht Wissen über Versicherungen zu erlangen, 15(17).

Tabelle 115: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(1).

Tabelle 116: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(2).

Tabelle 117: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(3).

Tabelle 118: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(4).

Tabelle 119: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(5).

Tabelle 120: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(6).

Tabelle 121: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(7).

Tabelle 122: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(8).

Tabelle 123: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(9).

Tabelle 124: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(10).

Tabelle 125: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(11).

Tabelle 126: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(12).

Tabelle 127: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(13).

Tabelle 128: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(14).

Tabelle 129: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(15).

Tabelle 130: Differenzierung der Motive der Unternehmenswahl nach dem Notendurchschnitt, 23(16).

1 Die Einleitung

Die tertiäre Bildung in Deutschland befindet sich in einem weitreichenden Wandel. Megatrends wie die Individualisierung, die Tertiarisierung, die Globalisierung, der technische Fortschritt und der Bevölkerungsrückgang führen zu einem gewandelten Fachkräfte- und Qualifikationsbedarf.[1]

Betroffen von diesem Anpassungsdruck haben Unternehmen längst die Bedeutung des Humankapitals als wesentlichen Faktor zur nachhaltigen Innovations- und Wohlstandssicherung erkannt und die Sach- und Methodenkompetenzen ihrer Tätigkeitsprofile erhöht.[2] Für die Abiturienten hingegen bleibt oft nur wenig Spielraum, um auf die wachsenden Anforderungen zu reagieren. Das biographische Handeln, sprich„ … eigene Fähigkeiten und Interessen als auch strukturelle Bedingungen [zu] evaluieren und gegeneinander abwägen und dabei eine Reihe von Entscheidungen treffen, ohne die Folgen im Einzelnen absehen zu können.“, bleibt ihre größte Herausforderung.[3]

Deshalb hat sich innerhalb von 40 Jahren mit dem dualen Studium für beide Seiten ein erfolgreiches Ausbildungsmodell etabliert, dass die Entscheidung zwischen Hochschulstudium und Berufsausbildung erleichtern und die höheren Ansprüche an die Ausbildung neuer Mitarbeiter bedienen kann.[4]

Tabelle 1: Vergleich der Anzahl der dualen Studiengänge, der beteiligten Unternehmen und der beteiligten Studierenden in den Jahren 2005 und 2013 in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: BIBB (Hrsg.) (2006), S. 8 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2013a), S. 45 (siehe Internetverzeichnis).

Die in der Tabelle 1 ersichtliche Verdoppelung von der Anzahl der dualen Studiengänge und der beteiligten Unternehmen seit 2005 verdeutlicht, wie stark die gezielte Verzahnung von wissenschaftsbezogenen und berufspraktischen Bildungsinhalten an Bedeutung gewinnt.

Dieser Trend spiegelt sich ebenfalls in der Versicherungsbranche wider. Im Jahr 2012 stieg die Ausbildungsquote insgesamt um 0,3% auf 7,8%, während der darin enthaltende Anteil von dual Studierenden sogar von 7,6% auf 11,6% anstieg.[5]

Trotz des steigenden Trends blieben im Jahr 2012 allerdings immer noch 12,6% der angebotenen Stellen vakant. Dieses Problem wird großer Voraussicht nach, unter der Berücksichtigung der Häufigkeit des nicht Antretens der Ausbildung von 3%, der Abbruchquote im ersten Jahr von 10,8% und einer Nicht-Übernahme von 27%, das Wachstum der Branche dauerhaft beeinträchtigen.[6]

Als eine für die Herausforderungen des heutigen Arbeitsmarktes angepriesene Lösung und als das Mittel zur Bewältigung der Talentknappheit, wird von zahlreichen Autoren das Talent Management genannt. Deshalb soll die folgende Arbeit das duale Studium in der deutschen Versicherungsbranche als Talent Management Instrument untersuchen und Handlungsoptionen herausarbeiten, um dessen Einsatz zu optimieren.

Innerhalb von zwei Schritten soll 1. überprüft werden, ob sich das duale Studium als Talent Management Instrument eignet bzw. in welche Prozesse des Talent Managements es integriert werden oder welche Prozesse es unterstützen kann.

Um das zu klären, werden in den Kapiteln 2 und 3 der Arbeit gezielt die Anforderungen, Gründe und Ziele des Talent Managements sowie die Entwicklungen und die Beschaffenheit des dualen Studiums untersucht.

Der 2. Schritt soll überprüfen, wie die deutsche Assekuranz das duale Studium als Talent Management Instrument, unter Berücksichtigung dessen Besonderheiten, bisher anwendet und welche Handlungsoptionen aus dieser Anwendung entstehen.

Dafür werden im Folgenden vierten Abschnitt der Status quo (4.2), die Anforderungen an die Talente (4.3) und die Charakteristika der Talente (4.4) untersucht und die zentralen Untersuchungsergebnisse kritisch gewürdigt.

Das abschließende Fazit soll als Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse dienen und einen Ausblick für die Möglichkeiten des dualen Studiums in den nächsten 10 Jahren ermöglichen.

2 Das Talent Management

Unter dem Titel „Talent Management“ werden in der Praxis unterschiedliche Aspekte diskutiert und verschiedene Begriffsgrenzen gezogen. Um ein einheitliches Verständnis für die weitere Untersuchung zu schaffen und erste Untersuchungsschwerpunkte zu erkennen, wird im Punkt 2.1 zunächst der Begriffsstandort von „Talent“ und „Talent Management“ festgelegt. Anschließend werden im Abschnitt 2.2 die Gründe und Ziele eines Talent Management Systems erläutert und im das Kapitel 2.3 die Besonderheiten und die personalwirtschaftlichen Zusammenhänge des integrativen Talent Management Ansatzes untersucht.

Besonders die Kapitel 2.2 und 2.3 bilden dabei die Grundlage, um im Punkt 3.3 zu überprüfen, inwiefern sich das duale Studium als Talent Management Instrument eignet, aber auch um im Abschnitt 4.1 Untersuchungskriterien für die deutsche Assekuranz festzulegen und diese im Kapitel 4.5 zu bewerten.

In den folgenden Ausarbeitungen wird zudem auf etymologische Herleitungen verzichtet und ausschließlich die alltäglichen Verwendungen in der Managementpraxis betrachtet.

2.1 Die Definition von Talent und Talent Management

Zum Verständnis ist zu Beginn festzustellen, dass der Begriff „Talent“ synonym mit den Bezeichnungen „High Potential“, „Top-Performer“, „A-Player“ und „Hochbegabter“ verwendet wird.[7] In den weiteren Kapiteln wird der Begriff „Talent“ zudem synonym mit dem Begriff „dualer Student“ verwendet.[8]

In der Managementpraxis lässt sich die Definition von Talent sowohl aus dem konventionellen als auch aus dem integrativen Ansatz ableiten.[9] Nach dem konventionellen Ansatz werden Talente als Leistungsträger klassifiziert, die eine höhere Produktivität und ein höheres Entwicklungspotenzial als durchschnittliche Mitarbeiter besitzen.[10] Wichtig bei diesem Ansatz sind die zeitliche Begrenzung des Talentstatus und die Konzentration auf 3 - 10% der Besten in der Belegschaft. Da sich das Mitarbeiterpotenzial immer auf eine noch nicht ausgeführte Position bezieht, verfällt der Talentstatus, sobald diese erreicht ist. Erst wenn erneut hohes Potenzial für die nächste höhere Position bewiesen wird, tritt der Talentstatus wieder in Kraft.[11]

Der integrative Ansatz hingegen betrachtet die komplette Belegschaft und sieht Talent als eine Begabung an, die jederzeit durch geistige oder physische Handlungen des Einzelnen zum Tragen kommen kann.[12] Entscheidendes Kriterium für die Entwicklung des vorhandenen Talentes ist jedoch die individuelle Lernbereitschaft und Motivation.[13]

Beide Theorien vereint, ergibt sich ein Talent aus der Summe a) der persönlichen Begabung, selbst Kompetenzen zu entwickeln und einzusetzen, b) der eigenen Motivation, Kompetenzen in neuen Tätigkeiten anzuwenden und c) der vorhandenen Unternehmenskultur, Strategie und Ziele, an denen sich die benötigten Qualifikationen der Talente ausrichten.[14]

Folglich wird für die weitere Untersuchung ein Talent als ein Spezialist definiert, der eine anspruchsvolle Position in einer Organisation einnehmen und erfolgreich bewältigen kann, dessen Anforderungen sich aus den Unternehmensstrategien ableiten lassen und der durch seine persönliche Leistung die Unternehmensleistung positiv beeinflusst und sich dadurch von durchschnittlichen Mitarbeitern abhebt.[15]

Die häufigste Definition für das Talent Management lautet: „Getting the right people with the right skills into the right jobs […]”.[16] Diese festigt aber nur die Grundvoraussetzung, dass jedes Unternehmen definieren muss, welche Personen als Talente bzw. als „right people“ gelten.[17] Die Arbeitsdefinition von Talent betrachtend, fällt auf, dass zu dem Talent Management mehr gehört als die optimale Besetzung von Positionen. Vielmehr wird es unter den Autoren als ein Managementprozess verstanden, der die Zielsetzung, Umsetzung und Messung des Organisationserfolges strategisch plant.[18] Die bewusste Vorausplanung auf Grundlage klarer Voraussagen ist also ein weiterer Bestandteil des Talent Managements. Daraus ergibt sich ein Gesamtprozess, der sich vom Recruiting, über die Entwicklung und Evaluation, bis hin zur Mitarbeiterbindung erstreckt und seine Wurzeln in der Unternehmensstrategie hat.[19]

Als Arbeitsdefinition soll das Talent Management als Gesamtheit aller personalpolitischer Maßnahmen gesehen werden, die zur frühzeitigen Gewinnung, Entwicklung, Evaluierung, Erhaltung und Sicherstellung von gegenwärtigen und künftigen Mitarbeitern für die Besetzung von kritischen Rollen im Unternehmen dienen, die aufgrund ihres Qualifikationsbedarfes nur von Talenten besetz werden können.[20]

Abgeleitet aus diesen Definitionen, lassen sich für die Untersuchung des dualen Studiums in der deutschen Assekuranz folgende Fragen ableiten: 1. Wie definieren Unternehmen ihre Talente? und 2. Ist diese Definition aus der Unternehmensstrategie abgeleitet? Denn bevor das duale Studium als Talent Management Instrument eingesetzt werden kann, sollte im Unternehmen ein einheitliches Verständnis über diesen Begriff herrschen.

