Interkulturelles Management. Kulturelle Unterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen bei Verhandlungsgesprächen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Interkulturelles Management
2.1. Kultur
2.1.1. Der Begriff im Allgemeinen
2.1.2. Landesspezifische Kultur
2.1.3. Unternehmenskultur
2.2. Interkulturelle Kommunikation
2.2.1. Die Kommunikationstheorie
2.2.2. Verbale Kommunikation
2.2.3. Nonverbale Kommunikation
2.3. Erfolgreich Verhandlungen führen
2.3.1. Interkulturelle Aspekte
2.3.2. Verhandlungen mittels Repräsentanten
2.3.3. Die Harvard-Methode als potentielle Verhandlungsstrategie

3. Die landesspezifischen Profile von USA und Japan
3.1. Das Land der unbegrenzten Möglichkeiten
3.2. Das Land der aufgehenden Sonne
3.3. „PW Power Systems“ - Das Unternehmensprofil

4. Die kulturellen Unterschiede: USA vs. Japan
4.1. Die amerikanische Kultur
4.2. Die japanische Kultur
4.3. USA vs. Japan - Einfluss der kulturellen Unterschiede bei Verhandlungsgesprächen am Beispiel von „PWPS IGT“

5. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Internetquellen:

Anhang

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Bei der zu erstellenden Praxisarbeit möchte ich mich mit dem Thema „Analyse der kulturellen Unterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen bei Verhandlungsgesprächen und inwieweit diese berücksichtigt werden müssen, um erfolgreich Geschäftsbeziehungen mit japanischen Unternehmen aufzubauen“ auseinandersetzen. Das Thema soll am Beispiel des amerikanischen Unternehmens „PW Power Systems“ verdeutlicht werden. Im Zuge einer stetigen Globalisierung mit jährlich steigenden internationalen Transaktionen spielen neben fachlichen Kompetenzen auch kulturelle Aspekte eine wesentliche Rolle bei der Durchführung und Umsetzung von internationalen Geschäften. Philip R. Harris und Farid Elashmawi beschreiben die gegenwärtige Situation wie folgt: „The new world market will not be only be international, but intensly intercultural“.^[1]

Da die Akteure aus kulturell unterschiedlichen Nationen stammen, unter-schiedliche Wertvorstellungen haben und sich durch divergierende Denk- und Handelsweisen auszeichnen, führen oftmals nicht fachliche oder technische Herausforderungen sondern interkulturelle Probleme zum Scheitern von Wirtschaftsbeziehungen. Um als Unternehmen jedoch international existieren zu können, ist es neben dem Vorhandensein von juristischen, fachlichen und wirtschaftlichem Sachverstand als auch Fremdsprachenkenntnissen ebenso bedeutungsvoll, das eigene Verhalten an internationalen Standards ausrichten zu können.^[2] Um dieses zu realisieren, muss vorausschauend eingeschätzt werden können, welche Auswirkungen kulturelle Unterschiede beispielsweise bei der Kommunikation im Allgemeinen oder bei Verhandlungsgesprächen haben.^[3] Für die Ausübung und Intensivierung von internationalen Wirtschafts-beziehungen ist somit interkulturelle Kommunikation die wichtigste Voraussetzung. Unternehmen müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Einstellungen jedes Landes und jeder Kultur zu vereinen, um erfolgreich internationale Geschäftsbeziehungen abwickeln zu können. Die Herausforderung besteht darin, Talente, Sichtweisen und Ideen der verschiedenartigen Kulturen miteinander zu verknüpfen, internationale Synergien zu nutzen und Beziehungen zu anderen Kulturen aufzubauen und sich nicht nur auf die einheimischen Unternehmenswerte und -kulturen zu beschränken.^[4]

1.2. Aufbau der Arbeit

In Kapitel 1 des Praxisberichtes erfolgt mittels einer Einleitung zum Thema eine Sensibilisierung warum kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben beachtet werden sollten. Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Thema Kultur, interkulturelle Kommunikation und erfolgreich Verhandlungen führen. In Kapitel 3 werden Informationen über das amerikanische Unternehmen „PW Power Systems“ als auch über die jeweiligen landesspezifischen und wirtschaftlichen Profile von USA und Japan geliefert. Kapitel 4 befasst sich mit der Analyse und Gegenüberstellung der jeweiligen kulturellen Unterschiede der Nationen USA und Japan nach Hofstede als auch mit der Auseinandersetzung inwieweit diese von dem amerikanischen Unternehmen „PW Power Systems“ bei Verhand-lungen berücksichtigt werden müssen, um erfolgreich Geschäfte in Japan zu betreiben. Der Praxisbericht schließt mit einer kritischen Würdigung sowie einem Fazit der Analyse ab. Grundlage dieser Arbeit bilden existierende Fachliteratur, aktuelle Internetquellen sowie persönliche Erfahrungen.