2.2 Die Gründe und Ziele für ein Talent Management System

Nachdem definiert wurde, um was es sich bei einem Talent und dem Talent Management handelt, stellt sich nun die Frage, was die Gründe und die Ziele eines Talent Management Systems (TMS) sind.

Ein wesentlicher Grund für die Nutzung eines TMS ist der demografische Wandel. Dieser Megatrend bewirkt, dass in Unternehmen eine Vielzahl von älteren, hoch qualifizierten Mitarbeitern beschäftigt sind, die auf das Ende ihres Arbeitslebens zugehen und auf der anderen Seite wenig junge Talente verfügbar sind, um diese zu ersetzen.[21]

Daraus ergeben sich für Unternehmen, unter Berücksichtigung weiterer Faktoren wie dem „War for Talents“, hohe personalpolitische Herausforderungen, die durch die Veränderung des Wertesystems des Arbeitnehmers noch zunehmen. Zum Beispiel wählen junge Talente ihren zukünftigen Arbeitgeber längst nicht nur nach dem Gehalt, sondern bevorzugt nach den Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten im Betrieb aus.[22] Demzufolge ist es nicht nur die Entscheidung des Unternehmens, einen zukünftigen Mitarbeiter für eine bestimmte Position zu identifizieren, sondern auch die des Mitarbeiters selbst.

Um für junge Talente, aber auch für ältere Mitarbeiter, dennoch attraktiv zu bleiben und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden, bietet das TMS, durch Weiterbildungsmöglichkeiten zur Talententwicklung, passende Ansätze.[23]

Ein weiterer Grund, um das Talent Management zu integrieren, ist, die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Unternehmen zu stärken. Auch das ist durch die Entwicklung talentierter Mitarbeiter und Bindung dieser mittels eines TMS möglich.[24]

Aus diesen Gründen entsteht neben dem übergeordneten Ziel des Unternehmenserfolges, auch das Ziel Personalveränderungen hervorzusehen und frühzeitig auf diese zu reagieren.[25]

Des Weiteren zielt das TMS darauf aus, ein einheitliches Verständnis für die Relevanz des Themas zu schaffen. Wie in Kapitel 2.1 bereits beschrieben, existieren unterschiedliche Sichtweisen und Definitionen von Talent und Talent Management. Folglich besteht die Notwenigkeit, diese Begriffe klar zu definieren und die Karrierewege für talentierte Mitarbeiter transparent aufzuzeigen. Da auch Führungskräfte im Prozess des Talent Managements stark involviert sind, ist es unerlässlich, dass diese die Bedeutung des Prozesses verstehen und dieses Verständnis an ihre Mitarbeiter weitergeben und es im eigenen strategischen Handeln selbst aufgreifen.[26]

Ziel ist es auch, neben der Unternehmensstrategie, die Kultur des Unternehmens in das TMS einzubeziehen, weil nur so die gesamte erfolgreiche Implementierung des TMS im Unternehmen möglich ist.[27]

Zusammenfassend ist das übergeordnete Ziel des TMS die frühzeitige Nachfolgeplanung durch die Identifikation, Gewinnung, Bindung, Entwicklung und den Einsatz von Talenten im, für und an das Unternehmen.[28]

2.3 Der integrative Talent Management Ansatz

Passend zu den aufgestellten Arbeitsdefinitionen, zu den Gründen und den Ziele eines TMS, wurde der integrative Talent Management Ansatz gewählt, weil dieser den Talent Management Prozess ganzheitlich und organisationsübergreifend als eine Verkettung der einzelnen Aktivitäten im Talent Management betrachtet.[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das integrative Talent Management Konzept

Quelle: In Anlehnung an: Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 11.

Anstelle von verschiedenen Einzelmaßnahmen werden, wie in Abbildung 1 erkenntlich, die Instrumente und Maßnahmen des Talent Management Prozesses als Verkettung in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt. Dieser Prozesskreislauf beinhaltet die Gewinnung, die Beurteilung, den Einsatz und die Erhaltung, die Entwicklung sowie den Abgang und die Kontakterhaltung von und mit Talenten. Außerdem ist er in die Steuerungs- und Querschnittsfunktionen und in den Führungsfunktionen eingebettet, sodass sich seine Ausrichtung, ähnlich wie die Definition von Talent und Talent Management, aus der strategischen Ausrichtung und Kultur des jeweiligen Unternehmens ergibt. Im Normalfall durchläuft jedes Talent diesen Kreislauf einmal.

Aus der strategischen Ausrichtung leitet das strategische Talent Management gezielt die Anforderungen an die Talente ab, um kritische Positionen mit den geeigneten Mitarbeitern zu besetzen. Eine weitere Aufgabe des strategischen Talent Managements ist die langfristige Zielfindung und Zielfestlegung, sowie die Koordination der einzelnen Funktionen des Prozesskreislaufes.[30] Somit sorgt die Steuerungsfunktion, neben der Festlegung eines einheitlichen Verständnisses von Talenten, für die Ausrichtung und Anpassung des Talent Managements an den Unternehmenszielen und für die Sicherstellung des benötigten Humankapitals.[31]

Der Prozess „Organisation des Talent Managements“ koordiniert die Aufgabenverteilung zwischen der Personal- und Fachabteilung und kommuniziert möglichst transparent die relevanten Verständnisse, Anforderungen und Prozesse des Talent Managements im Unternehmen.[32]

Die Querschnittsfunktion „Planung“ im Talent Management stimmt Prozesse in Relation zur strategischen Unternehmensplanung ab und erstellt dafür kurz-, mittel- und langfristige Aktivitätspläne. Unterstützend dazu erfasst und wertet das Controlling entscheidungsrelevante Informationen aus, um eine optimale Steuerung und Kontrolle des Talent Managements zu ermöglichen. Die Marketingfunktion zielt abschließend auf eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität zur gezielten Talentgewinnung ab.[33]

Somit erfüllt dieser Ansatz, allein durch die primären Aufgaben des Human Ressource Management (HRM), die wesentlichen Ziele eines TMS (klares Verständnis von Talent und Talent Management und Ableitung dieser aus der Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur).

Fest eingebettet in diese Aufgaben beginnt der Prozesskreislauf mit der Funktion „Gewinnung von Talenten“, die sich im Vorfeld in die Beschaffung und in die Auswahl jener unterteilen lässt. Neben den Pflichtdisziplinen Akquisition, Motivation und Profilierung ist die systematische Erfassung der unterschiedlichen Ansprüche und somit die Zielgruppenorientierung ein entscheidender Aspekt des Personalmarketing, um Talente erfolgreich anzusprechen. Ebenfalls vorausgesetzt werden eine eindeutige Einsatzplanung und ein eindeutiger Karriereweg. Diese gezielte Ausrichtung auf die Talente kann durch ein aktiv vertretenes Employee Value Proposition und Employer Branding noch verstärkt werden.[34] Bei den Instrumenten der Personalbeschaffung gewinnt das E-Recruiting zunehmend an Popularität, wenn Talente aus dem Ausland erreicht werden sollen, während das Assessment Center in der Talentauswahl nach wie vor von großer Bedeutung ist.[35] Auf eine ausgewogene Mischung der Recruiting-Aktivitäten muss jedoch weiterhin geachtet werden, um alle Talente zu erreichen.[36]

Anschließend an die Gewinnung, folgt die Beurteilung der Talente. Dabei ist darauf zu achten, dass die eingesetzten Instrumente, wie Mitarbeitergespräch oder 360°-Feedback, auf die Entwicklungsziele ausgerichtet sind und die Beurteilungszeiträume, aufgrund des Entwicklungsdranges von Talenten, dichter sind als bei normalen Mitarbeitern.[37] Des Weiteren ist darauf zu achten, dem Status Talent einen fixen Zeitraum zu Grunde zu legen und nach Ablauf dessen eine Neubeurteilung des Status durchzuführen, sowie klar zu kommunizieren, dass der Status Talent keine garantierte Laufbahnentwicklung zur Folge hat. Nur so können Imageverluste vermieden und die Bemühungen des Mitarbeiters nach der Einstufung als Talent erhalten werden. Außerdem dient es dazu, die Motivation des Talentes zu optimieren, die Entwicklungsfähigkeit auszuschöpfen und die Lebens- und Arbeitssituation optimal zu gestalten.[38]

Bei der darauffolgenden Einsatzplanung der Talente sind quantitative, qualitative, räumliche und zeitliche Aspekte zu berücksichtigen, um die bestehenden Potenziale gewinnbringend einzusetzen.[39] Dafür soll im Unterschied zu normalen Mitarbeitern Talenten die volle Verantwortung für ein Projekt übertragen werden, sodass sie Freiräume individuell gestalten können. Wichtig dabei ist, dass im Unternehmen genügend Qualifikationsmaßnahmen vorhanden sind, damit die erhaltenen Freiräume aktiv genutzt werden können.[40] Ein weiterer Aspekt des Einsatzes von Talenten ist ein Talent Pool, durch den auf Abgänge eine möglichst schnelle, interne Nachfolgerbestimmung erfolgen kann. Zur Erhaltung der Mitarbeiter sind neben dem Talent Pool weitere intrinsische und extrinsische zielgruppenorientierte Motivatoren nötig.[41] Das einfachste Mittel ist, bereits bei der Einsatzplanung die Neigungen, Interessen und individuellen Bedürfnisse der Talente zu berücksichtigen.[42]

Die Qualifizierung der Talente erstreckt sich über die Einsatzplanung bis zur Talententwicklung. Angetrieben von sich ständig ändernden Stellenprofilen, stellen Weiterbildungsangebote und Entwicklungsmöglichkeiten ein Muss für ein erfolgreiches TMS dar.[43] Auch bei der Arbeitgeberwahl von Talenten haben diese, wie bereits in Abschnitt 2.2 erklärt, einen hohen Stellenwert.[44] Bei der Entwicklungsplanung ist darauf zu achten, dass gerade bei jungen Talenten die sozialen- und Selbstkompetenzen noch leichter zu beeinflussen sind als bei den Älteren. Trotzdem dürfen auch ältere Talente in ihrer Entwicklung nicht vernachlässigt werden. Deshalb sollte Talententwicklung in Form einer lebensphasenorientierten Personalentwicklung erfolgen, denn diese schließt präventive Maßnahmen in allen Lebensphasen und für alle Tätigkeitsniveaus ein.[45] Für die Sicherstellung des Qualifikationsaufwandes empfiehlt es sich diesen, an eine langfristige Mitarbeiterbindung zu koppeln.[46]

Der bereits erwähnte Talent Pool findet auch bei dem Abgang und der Kontakterhaltung von Talenten Anwendung. Durch die Aufnahme von ausgeschiedenen Talenten in einen Talent Pool und die Kontakterhaltung darüber, kann zum gegebenen Zeitpunkt wieder auf Personen zurückgegriffen werden, die das Unternehmen bereits kennen und deren Talent bekannt ist. Aber auch ältere Talente dürfen wieder nicht vergessen werden. Diese können durch Outplacements Schritt für Schritt aus dem Unternehmen aussteigen und im besten Fall noch junge Talente anlernen, sodass die Wissensabwanderung niedrig gehalten werden kann.[47]

Ein wesentlicher Faktor für den Einsatz eines solchen Ansatzes ist, dass die Erwartungen der Talente an das Unternehmen und die Anforderungen der Unternehmen an die Talente adäquat abgestimmt sind. Deswegen sollen als weitere Untersuchungskriterien für den Abschnitt 4: 1. Die Anforderungen der Unternehmen an die Studenten, 2. Die Erwartungen der Studenten an das Unternehmen, und aufgrund der großen Relevanz für die Gewinnung und Bindung von Talenten 3. Die Entwicklungsmöglichkeiten von Talenten in den Unternehmen, untersucht werden.

3 Das duale Studium

Nachdem in den vorherigen Abschnitten das Talent Management untersucht und seine wesentlichen Anforderungen und Ziele charakterisiert wurden, dienen die folgenden zur Einordnung des dualen Studiums in das Talent Management System.

Dazu wird als Grundlage im Punkt 3.1 die Entwicklung des dualen Studiums unter der Berücksichtigung der Studierendenzahl, der Fachrichtungen und der Anbieter untersucht, um einen Einblick über die Entstehung und Bedeutung dieses Studienganges zu bekommen und eventuelle Trends festhalten zu können. Anschließend wird im Kapitel 3.2 die Struktur des dualen Studiums untersucht, um einerseits Kriterien definieren zu können, die die Untersuchung des dualen Studiums in der Versicherungsbranche erlauben und andererseits, um mit den gewonnen Erkenntnissen im Abschnitt 3.3 die Eignung des dualen Studiums als Talent Management Instrument kritisch zu betrachten.

3.1 Die Entwicklung

Die Entwicklung des dualen Studiums begann in den siebziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts und veränderte erstmals die institutionelle Trennung zwischen Berufsausbildung und Hochschulbildung in Deutschland.[48] Die bis dato existierende Meinung, dass Menschen des praktisch-orientierten Bildungsganges für den wissenschaftlich-arbeitenden ungeeignet sind, konnte mit Hilfe von „Kooperationen großer und mittelgroßer Betriebe mit an innovativen Studienprogrammen interessierten Hochschulen bzw. Akademien bottom up“ entscheidend verändert werden.[49]

Der erste Vorläufer des dualen Studiums, das „Stuttgarter Modell“, entstand durch die Initiative großer Stuttgarter Unternehmen in Kooperation mit der Württembergischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie in Stuttgart und der IHK Mittlerer Neckar. Dieses Bildungsangebot eröffnete den Abiturienten, durch seine Kombination von Studium und praktischer Ausbildung im wechselnden Turnus, erstmals eine Alternative zum Universitäts- und Fachhochschulstudium und wurde bereits am 15. Juli 1972 der Öffentlichkeit vorgestellt.[50]

Aufgrund der Befürchtungen, dass die dualen Systeme eher an einer dualen Ausbildung orientiert sind und die Lehre des theoretisch-fundierten Hochschulstudiums zugunsten einer schnelleren Einsetzbarkeit der Studierenden vernachlässigt werde, sorgten dafür, dass das Konzept nur langsam in weiteren Bundesländern eingesetzt wurde.[51]

Aktuell wird die Idee des dualen Studiums, mit großen Unterschieden in den Modellen, Trägerschaften und Bildungseinrichtungen, in allen 16 Bundesländern umgesetzt.[52] Diese Unterschiede werden im Absatz 3.2 näher erläutert.

Tabelle 2: Vergleich der absoluten Anzahl und des relativen Anstieges von den dualen Studiengängen in der Erstausbildung, den beteiligten Unternehmen und den beteiligten Studierenden in den Jahren 2005 – 2013 in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: BIBB (Hrsg.) (2006), S. 8 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2007), S. 8 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2008), S. 13 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2009), S. 15 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2010), S. 54 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2011), S. 40 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2012), S. 44 (siehe Internetverzeichnis); BIBB (Hrsg.) (2013), S. 45 (siehe Internetverzeichnis).

Wie in der Tabelle 1 ersichtlich, wurden im Jahr 2013 in Deutschland bereits 1014 duale Studiengänge in der Erstausbildung angeboten, was einer Steigerung von 11,43% entsprach.

Diese lag wieder deutlich über dem Vorjahr 2012, dass nur eine Steigerung von 3,53% erreichen konnte. Die Anzahl der Studierenden in den dualen Studiengängen blieb im Jahr 2013 hingegen nahezu gleich und summierte sich auf 62.358 vergebene Studienplätze. Da aber nicht alle Hochschulen ihre Zahlen veröffentlichen, dürfte die tatsächliche Anzahl noch deutlich über den hier gezeigten liegen.[53]

Die Anzahl der kooperierenden Unternehmen steigerte sich nach einem Abfall in 2012 (-5,96%) erneut und erreichte mit 39.622 beteiligten Unternehmen fast den Höchstwert aus 2011 (40.877).

Aus der Tabelle 3 geht hervor, dass die dualen Studiengänge in der Erstausbildung im Jahr 2013 einen Zuwachs von rund 11% verzeichnen konnten. Den größten Zuwachs erhielten, aufgrund des demografisch bedingten Fachkräftebedarfs im Gesundheits- und Pflegewesen, die Studiengänge im Sozialwesen (32% Steigerung zum Vorjahr).

Tabelle 3: Untersuchung der Fachrichtungen von den dualen Studiengängen für die Erstausbildung hinsichtlich ihrer Anzahl im Jahr 2013 und ihrer relativen Veränderungen zum Jahr 2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.) (2013), S. 31 (siehe Internetverzeichnis).

Des Weiteren ist in den Fachrichtungen des dualen Studiums ein deutlicher Trend der Ausdifferenzierung zu betrachten. Daher werden aufgrund der wachsenden Kreativwirtschaft erstmals Studiengänge im Designmanagement angeboten.[54]

Dominant aber bleiben die Fachrichtungen der Wirtschaftswissenschaften (43,2%), der Ingenieurswissenschaften (40%) und der Informatik (12,2%), die zusammen 95,4% aller dualen Studiengänge abdecken.[55] Die meisten Neueintragungen erhielt die Fachrichtung der Wirtschaftswissenschaften, deren Einträge um 42 Stück (12%) erweitert wurden.[56] Gefolgt wird diese von 19 Neueinträgen (13 %) im Bereich Maschinenbau und 13 Neueinträgen (12 %) in der Informatik.

„Die Abschlüsse, die Studierende dualer Studiengänge erwerben, sind in den Wirtschaftswissenschaften der Bachelor of Arts, in den Ingenieurwissenschaften meist der Bachelor of Engineering und seltener der Bachelor of Science. Studierende der Fächer Informatik und Wirtschaftsinformatik schließen meist mit dem Bachelor of Science ab.“[57]

Bei den Studienanbietern wird zwischen Fachhochschulen, Universitäten, Berufsakademien und sonstigen Fachhochschulen unterschieden.[58] Die größten Anbieter gemessen an der Anzahl dualer Studiengänge sind im Jahr 2013, mit 584 Studiengängen, weiterhin die Fachhochschulen. Gefolgt werden diese von der Kategorie „sonstige Hochschulen“. Diese verzeichnete mit 218 Studiengängen im Jahr 2013 das zweitgrößte Angebot von dualen Studiengängen. Darin enthalten sind überwiegend die Angebote von der dualen Hochschule Baden-Württemberg. Die Berufsakademien standen mit 155 Studienangeboten an dritter Stelle und die Universitäten bildeten mit 57 Studienangeboten im Jahr 2013 das Schlusslicht unter den Anbietern. Beachtlich ist jedoch die relative Steigerung um 90% vom dualen Studienangebot an Universitäten (Vorjahr 30 duale Studiengänge).[59]

Betrachtet man die Verteilung der Anzahl der 64.358 dual Studierenden auf die Studienanbieter, so ist der Unterschied zwischen den Fachhochschulen (26.611 Studierende) und sonstigen Hochschulen (24.589 Studierende) eher marginal. Die Berufsakademien (12.289 Studierende) und die Universitäten (869 Studierende) hingegen grenzen sich durch ihre Anzahl von dual Studierenden klar von den anderen ab.[60]

Festzuhalten bleibt ein deutlich steigender Trend des dualen Studiums bezüglich der Anzahl der Studiengänge, der Fachrichtungen, der beteiligten Unternehmen und der beteiligten Studierenden. Das kann ebenfalls für die Nutzung des dualen Studiums für die Weiterbildung festgestellt werden. Gab es im Jahr 2010 erst 7 Angebote für die berufliche Weiterbildung in Form von dualen Studiengängen, so waren es im Jahr 2013 bereits 447 Angebote.[61]

Des Weiteren bleibt festzuhalten, dass sich das duale Studium stets weiterentwickelt und für nahezu jede Fachrichtung, durch die Vermittlung von Praxiserfahrungen, geeignet ist.