2. Interkulturelles Management

Interkulturelles Management wird als Teil des internationalen Managements verstanden und bezieht sich ausschließlich auf die Koordination des Segments Kultur gegenüber dessen gesamter Umwelt. Während es sich beim internationalen Management um die „hard facts“ grenzüberschreitender Managementtätigkeiten handelt, wird unter interkulturellem Management vielmehr die kulturelle Abhängigkeit von sozialen Gruppen und Individuen gesehen, in welcher Art und Weise sie wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren, verstehen und entsprechend handeln.^[5]

2.1. Kultur

Der folgende Abschnitt setzt sich mit dem Phänomen „Kultur“ auseinander. Bei der Betrachtung des Begriffes „Kultur“ denken viele Menschen zuerst an Kunst, Literatur und Musik. Tatsächlich geht es aber vielmehr um Einstellungen, Glauben, Werte und Verhalten.^[6]

2.1.1. Der Begriff im Allgemeinen

Der Begriff Kultur ist abgeleitet vom lateinischen „colere“ und bedeutet bebauen, bestellen und pflegen. Damit wird ganz allgemein die Art und Weise verstanden, wie die Menschen ihr Leben mitsamt den „Produkten“ ihres Denkens und Schaffens gestalten.^[7] Kultur ist geprägt durch viele unterschiedliche Bedeutungen und Interpretationen. Bereits im Jahr 1952 haben die amerikanischen Anthropologen Kroeber und Kluckhohn eine Liste mit 164 verschiedenen Definitionen des Begriffes „Kultur“ erstellt.^[8] Es existiert damit keine allgemein anerkannte und einheitliche Definition des Kultur-begriffes. Der Kulturbegriff wird beispielsweise von Geert Hofstede als „mentale Programmierung des Geistes“ bezeichnet.^[9] Fons Trompenaars definiert den Begriff Kultur folgendermaßen: „A fish only discovers its need for water when it is no longer in it“.^[10]

Die Betrachtung des Begriffes „Kultur“ im Managementkontext beinhaltet wiederum eine anderweitige Definition. Danach stellt Kultur ein universelles Orientierungssystem dar, welches typisch - allerdings weitgehend unbewusst für eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe ist. Das System prägt die spezifischen Formen in besonderer Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verstehen. Letztendlich resultieren daraus kulturunterschiedliche Bewertungen, Entscheidung und Handlungen.^[11]

2.1.2. Landesspezifische Kultur

Eine fremde Kultur zu erforschen, erfordert messbare Kriterien, um mit Hilfe derer die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu beschreiben, zu analysieren und zu verstehen. Eine besondere Bedeutung bei der Kulturanalyse wird dem Kultur-Dimensionen-Modell von Geert Hofstede zugeschrieben. Hofstede untersuchte im Rahmen seiner IBM-Studie in der Zeit von 1968 – 1973 in mehr als 70 Ländern den Einfluss der nationalen Kultur auf die Unternehmenskultur. Er stellte als Ergebnis vier Kulturdimensionen auf, die durch eine fünfte im Jahr 1991 sowie eine sechste Dimension in 2010 erweitert wurden.

Die 6 Kulturdimensionen^[12] werden wie folgt beschrieben:

1. Hohe versus geringe Machtdistanz (Power distance - PDI) – Umgang mit ungleich verteilter Macht innerhalb einer Kultur.
2. Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty avoidance - UAI) – wie gehen Menschen mit Unsicherheiten um?
3. Individualismus (Individualism and collectivism - IDV) – Betrachtung der Menschen als Teil einer Gruppe oder als Individuen bzw. was wird in einer Kultur bevorzugt.
4. Maskulinität versus Femininität (Masculinity/ feminity - MAS) – Wie ist die Kultur überwiegend geprägt und wie sind die emotionalen Rollen in der Gesellschaft verteilt?
5. Langzeit- versus Kurzzeitorientierung (Long-term orientation - LTO) – Ist eine Gesellschaft langfristig oder eher kurzfristig orientiert?
6. Nachgiebigkeit versus Beherrschung (Indulgence/ restraint – IND) – Kann das Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße erreicht werden.

Je größer die Unterschiede zwischen den aufgeführten Dimensionen ist, um so stärker ist das Fremdheitserleben.

2.1.3. Unternehmenskultur

In der Umgangssprache wird Unternehmenskultur als „die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben“ bezeichnet.^[13] Es wird beispielsweise durch das Betriebsklima, das Führungsverhalten, aber auch Leistungskriterien und Organisationsstrukturen gekennzeichnet. Eine typische Funktion der Unternehmenskultur ist u.a. das Stiften von Identität. Es wird die Idee verfolgt, dass sich jedes einzelne Individuum des Unternehmens als Mitglied einer bestimmten Gruppe oder einer Leistungseinheit ausweist.^[14]