3.2 Die Struktur

Die Struktur des dualen Studiums ist im Wesentlichen durch die verschiedenen Studienmodelle geprägt. Dabei unterscheiden sich vier Typen, die im Folgenden definiert und verglichen werden.

Im Allgemeinen halten sich alle betrachteten Autoren bei der Einteilung und Definition dualer Studiengänge an der von der Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung vorgeschlagenen Differenzierung.[62] Nach dieser lässt sich das duale Studium nach der Art der beruflichen Ausbildung in Studiengänge für die Erstausbildung und die Weiterbildung klassifizieren. Zu den Studienmodellen der beruflichen Erstausbildung gehören ausbildungsintegrierte und praxisintegrierte duale Studiengänge, während berufsintegrierte- und berufsbegleitende duale Studiengänge zu den Studienmodellen der beruflichen Weiterbildung zugeordnet werden.

Knapp 50% aller dualen Studienangebote in Deutschland sind ausbildungsintegrierte duale Studiengänge.[63] Gemäß den genannten Autoren kombiniert ein ausbildungsintegriertes Studium eine Ausbildung in einem anerkannten Ausbildungsberuf nach Handwerksordnung (HWO) bzw. Berufsbildungsgesetz (BBiG) mit einem Studium an einer Hochschule oder Berufsakademie. Die Ausbildung der Studierenden erstreckt sich gewöhnlich über einen Zeitraum von 4-4,5 Jahren und erfolgt an drei verschiedenen Orten - der Arbeitgeberstätte, der berufsbildenden Einrichtung und der Hochschule. Der Hochschulanteil liegt während der ersten Hälfte des Studiums zwischen 2-3 Tagen pro Woche und erweitert sich nach dem Abschluss der Berufsausbildung auf bis zu 4 Tage pro Woche.[64] Die zeitliche als auch die inhaltliche Verzahnung der Berufsausbildung mit den Studienphasen ermöglichen, neben einen anerkannten Abschluss in einem Ausbildungsberuf mit Kammerprüfung, den Bachelor-Abschluss. Die Voraussetzung für den Start eines solchen Studiums ist ein Ausbildungsvertrag zwischen dem Studierenden und dem Unternehmen. Das hat zur Folge, dass die Hochschule zwar Zulassungsbeschränkungen festlegen, das Unternehmen die Studierenden aber auswählen kann. Des Weiteren ist die Beziehung von Unternehmen und Hochschule durch Vereinbarungen, beispielsweise zu Anwesenheitszeiten, und die Beziehung von Unternehmen und den berufsbildenden Einrichtungen durch Vereinbarungen zur gegenseitigen Anerkennung von Ausbildungsmerkmalen geprägt.[65]

Im Gegensatz zum ausbildungsintegrierten dualen Studiengang verbindet das praxisintegrierte duale Studium, häufig im Drei-Monats-Rhythmus, längere Praxisphasen im Unternehmen mit Lehrveranstaltungen an der Hochschule.[66] Diese Form der Ausbildung beschränkt sich demzufolge auf zwei Lernorte und führt, innerhalb von 3 Jahren, allein zum Erwerb des Bachelor-Abschlusses. Dennoch sind knapp 40% aller dualen Studienangebote praxisintegriert. Die Voraussetzung für die Immatrikulation ist ebenfalls eine vertragliche Bindung an ein Unternehmen durch einen Ausbildungs-, Praktikanten- oder Volontariatsvertrag, weshalb das Unternehmen die Auswahl der Studierenden übernimmt.[67]

Die berufsintegrierten dualen Studiengänge ermöglichen, durch die Kombination einer Teilzeittätigkeit mit einem Studium, einen Bachelor- oder Masterabschluss. Ähnlich den Modellen der Erstausbildung ist bei dieser Ausbildungsform ein inhaltlicher Bezug zwischen der beruflichen Tätigkeit und dem Studium vorgesehen und ein Arbeitsverhältnis vorausgesetzt. Die Studiendauer variiert je nach Studienkonzept zwischen 2,5-4,5 Jahren.[68] Anders als bei den dualen Studiengängen der Erstausbildung finden in dieser Ausbildungsform keine inhaltlichen Abstimmungen zwischen Unternehmen und Hochschule statt, sodass in der Praxis keine ETCS-Punkte erbracht werden können.[69]

Das berufsbegleitende duale Studium hingegen wird neben einer Vollzeitbeschäftigung durchgeführt und ähnelt einem Fernstudium. Eine Kooperation zwischen dem Lehrort und dem Arbeitgeber ist in der Regel nicht zwingend, da die Inhalte der Ausbildung häufig nicht mit denen der Berufstätigkeit abgestimmt sind. Das Unternehmen kann aber, durch Freistellungen von der Arbeit für die Präsenszeiten oder durch das Bereitstellen von Arbeitsmitteln, einen förderlichen Beitrag zum Studium leisten. Die Studiendauer ist ähnlich dem berufsintegrierten Studium abhängig von dessen Inhalt. Auch können bei dieser Form der Weiterbildung während der beruflichen Praxis gewöhnlich keine ETCS-Punkte erworben werden.[70]

Als Untersuchungsfragen, die eine Untersuchung des dualen Studiums bei den Versicherern erlauben soll, können folgende festgehalten werden: 1. Wird ein duales Studium angeboten?, 2. Wie ist die Entwicklung des dualen Studiums?, 3. Welcher Abschluss wird angeboten?, 4. Welche Fachrichtungen werden angeboten?, 5. Welche Studienmodelle werden angeboten?, 6. Wie lang ist die Studiendauer? und 7. In wie weit wird das duale Studium zur Erst-und Weiterbildung genutzt?

3.3 Die Eignung als Talent Management Instrument

Wie im Kapitel 3.1 beschrieben, wurde das duale Studium in den 70er Jahren als ein neues Bildungsangebot entworfen, um durch seine Kombination von Studium und praktischer Ausbildung im wechselnden Turnus, den Abiturienten erstmals eine Alternative zum Universitäts- und Fachhochschulstudium zu bieten. Demzufolge war der Grundgedanke damals, Schulabgängern, die Zweifel an ihren akademischen Fähigkeiten hatten, ein Studium zu bieten, dass die Sicherheit bietet mindestens einen Berufsabschluss zu erreichen (ausbildungsintegrierte Form).

Dieser Trend änderte sich allerdings durch den demographischen Wandel und den Wertewandel der jungen Akademiker. Heute wird das duale Studium aufgrund seiner attraktiven Vergütung, der sehr gezielten Auswahl der Besten unter den Bewerbern, sowie der hohen Praxisbezogenheit und der bereits vor der Bewerbung aufgezeigten Karrieremöglichkeiten, von jungen Talenten nachgefragt, die sich einen schnellen und steilen Karriereweg wünschen.[71]

Um die Eignung des dualen Studiums als Talent Management Instrument zu überprüfen, soll im Folgenden zuerst das duale Studium in das integrative Talent Management eingeordnet werden, um im zweiten Schritt zu überprüfen, inwiefern das duale Studium die Ziele des TMS bedienen kann.

Der integrative Talent Management Ansatz besteht aus Steuerungs-, Querschnitts- und Führungsfunktionen, die sich zum einen aus der Unternehmensstrategie und Kultur ableiten und die zum anderen die Ausrichtung des Prozesskreislaufes bestimmen.[72] Abgeleitet aus der Untersuchung der Entwicklung (Kapitel 3.1) und der Struktur (Kapitel 3.2) des dualen Studiums kann festgehalten werden, dass dieses keine Steuerungs-, Querschnitts- oder Führungsfunktionen im integrativen Ansatz unterstützt, weil es vorwiegend ein Instrument der Erst- und Weiterbildung darstellt. Betrachtet man den Prozesskreislauf fällt auf, dass das duale Studium besonders die Prozesse „Gewinnung“, „Einsatz und Erhaltung“ sowie die „Entwicklung“ von Talenten unterstützt. Die Prozesse „Beurteilung“ und „Abgang und Kontakterhaltung“ werden nicht direkt durch das duale Studium als Ausbildungsinstrument gefördert, denn diese bedienen sich Methoden wie Alumni-Treffen, Talent Pools, Feedbacks oder Mitarbeitergesprächen, um ihre vorrangigen Ziele zu erreichen.[73]

Als Gründe für die Einordnung des dualen Studiums in die genannten drei Prozesse lassen sich folgende festhalten:

Bei der Gewinnung von Talenten ist eine hohe Zielgruppenorientierung notwendig, um geeignete Kandidaten für die Vakanzen auf sich aufmerksam zu machen. Diese Zielgruppe der jungen Talente kann sowohl durch das duale Studium in der Erst- als auch in der Weiterbildung erreicht werden. In der Erstausbildung werden vor allem leistungsbereite Schulabgänger angesprochen, die bereit sind, Teile ihrer Freizeit für die Ausbildung zu opfern, denen bereits im Studium eine finanzielle Unabhängigkeit wichtig ist und die sich mit den dargestellten Einsatzplänen und Karrierewegen eines dualen Studiums identifizieren können.[74] Das Angebot des dualen Studiums als Weiterbildung richtet sich an einen Personenkreis, der einen hohen Entwicklungsdrang aufweist und in der Zukunft eine höhere Qualifizierung für eine höhere Stelle nachweisen möchte.[75] Gerade durch die Form der Weiterbildung, kann auf den Wertewandel der Talente reagiert werden, indem ihnen Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt werden. Demnach wird durch beide Bildungswege sehr spezifisch eine Gruppe von Talenten angesprochen, womit das Kriterium der Zielgruppenorientierung des integrativen Talent Management Ansatzes erfüllt ist. Auch die Instrumente der Personalbeschaffung sind bei der Gewinnung von Talenten und dualen Studenten gleich, so wird im Studium ebenfalls das E-Recruiting eingesetzt und zur Auswahl der Studierenden das Assessment Center bevorzugt.[76] Das zeigt, dass das Personalmarketing des dualen Studiums ebenfalls auf die Gewinnung von Talenten zielt und folglich den integrativen Talent Management Ansatz unterstützt.

Bei dem Prozess „Einsatz und Erhaltung“ von Talenten ist es wichtig, ihnen die volle Verantwortung für ein Projekt zu übertragen, sodass sie Freiräume individuell gestalten können. Auch das ist in den Praxisphasen im dualen Studium ein üblicher Weg, um die Kompetenzen der Studenten zu entwickeln. Die Freiräume sind während des dualen Studiums allerdings eher gering, sodass selbst bei vorhandenen Qualifikationsmaßnahmen ungenutzt bleiben würden. Das liegt aber auch daran, dass Schulungen und Seminare bereits fester Bestandteil der Ausbildung sind, sodass das zu erwerbende Wissen lediglich vorgegeben ist, aber nicht verfällt. Andererseits kann das duale Studium selbst als Qualifikationsmaßnahme gesehen werden, die in den Freiräumen der Talente Einklang findet. Ein weiterer Aspekt des Einsatzes von Talenten ist ein Talent Pool, durch den Talente gefördert und auf Abgänge eine möglichst schnelle, interne Nachfolgerbestimmung erfolgen kann. Diese werden auch im dualen Studium angewendet. In der Form der Erstausbildung ist der Eintritt in einen Talent Pool meist erst mit dem Zeitpunkt Studienabschlusses möglich. Für die vom Unternehmen angebotene Form der dualen Weiterbildung sind die Mitgliedschaft in einem Talent Pool oder überdurchschnittliche Leistungen oft Voraussetzung.[77] Als Weiterbildungsmöglichkeit talentierter Mitarbeiter dient das duale Studium somit auch zur Erhaltung dieser. Ob jedoch auch die Neigungen, Interessen und individuellen Bedürfnisse der Talente berücksichtigt werden, um diese zu erhalten, sollte als Untersuchungskriterium festgehalten werden. Zusammenfassend zeigt sich das duale Studium auch als Unterstützungsfaktor von dem Prozess „Einsatz und Erhaltung“.

Der Prozess „Talententwicklung“ beschreibt eindeutig, dass das Angebot von Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten ein Muss für ein erfolgreiches TMS ist, weil diese bei der Arbeitgeberwahl von Talenten einen hohen Stellenwert besitzen. Außerdem sollten bei jungen Talenten gerade die sozialen- und Selbstkompetenzen geschult und ältere Talente nicht vernachlässigt werden. Die Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten des dualen Studiums unter Berücksichtigung des Wertewandels wurden schon in der Erklärung für den Prozess „Gewinnung“ bestätigt. Der Empfehlung für die Vermittlung von sozialen und Selbstkompetenzen wird auch im dualen Studium nachgekommen, weil diese meist mittels eigenen Lehrveranstaltungen geschult werden. Die Empfehlung Mitarbeiter, die an Entwicklungsprogrammen teilnehmen, langfristig an das Unternehmen zu binden, wird im Angebot des dualen Studiums ganz individuell geregelt.

Abschließend ist festzuhalten, dass sich das duale Studium als Talent Management Instrument zur Gewinnung, zum Einsatz, zum Erhalt, sowie zur Entwicklung von Talenten eignet und die Anforderungen dieser Prozesse erfüllt. Darüber hinaus können allgemeine Ziele wie die frühzeitige Nachfolgeplanung und die Bindung von Talenten durch das duale Studium als Erst- bzw. Weiterbildung erfüllt werden.

4 Der integrative Talent Management Ansatz im dualen Studium der Assekuranz

Dass das duale Studium in Deutschland während den letzten Jahren stark an Bedeutung gewann, wurde durch die steigende Anzahl der dualen Studiengänge, der dual Studierenden und der kooperierenden Unternehmen bereits bewiesen. Als ein wesentlicher Treiber des Anstieges wurde das Interesse an der Fachrichtung der Wirtschaftswissenschaften, die mit 42 Neueintragungen im Jahr 2013 den größten Anteil zum Wachstum beitrug, identifiziert.

Die Möglichkeit zur Aufnahme eines dualen Studiums in das Talent Management System eines Unternehmens, um bspw. dem Fachkräftemangel oder dem „War for Talents“ entgegenzuwirken, wurde im Kapitel 3.3 ebenfalls bestätigt. Dafür wurde das duale Studium bei der Betrachtung des integrativen Talent Managements in die Prozesse „Gewinnung“, „Einsatz und Erhaltung“ und „Entwicklung“ eingeordnet und die Wichtigkeit einer hohen Zielgruppenorientierung herausgestellt. Für die Zielgruppenorientierung ist es aber erforderlich, dass die Motive, Wünsche und Erwartungen der Talente mit den Anforderungen und Zielen der Unternehmen übereinstimmen. Da diese Grundlagen bisher wenig empirisch untersucht wurden, ist dies das Ziel der folgenden Betrachtungen. Ebenfalls muss das duale Studium in der Assekuranz einen ähnlich hohen Stellenwert einnehmen, um es erfolgreich in den integrativen Talent Management Ansatz implementieren.

Um das zu überprüfen, wird im Kapitel 4.2 zuerst der Status quo der deutschen Assekuranz im dualen Studium untersucht. Folgend sollen im Kapitel 4.3 dann die Anforderungen der Assekuranz an ihre Studenten und im Kapitel 4.4 deren Erwartungen an das duale Studium und ihre Unternehmen untersucht werden. Den Abschluss bildet die kritische Betrachtung des Talent Management Ansatzes im dualen Studium der Assekuranz, in der zugleich die Untersuchungsergebnisse der Kapitel 4.3 und 4.4 einfließen. Das gesamte Vorgehen und die Gründe für die gewählten Untersuchungsschwerpunkte und Forschungsfragen werden im Vorhinein im Abschnitt 4.1 erläutert.

4.1 Das Untersuchungsdesign

Der folgende Abschnitt erläutert das Vorgehen bei den Untersuchungen zum Status quo des dualen Studiums in der Assekuranz, zu den Anforderungen der Unternehmen an ihre Studenten und zu den Erwartungen, Motiven und Wünschen der Studierenden. Dafür werden die im Laufe der Voruntersuchung getroffenen Untersuchungsfragen aufgenommen, teilweise ergänzt und anschließend die Methodik, Durchführung und Repräsentativität der Untersuchungen erläutert.

Für die Untersuchung des Status quo des dualen Studiums in der deutschen Assekuranz wurden am Ende des Abschnittes 3.2 Untersuchungsfragen aufgestellt, die überprüfen sollten, ob 1. ein duales Studium angeboten wurde, 2. wie dessen Entwicklung bis heute verlief, welche 3. Abschlüsse, 4. Fachrichtungen und 5. Studienmodelle angeboten wurden, 6. wie lang die jeweilige Studiendauer war und 7. inwieweit das duale Studium zur Erst- bzw. Weiterbildung genutzt wurde. Diese Fragen erlauben es, ähnlich wie in den Abschnitten 3.1 und 3.2, die Entwicklung und Struktur des dualen Studiums in der Assekuranz zu bestimmen. Ergänzt wurden diese Fragen durch 8. die kooperierende Hochschule und 9. den vorrangigen Einsatzort der Studenten in ihren Unternehmen. So konnte zum einen gezielt untersucht werden, ob Talente eher für den Vertrieb oder für den Innendienst gesucht werden und zum anderen konnte ein Ansprechpartner für die folgenden Befragungen identifiziert werden.

Die Auswahl der zu untersuchenden Versicherungen in Deutschland erfolgte durch die Kombination der 20 beitragsstärksten Versicherungen mit den 20 marktanteilstärksten Erstversicherern in Deutschland.[78] Durch die Ergänzung der beitragsstärksten Versicherungen in Deutschland konnten neben reinen Erstversicherern, ebenfalls Rückversicherer betrachtet werden.

Dadurch wurden insgesamt 25 Versicherungen und 84 duale Studiengänge untersucht.

Für die Repräsentativität der absoluten Grundgesamtheit der 570 deutschen Versicherungsunternehmen besitzt diese Auswahl nur bedingt Aussagekraft.[79] Betrachtet man allerdings den kumulierten relativen Marktanteil von mehr als 87,39 % der 25 Versicherungen, so bildet die Untersuchung des Status quo doch deutlich das Vorgehen der größten Wettbewerber ab.