Aus wissenschaftlicher Perspektive existieren zum Begriff Unternehmenskultur ebenso zahlreiche Definitionen wie zum Kulturbegriff. Egdar H. Schein, ein ehemaliger Professor für Organisationspsychologie und Management am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge beschreibt die Unternehmenskultur als ganzes Kultursystem. Er leitet in seinem sogenannten „Drei-Ebenen-Modell“ das Entstehen einer Organisationskultur als Zusammenspiel von drei unterschiedlichen Kulturschichten ab. Die Elemente einer Kultur lassen sich seiner Auffassung nach in Abhängigkeit von ihrer Sichtbarkeit in die drei Ebenen Artefakte, Werte & Normen sowie Grundannahmen gliedern.^[15]

2.2. Interkulturelle Kommunikation

Edward T. Hall, der als Begründer des Gebietes „Interkulturelle Kommunikation“ gilt, äußerte: „Culture is communication“.^[16] Die Aussage ist, dass die Kultur des jeweiligen Gesprächspartners auch dessen Verhalten beeinflusst und einen gewissen Kommunikationsrahmen und –kontext vorgibt. Begegnen sich Gesprächspartner aus unterschiedlichen Kulturen, läuft zwischen ihnen ein Prozess ab, der als interkulturelle Kommunikation bezeichnet wird. Die beteiligten Gesprächspartner können nicht auf ihre eigenen Kodes, Einstellungen und Verhaltensformen zurückgreifen, sondern erfahren andere Kodes, Einstellungen und Alltagsverhaltensweisen.^[17]

2.2.1. Die Kommunikationstheorie

„Man kann nicht nicht kommunizieren“^[18] ist eines der fünf pragmatischen Axiome des von Paul Watzlawick entwickelten Kommunikationsmodells. Er unterstreicht damit die Bedeutung von Kommunikation. Kommunikation wird allgemein als Prozess, bei dem sich Menschen durch Worte und/ oder Zeichen wechselseitig verständigen und beeinflussen, definiert. Aus technischer Perspektive handelt es sich konkret um die Übermittlung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Die Nachricht wird vom Sender verschlüsselt und vom Empfänger wiederum entschlüsselt. Wird die Kommunikation beispielsweise im Rahmen von Verhandlungen betrachtet, so geht es ausschließlich um die dialogische Zweiweg-Kommunikation. Sender und Empfänger wechseln ihre Funktionen.^[19] Der kommunikationstheoretische Ansatz von Watzlawick erklärt die Prozesshaftigkeit der menschlichen Kommunikation. Die 5 Axiome sind folgende:^[20]

1. Man kann nicht nicht kommunizieren.
2. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt.
3. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung.
4. Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.
5. Kommunikation ist entweder symmetrisch oder komplementär.

2.2.2. Verbale Kommunikation

Die verbale Kommunikation oder Sprache in mündlicher oder schriftlicher Form gilt als die häufigste und bewussteste Form der menschlichen Kommunikation.^[21] Im Rahmen der interkulturellen Kommunikation stellen Sprachbarrieren die größte Herausforderung dar. Selbst wenn man über eine gewisse Sprachfertigkeit verfügt, heißt es nicht, dass man auch die Sprache richtig verstanden hat. Nach Samuel P. Huntington ist die Sprache nach der Religion der wichtigste Faktor, der Menschen einer Kultur von Menschen einer anderen Kultur unterscheidet.^[22] Diese Aussage wird dadurch verstärkt, dass es weltweit mehr als 3000 verschiedene Sprachen und rund 10.000 Dialektformen gesprochen werden. Um erfolgreich Geschäftsbeziehungen auf internationaler Ebene zu betreiben, sollte Bewusstsein darüber herrschen, welche Gesprächsthemen erlaubt sind und welche besser nicht zur Sprache kommen sollten. Bei der Eröffnung von Gesprächen bzw. Verhandlungen können bereits schwerwiegende Fehler gemacht werden, welches einem Mangel an Kenntnissen über die andere Kultur des Gesprächspartners zuzuschreiben ist. Dies kann sich wiederum negativ auf den weiteren Gesprächsverlauf und sogar im Extremfall auf die gesamte Geschäftsbeziehung auswirken. Probleme können vermieden werden, wenn man die Fähigkeit besitzt, sich auf seinen Gesprächspartner einzustellen.^[23]

2.2.3. Nonverbale Kommunikation

Zu den Bestandteilen der nonverbalen Kommunikation zählen Mimik und Gestik, Zeitempfinden und Raumbedürfnisse, Symbole, Etiketten, Vereinbarungen aber auch Geschenke. Rothlauf unterteilt nonverbale Kommunikation in vier Formen– Zeitsprache, Körpersprache, Raumsprache und Vertragssprache.^[24] Diese unterschiedlichen Formen werden von Rothlauf wie folgt beschrieben:

Unter „Zeitsprache“ wird zum Ausdruck gebracht, dass jede Gesellschaft eine unterschiedliche Einstellung zurzeit hat. Für internationale Geschäftsbeziehungen kann es zu unangenehmen Konsequenzen führen, wenn die zeitliche Komponente nicht beachtet wird und beispielsweise die Auffassung über Pünktlichkeit zu Missverständnissen führt, weil die jeweiligen Geschäftspartner unterschiedliche Vorstellungen damit verbinden.

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