Zur Datenerhebung wurde sich auf die Aussage im Kapitel 2.1 berufen, die dem E-Recruiting zur Gewinnung von Talenten den höchsten Stellenwert zusprach. Demzufolge wurden für die Untersuchung die Stellenausschreibungen, die Studienflyer und weitere Informationen auf den einzelnen Internetplattformen der Versicherer genutzt. Die Daten wurden mittels des Microsoft-Programms Excel aufgenommen und durch Grundauszählungen verarbeitet und zusammengefasst.[80]

Die Untersuchungskriterien für die Analyse der Anforderungen an die dualen Studenten ergaben sich aus dem typischen Aufbau einer Stellenanzeige, die sich aus der Unternehmensbezeichnung, der Stellenbeschreibung, dem Anforderungsprofil, dem Unternehmensbereich und den Karrierechancen zusammensetzt.[81] Daraus abgeleitet sollten die Arbeitsinhalte, die notwenigen Qualifikationen und die Chancen der dual Studierenden untersucht werden. Für die Untersuchung der Arbeitsinhalte wurden jene der Praxis- und Theoriephase getrennt voneinander betrachtet. Die Qualifikationen wurden für die Untersuchung in fachliche und überfachliche Kompetenzen unterteilt. Zu den fachlichen Kompetenzen wurden Methoden-, Sprach- und Produktkompetenzen zugeordnet, während die überfachlichen Kompetenzen Sozial-, Personal-, und Berufskompetenzen betrachteten. Unter dem Begriff Karrierechancen wurden alle Weiterbildungs-, Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten erfasst.

Für die Analyse der Anforderungen wurden ausschließlich die Fachrichtungen Versicherungswissenschaften, Finance and Insurance und Business Administration/Corporate Insurance, sowie die Fachrichtungen Wirtschafts- und Organisationswissenschaften untersucht. Diese Eingrenzung war zwingend notwendig, da die Anforderungen mit den untersuchten Erwartungen der Studenten verglichen werden sollten und dort die gleiche Eingrenzung bestand. Des Weiteren wurden nur Fachrichtungen bzw. Studienmodelle betrachtet, die Fachwissen über Versicherungen vermitteln, um die Versicherungsbranche und ihr Geschäftsfeld möglichst genau zu repräsentieren. Nach der Eingrenzung konnten die Anforderungen von insgesamt 22 Versicherungen in 50 Studiengängen untersucht werden.[82]

Für die Datenerhebung wurden neben den Stellenausschreibungen der einzelnen Versicherungen, auch Studienflyer und Beschreibungen von Webseiten untersucht, falls zum Zeitpunkt der Untersuchung keine dualen Studiengänge in den Stellenportalen ausgeschrieben waren. Zur Verarbeitung der Daten wurde das Microsoft-Programm Excel genutzt. Die Ergebnisse wurden kategorisiert und mittels Grundauszählungen ausgewertet.

Die Untersuchung der Erwartungen, Motive und Wünsche der dual Studierenden erfolgte anhand von zwei Fragebögen. Der erste Fragebogen diente dazu, die Erwartungen, Wünsche und Motive der Studierenden zu erfassen, während sich der zweite Fragebogen mit der möglichen Erfüllung dieser, sowie mit dem Talent Management und den Entwicklungsmöglichkeiten in den Unternehmen beschäftigte.[83]

Für den erstgenannten Fragebogen wurden in der Voruntersuchungen folgende Untersuchungsschwerpunkte festgestellt: Aufgrund der großen Relevanz für die Gewinnung und Bindung von Talenten 1. Die Entwicklungsmöglichkeiten in den Unternehmen, und wegen der Relevanz der Zielgruppenorientierung 2. Die Erwartungen, Wünsche und Motive der dual Studierenden. Aus diesen Untersuchungsschwerpunkten wurden eine Reihe von Forschungsfragen abgeleitet, die im Folgenden vorgestellt werden:

(1) Wie lassen sich dual Studierende klassifizieren?
(2) Wie haben sie sich über ein duales Studium informiert?
(3) Wie verlief ihr Entscheidungsprozess für ein duales Studium?

a. Wurden auch andere Studienmöglichkeiten in Betracht gezogen?
b. Wie hoch ist der Stellenwert der Vertiefung in die Versicherungswirtschaft?
c. Welchen Kenntnisstand hatten sie vor Beginn des Studiums über die Versicherungswirtschaft?

(4) Welche Motive führten zur Bewerbung für ein duales Studium?
(5) Aus welchen Gründen wurde dieses Unternehmen gewählt?

a. Entscheidungsprozess: Standen mehrere Unternehmen zu Auswahl?
(6) Wie zufrieden sind sie mit Ihrem Studium?
(7) Erfolgte bereits vor dem Studium eine Bindung der Studierenden an das Unterneh-
(8) Wie schätzen dual Studierende ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt ein?
(9) Wie sieht ihre weitere Karriereplanung aus?
a. Welche Gründe gibt es für diese Entscheidungen?
(10) Welches Einstiegsgehalt / welche Einstiegsposition erwarten dual Studierende?

Für die Beantwortung dieser Forschungsfragen wurde mittels des Portals „Onlineumfragen.de“ eine anonyme Onlineumfrage aus 71 Fragen erstellt. Für die Beantwortung des kompletten Fragebogens wurden durchschnittlich 20 Minuten benötigt. Dieser richtete sich ausschließlich an duale Studenten in den Fachrichtungen Versicherungswirtschaft, Finance and Insurance, Business Administration/Corporate Insurance und Wirtschafts- und Organisationswissenschaften.[84] Die Onlineumfrage wurde jeweils per E-Mail an die betroffenen Hochschulen geschickt und nach der Genehmigung von den Studiengangsleitern durch das jeweils zuständige Sekretariat an die Studenten weitergeleitet.

Mittels des Fragebogens geschätzt ca. 3150 Studierende erreicht werden. Nachdem nicht alle Hochschulen der Verbreitung des Fragebogens zustimmten bzw. auf Anfragen nicht reagierten konnten noch maximal 1350 Studierende erreicht werden.[85] Von diesen Studierenden erklärten sich 221 bereit mindestens eine Frage zu beantworten. Den kompletten Fragebogen füllten 111 Studierende aus. Die Rücklaufquote von 16.4%, kommt wegen dem sehr umfangreichen Fragebogen und der mangelhaften Kooperationen der Hochschulen zustande. Trotzdem repräsentieren die Probanden Unternehmen aller Größenordnungen (von weniger als 20 Mitarbeitern bis zu mehr als 100.000 Mitarbeitern), wodurch die gesamte Versicherungsbranche abgedeckt scheint.[86]

Für den Fragebogen an die Unternehmen wurden in der Voruntersuchungen folgende Untersuchungsschwerpunkte festgestellt: Aufgrund der großen Relevanz für die Gewinnung und Bindung von Talenten 1. Die Entwicklungsmöglichkeiten in den Unternehmen, und wegen der Relevanz der Zielgruppenorientierung 2. Wie werden die Erwartungen, Wünsche und Motive der dual Studierenden erfüllt? und 3. Gibt es ein einheitliches Verständnis von Talenten und Talent Management?

Aus diesen Untersuchungsschwerpunkten wurden ebenfalls eine Reihe von Forschungsfragen formuliert, die im Folgenden vorgestellt werden:

(1) Wie lässt sich das Unternehmen klassifizieren?
a. Größe? Beteiligen sie sich an dualen Studiengängen?
b. Anzahl der Auszubildenden?
(2) Welche Motive haben Versicherungen, ein duales Studium anzubieten?
(3) Wie schätzen Unternehmen den Aufwand und Erfolg ein?
a. Kosten, Nutzen, Zufriedenheit
(4) Welche Erwartungen haben Versicherer an die Bewerber?
(5) Wie schätzen sie die Qualifikationen der Studierenden vor dem Studienbeginn ein?
(6) Welche Qualifikationen sind ihnen wichtig?
(7) Welche Perspektiven bieten sie Ihren Studierenden?
a. Karriere / Weiterbildungsmöglichkeiten / Einsatz
(8) Wie schätzen sie die Perspektiven der Studierenden auf dem Arbeitsmarkt ein?
(9) Wie schätzen sie die Perspektive des dualen Studiums in der Assekuranz ein?
(10) Welche Perspektive bietet das duale Studium der Assekuranz? Welche Erwartungen soll das duale Studium erfüllen?
(11) Wie zufrieden sind die Versicherer mit den Leistungen der Studierenden (Praxispha- se/ Studienphase) und dem dualen Studium als Ausbildungsinstrument?
(12) Gibt es Übernahmekriterien?
(13) Wie sehen sie die Chance dual Studierende im Unternehmen zu halten?
(14) Wie wird das Talent Management System im Unternehmen umgesetzt?

Für die Beantwortung dieser Forschungsfragen wurde ebenfalls mittels des Portals „Onlineumfragen.de“ eine anonyme Onlineumfrage aus 64 Fragen erstellt und durchschnittlich 15 Minuten benötigt, um diesen komplett zu beantworten. Der Fragebogen richtete sich ausschließlich an Führungskräfte, Studienkoordinatoren und Personalverantwortliche mit mehr als 5 zu betreuenden Angestellten. Die Onlineumfrage wurde per E-Mail an jeweils 10 Vertreter eines Unternehmens geschickt. Mittels des Fragebogens konnten so maximal ca. 250 Ansprechpartner erreicht werden. Von diesen beantworteten 50 mindestens eine Frage und 24 den kompletten Fragebogen. Die niedrige Rücklaufquote von 9,6%, kommt wegen dem sehr umfangreichen Fragebogen zustande, der darüber hinaus sensible Daten wie die Einstiegsgehälter dualer Studenten abfragt. Außerdem konnte im Vorfeld der Kontaktaufnahme nicht überprüft werden, ob die jeweiligen Führungskräfte überhaupt Kontakt zu dualen Studenten besitzen, weswegen je Unternehmen 10 Ansprechpartner angeschrieben wurden, um so die Trefferquote zu erhöhen.

Da den Unternehmensvertretern am Ende der Umfrage die Möglichkeit gegeben wurde, ihre E-Mail Adresse anzugeben, um an der Gutscheinverlosung teilzunehmen bzw. um die Ergebnisse der Untersuchung zu erhalten, können daraus Rückschlüsse für die Repräsentativität gezogen werden. Demnach ist in den Ergebnissen jeweils ein Vertreter der folgende Unternehmen vertreten: R+V Versicherungen AG, ERGO Versicherungsgruppe, Nürnberger Versicherungsgruppe, DEVK, Hannover Rück SE, HUK-COBURG Versicherungsgruppe, Signal Iduna Gruppe, Provinzial NordWest Konern, Allianz Deutschland AG, Zurich Gruppe Deutschland.

Die Verarbeitung der Daten beider Umfragen erfolgte anhand von Grundauszählungen sowie Kreuztabellen, in denen die Merkmalsausprägungen einzelner Variablen verknüpft wurden. Die Skalen besaßen in den meisten Fällen Nominal- oder Ordinalskalen-Niveau. Einige Fragen werden durch Likert-Skalen abgefragt, die dann zu intervallskalierten Skalen führten. Aufgrund des explorativen Charakters der Studie wurde in der vorliegenden Untersuchung auf den Einsatz multivariater Verfahren verzichtet. Offene Fragen wurden zur Auswertung teilweise kategorisiert sowie illustrierend als Zitate im Text verwendet.

Ausgewertet wurden die Ergebnisse beider Umfragen mittels der Angebote des Portals Onlineumfragen.de und mittels des Microsoft-Programms Excel. Beide Umfragen fanden im Zeitraum vom 03.07 – 20.07.2014 statt.

4.2 Der Status quo

Die Verdoppelung der Anzahl der dualen Studiengänge und der beteiligten Unternehmen seit 2005 verdeutlicht, wie stark die gezielte Verzahnung von wissenschaftsbezogenen und berufspraktischen Bildungsinhalten in Deutschland bereits an Bedeutung gewonnen hat.[87]

Dieser Trend spiegelt sich ebenfalls in der Versicherungsbranche wieder. Während die Ausbildungsquote im Jahr 2012 um insgesamt 0,2% auf 8,0% stieg, wuchs der darin enthaltende Anteil von dual Studierenden sogar von 7,6% auf 11,9%.[88] Aus der Tabelle 4 geht hervor, dass im Vergleich zum Vorjahr die Beteiligung am dualen Studium um 448 Studierende auf 1558 Studierende stiegt (Vorjahr 1010 Studierende).

Tabelle 4: Vergleich des absoluten und relativen Anteils von dual Studierenden an Hochschulen mit der Gesamtanzahl der Auszubildenden in der Assekuranz in den Jahren 2009 – 2013 in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quellen: AGV / BWV (Hrsg.) (2010) (2011) (2012) (2013), jeweils S. 3-6 (siehe Internetverzeichnis); AGV / BWV (Hrsg.) (2013a), S. 6 (siehe Internetverzeichnis).

Dass die Idee des dualen Studiums endgültig in der Versicherungsbranche Fuß gefasst hat, beweist die Tabelle 5. Aus ihr wird erkenntlich, dass bis auf den Axa Konzern und der Debeka Versicherung alle restlich betrachteten Versicherungen zum Untersuchungszeitpunkt einen

Tabelle 5: Untersuchung der Versicherer hinsichtlich des Angebotes von dualen Studiengängen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

dualen Studiengang anbieten.[89] Wie in Tabelle 6 ersichtlich, können diese Studiengänge hauptsächlich in der ausbildungs- und praxisintegrierten Variante studiert werden. Nur die Zurich Versicherung bietet ebenfalls das berufsintegrierte Studienmodell an, mit dem der Studierende zeitgleich den Abschluss Master of Arts in der Fachrichtung Sales and Marketing, Finanzdienstleistungen oder Versicherungswissenschaft erlangt.[90] Somit ist sie, von allen untersuchten Versicherungen, die Einzige, die ein duales Masterstudium zur Weiterbildung anbietet. Wie in der Tabelle 7 ersichtlich, werden vier weitere Studiengänge zum Erwerb eines Masterstudiums angeboten. Diese dienen aber nur zur reinen Erstausbildung, da sie integriert zum Masterabschluss noch die Abschlüsse Bachelor of Arts bzw. Bachelor of Science und den/die Kaufmann/-frau für Versicherungen und Finanzen vergeben. Studieren kann man diese ausschließlich im ausbildungsintegrierten Studienmodell in der Fachrichtung Wirtschafts- und Organisationswissenschaften bei der Allianz Deutschland AG, der Münchener-Rück-Gruppe oder der Versicherungskammer Bayern.[91]

Tabelle 6: Untersuchung der Häufigkeit der angebotenen Studienmodelle bei ausgewählten Versicherern in Deutschland im Jahr 2014.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Unter den Abschlüssen des Bachelor of Science und des Bachelor of Arts sind die ausbildungs- und praxisintegrierten Studiengänge sehr ausgeglichen vertreten. Der vorwiegend angebotene Ausbildungsberuf des ausbildungsintegrierten Studienmodelles ist der/die Kaufmann/frau für Finanzen und Versicherungen, welcher 24-mal angeboten wird. Des Weiteren wird, wie in Tabelle 7 erkenntlich, der Beruf des Fachinformatikers 7-mal angeboten und der des Mathematisch-Technischen Softwareentwicklers einmal.

Die Verteilung der Berufsabschlüsse hängt stark mit den angebotenen Fachrichtungen zusammen. Wie die Tabelle 8 verdeutlicht, ist parallel zum meist vertretenen Ausbildungsberuf zum/zur Kaufmann/-frau für Versicherungen und Finanzen, die Fachrichtung der Versicherungswirtschaft mit 39%, die am häufigsten Angebotene. Erst danach folgen die Fachrichtungen Wirtschaftsinformatik und Informatik, die zusammen 28% der angeboten Studiengänge abbilden. Des Weiteren fällt auf, dass das Angebot im Wirtschafts- und Informatikbereich insgesamt sehr ausdifferenziert ist.

Tabelle 7: Übersicht über die Häufigkeit der akademischen Grade im Angebot des dualen Studiums bei ausgewählten deutschen Versicherern im Jahr 2014.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


[1] Vgl. Werner, Dirk (2008), S. 11 (siehe Internetverzeichnis).

[2] Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2013), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

[3] Oechsle, Mechtild u.a. (2009), S. 17.

[4] Vgl. Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2013), S. 5 (siehe Internetverzeichnis).

[5] Vgl. versicherungsmagazin.de (Hrsg.) (2012), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); AGV / BWV (Hrsg.) (2012), S. 6 (siehe Internetverzeichnis); AGV / BMV (Hrsg.) (2013), S. 6 (siehe Internetverzeichnis).

[6] Vgl. versicherungsmagazin.de (Hrsg.) (2012), 1. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); AGV / BWV (Hrsg.) (2012), S. 6 (siehe Internetverzeichnis).

[7] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 8.

[8] Die Erkenntnis „Talent“ und „dualer Student“ synonym zu betrachten kommt vorwiegend durch das Kapitel 4.4 zustande. Dort fällt besonders auf, dass Talente und duale Studenten einen ähnlich hohen Entwicklungsdrang haben und beide für die Besetzung von kritischen bzw. führenden Stellen im Unternehmen dienen.

[9] Vgl. Steinweg, Svea (2009), S. 4-7.

[10] Vgl. ebenda, S. 4.

[11] Vgl. Steinweg, Svea (2009), S. 4.

[12] Vgl. ebenda S. 5; Dahm, Johanna (2007), S. 15.

[13] Vgl. Heyse, Volker / Ortmann, Stefan (2008), S. 10; Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 8.

[14] Vgl. Heyse, Volker / Ortmann, Stefan (2008), S. 10.

[15] Vgl. von Solemacher, Melchior (2014), S. 25; Chartered Institute of Personnel and Development (Hrsg.)

(2007), S. 8.

[16] Capelli, Peter (2008), S. 1.

[17] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 9.

[18] Vgl. Steinweg, Svea (2009), S. 7; Bödeker, Nico / Hübbe, Eberhard (2008), S. 218.

[19] Vgl. Capelli, Peter (2008), S. 230; Jäger, Wolfgang (2009), S. 15-25.

[20] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 10; Vgl. Heyse, Volker / Ortmann, Stefan (2008), S. 11.

[21] Vgl. Rüttinger, Rolf (2010), S. 15f; Steinmann, Svea (2009), S. 11-15.

[22] Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH (Hrsg.) (2014), unter “Die Generation Y” (siehe Internetverzeichnis).

[23] Vgl. Altrock, Marc (2009), S. 6f; Brönnimann, Thomas / Hämmerle, Markus (2011), S. 116; Steinmann, Svea (2009), S. 12.

[24] Vgl. Jäger, Wolfgang (2009), Vorwort.

[25] Vgl. Altrock, Marc (2009), S. 17f; Steinmann, Svea (2009), S. 11; Brönnimann, Thomas / Hämmerle, Markus (2011), S. 115.

[26] Vgl. Abbildung 1, Kapitel 2.3; Vgl. Svea, Steinmann (2009), S. 7.

[27] Vgl. Svea, Steinmann (2009), S. 97f.

[28] Vgl. Heyse, Volker / Ortmann, Stefan (2008), S. 7.

[29] Vgl. Jäger, Wolfgang (2009), S. 17; Altrock, Marc (2009), S. 9f.

[30] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 12.

[31] Vgl. ebenda, S. 13.

[32] Vgl. ebenda, S. 13-14.

[33] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 14.

[34] Vgl. Scholz, Christian (2014) S. 445.

[35] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 15-17.

[36] Vgl. Bernauer, Dominik u.a. (2011), S. 14.

[37] Vgl. Rowold, Jens (2013), S. 256–264; Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 17.

[38] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 18.

[39] Vgl. Zaugg, Robert (2010), S. 287; Jäger, Wolfgang (2009), S. 91.

[40] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 18.

[41] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 18.

[42] Vgl. Stock-Homburg, Ruth (2010), S. 123.

[43] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 19.

[44] Vgl. Kienbaum Consultants International GmbH (Hrsg.) (2014), unter “Die Generation Y” (siehe Internetverzeichnis).

[45] Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 53.

[46] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 19.

[47] Vgl. Ritz, Adrian / Sinelli, Peter (2011), S. 19.

[48] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 27 (siehe Internetverzeichnis).

[49] Vgl. ebenda; Graf, Lukas (2012), S. 50.

[50] Vgl. Schmidt, Siegfried (2002), S. 71.

[51] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 13 (siehe Internetverzeichnis).

[52] Vgl. Graf, Lukas (2012), S. 50.

[53] Vgl. BBIB (Hrsg.) (2013), S. 28 (siehe Internetverzeichnis).

[54] Vgl. BBIB (Hrsg.) (2013), S. 30 (siehe Internetverzeichnis).

[55] Vgl. ebenda, S. 31.

[56] Berechnung der Neueinträge erfolgt wie folgt: Anzahl der dualen Studiengänge der Fachrichtung * die Veränderung zum Vorjahr. Beispiel Wirtschaftswissenschaften: 385*12,2% = 42 Neueintragungen.

[57] BIBB (Hrsg.) (2013), S. 31 (siehe Internetverzeichnis).

[58] Vgl. ebenda, S. 27.

[59] Vgl. ebenda.

[60] Vgl. ebenda, S. 28.

[61] Vgl. BIBB (Hrsg.) (2010), S. 21 (siehe Internetverzeichnis); BBIB (Hrsg.) (2013), S. 26 (siehe Internetverzeichnis).

[62] Vgl. Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (Hrsg.) (2003), S. 13-26. Des Weiteren wurden für die Klassifizierung und Definition der dualen Studienmodelle die Aussagen folgender Autoren berücksichtigt: Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 36-50 (siehe Internetverzeichnis); BBIB (Hrsg.) (2013), S. 23 (siehe Internetverzeichnis); Minks, Karl-Heinz u.a. (2011), S. 34 (siehe Internetverzeichnis); Wissenschaftsrat (Hrsg.) (2013), S. 9 (siehe Internetverzeichnis); Ministerium für Innovation, Wissenschaft und Forschung des Landes Nordrhein-Westfalen (Hrsg.) (2014), kompletter Frame (siehe Internetverzeichnis).

[63] Vgl. Stifterverband der deutschen Wirtschaft (Hrsg.) (2014), letzter Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

[64] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 44 (siehe Internetverzeichnis).

[65] Vgl. ebenda.

[66] Vgl. BBIB (Hrsg.) (2013), S. 23 (siehe Internetverzeichnis).

[67] Vgl. Stifterverband der deutschen Wirtschaft (Hrsg.) (2014), letzter Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

[68] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 39f. (siehe Internetverzeichnis); Stifterverband der deutschen Wirtschaft (Hrsg.) (2014), letzter Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

[69] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 39.

[70] Vgl. Berthold, Christian u.a. (2009), S. 37.

[71] Vgl. TarGroup Media GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2014), mittlerer Abschnitt im Hauptframe (siehe Internet-verzeichnis).

[72] Vgl. Abbildung 1, S. 8.

[73] Vgl. Ergebnisse der Fragen an Unternehmensvertreter, Frage 44-45.

[74] Vgl. TarGroup Media GmbH & Co. KG (Hrsg.) (2014), mittlerer Abschnitt im Hauptframe (siehe Internet- verzeichnis).

[75] Vgl. Hochschule dual (Hrsg.) (2014), 2. Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis).

[76] Vgl. Abbildung 17.

[77] Vgl. Kapitel 4.3.

[78] Vgl. Statista (Hrsg.) (2014), rechter Abschnitt im Hauptframe (siehe Internetverzeichnis); Farny, Dieter (2011), S. 18-20 (siehe Internetverzeichnis); Verband öffentlicher Versicherer (Hrsg.) (2012), S. 37-41 (siehe Internetverzeichnis).

Da Herr Farny in seiner Betrachtung der 20. größten Marktanteile alle öffentlich rechtlichen Versicherer unter einem Punkt zusammengefasst hat, lag nur Marktanteil für die Gesamtheit aller öffentlich rechtlichen Versicherungen vor. Dieser Marktanteil wurde für die Angabe der Repräsentativität übernommen. In der Untersuchung des Status quo wurden zur Vertretung der gesamten öffentlich rechtlichen Versicherungen, jene mit einem Beitragsvolumen von mehr als 1000 Mio. Euro im Jahr betrachtet. Laut dem Verband öffentlicher Versicherer sind das folgende: Konzern Versicherungskammer Bayern, Provinzial NordWest Konzern, SV SparkassenVersicherungen, Provenzial Reinland Konzern, VGH Versicherungen.

[79] Vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (Hrsg.) (2013), S. 13.

[80] Allianz Group und die Allianz Deutschland AG sind in Statista jeweils mit einem eigenen Beitragsvolumen aufgeführt. In der folgenden Untersuchung wurden sie gemeinsam unter dem Begriff „Allianz Deutschland AG“ betrachtet. Dasselbe gilt für die DKV, die Bestandteil der Ergo Group ist und für die AachenMünchener Versicherung, die Bestandteil der Generali Holding ist. Zur Übersichtlichkeit der Analyse wurden Begrifflichkeiten zusammengefasst. So wurden einerseits die Spezialisierungen des Berufes Fachinformatiker (Anwendungsentwicklung etc.) nicht differenziert betrachtet und jene mit selben Theorieinhalt unter einem Begriff zusammengefasst. So umfasst die Fachrichtung Versicherungswirtschaft, auch die Fachrichtungen mit dem Titel: Versicherungswesen, Versicherungslehre, Versicherungsbetriebslehre und Versicherung. Die Fachrichtung Finanzdienstleistungen umfasst auch die Fachrichtungen: Bank, Banken und Bausparkassen und Finance. Insgesamt wurden folgende Unternehmen betrachtet: Allianz Deutschland AG, Münchener-Rück-Gruppe, Talanx AG, Generali Deutschland Holding AG (inkl. Central Krankenversicherung, CosmosDirekt, AachenMünchener Lebensversicherung AG), ERGO Versicherungsgruppe AG (inkl. DKV Deutsche Krankenversicherung), Hannover Rück SE, R+V Konzern, Axa Konzern AG, Versicherungskammer Bayern, Zurich Gruppe Deutschland, HUK- Coburg Versicherungsgruppe, Signal Iduna Gruppe, Gothaer Konzern, Württembergische Versicherungen, Alte Leipziger-Hallesche Konzern, Nürnberger Versicherungsgruppe, Provinzial NordWest Konzern, SV Sparkassen Versicherungen, Provinzial Rheinland Konzern, VGH Versicherungen, VHV Holding AG, DEVK, LVM Versicherung, Continentale Versicherungsbung, Debeka Versicherungen.

[81] Vgl. Becker, Manfred (2011), S. 450-452.

[82] Durch die Eingrenzung entfielen folgende Versicherungen: Debeka Versicherung, Axa Konzern AG und

Provinzial Rheinland Konzern.

[83] Beide Fragebögen und deren genauen Auswertungen befinden sich im Anhang.

Vor ihrer Erstellung wurden verschiedene Werke gelesen, die ähnliche Befragungen durchführten. Da es sein kann, dass sich einzelne Fragen/ Untersuchungskriterien ähneln, sollen diese zu Vollständigkeit angegeben werden: Werner, Dirk u.a (2008); Jahn, Heidrun (2001); BIBB (Hrsg.) (2013b); Klumpp, Mathias / Rybnikov, Irma (2008); Gensch, Kristina (2014).

[84] Aufgrund des großen Umfanges der Befragung wurde den Studenten der Anreiz einer Verlosung von drei 25€ - Gutscheinen geboten. Die Studenten, die an dieser Verlosung teilnehmen wollten, mussten jedoch am Ende der Umfrage dafür ihre E-Mail Adresse angeben.

[85] Folgende Hochschulen wurden gebeten die Onlineumfrage an ihre Studierenden zu verteilen: Berufsakademie Sachsen – Staatliche Studienakademie Dresden, Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, Dualen Hochschule Baden-Württemberg Stuttgart, Fachhochschule Dortmund, Hochschule Coburg, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Hochschule RheinMain, Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg, Hamburg School of Business Administration, ASW Berufsakademie Saarland, Dualen Hochschule Baden-Württemberg Karlsruhe, Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Fachhochschule Köln, Fachhochschule der Wirtschaft Hannover. Davon stimmten nur die ersten 6 der Verteilung zu. Des Weiteren wurden Studierende durch die Social Media Kanäle Xing und Twitter angeschrieben und um die Verbreitung und Beantwortung des Fragebogen gebeten, weshalb in der Auswertung auch Hochschulen vertreten sind, die der Verbreitung nicht zugestimmt haben.

[86] Vgl. Ergebnisse der Fragen an Studierende, Frage 22.

Die Schätzung erfolgte auf Grundlage folgender Annahmen/Berechnung: 14 potenzielle Hochschulen * durchschnittlich 6 Semester * durchschnittlich 1,5 Kurse je Semester * 25 Studenten je Kurs = 3150 mögliche Probanden.

[87] Vgl. Tabelle 2.

[88] Vgl. AGV / BWV (Hrsg.) (2013a), S. 3-6 (siehe Internetverzeichnis).

[89] Vgl. Tabellen 18-19, siehe Anhang.

[90] Vgl. Tabelle 21, siehe Anhang.

[91] Vgl. Tabellen 11,12 und 20, siehe Anhang.

Ende der Leseprobe aus 357 Seiten

Details

Titel
Untersuchung des dualen Studiums in der deutschen Versicherungsbranche als Talent Management Instrument
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
357
Katalognummer
V283683
ISBN (eBook)
9783668010550
ISBN (Buch)
9783668010567
Dateigröße
17988 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Versicherungen, Talentmanagement, Mitarbeiterbindung;, Young Professionals;, Talente;, Versicherungsbranche;, Trends;, Mitarbeitergewinnung;, Mitarbeiterentwicklung;
Arbeit zitieren
Richard Heinke (Autor), 2014, Untersuchung des dualen Studiums in der deutschen Versicherungsbranche als Talent Management Instrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/283683

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