Die Planung eines Events. Von den Grundlagen über die Idee zur Konzeption und Organisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Planungsprozess

3. Die Situationsanalyse
3.1. Determinanten des Eventveranstalters
3.2. Determinanten der Eventnachfrager
3.3. Determinanten des Eventangebotes

4. Die Zielvorgabe

5. Die Zielgruppenbestimmung
5.1. Aufteilung der Primärzielgruppe in potentielle Teilnehmergruppen
5.2. Auswahl der relevanten Teilnehmergruppen
5.3. Beschreibung der anzusprechenden Teilnehmer

6. Die Festlegung der Eventstrategie

7. Die Planung der Einzelmaßnahmen
7.1. Briefing
7.2. Eventidee
7.3. Eventkonzeption
7.3.1. Infotainment
7.3.2. Eventdramaturgie
7.3.3. Konzeptionsschema
7.4. Eventorganisation
7.4.1. Location
7.4.2. Catering
7.4.3. Technik
7.4.4. Akteure
7.4.5. Marketing des Events

Literaturverzeichnis (inklusive weiterführender Literatur)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Events werden in der heutigen Wirtschaft immer bedeutungsvoller. Mit dem zunehmenden Angebot an Events steigen aber auch die Ansprüche der Veranstalter und Teilnehmer an sämtlichen Komponenten der Veranstaltung. Der Druck zu mehr Professionalität und Kundenorientierung bei der Konzeption, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Veranstaltungen ist überall zu spüren.

Die folgende Arbeit soll einen Überblick über den Planungsprozess eines Events geben. Hierfür werden zunächst die Grundlagen für die Ausarbeitung eines Events näher beschrieben, also die zugrunde liegende Situationsanalyse, die Zielsetzung unter Berücksichtigung der Zielgruppenbestimmung sowie die Festlegung der Eventstrategie.

In einem zweiten Schritt wird dann im Detail auf die Planung der Einzelmaßnahmen eingegangen.

2. Der Planungsprozess

Die Planung und der Planungsprozess spielen im Eventmanagement eine Schlüsselrolle. Jedes auch noch so kleine und einfache Event bedarf einer Planung. Je größer und komplexer Events werden, desto detaillierter und systematischer muss die Planung sein. Sorgfalt, Zeit und Mühe, die in die Planung investiert werden, bringen v.a. den Vorteil mit sich, dass das bestmögliche Ergebnis aus dem Event herauszuholen ist.¹ Denn ein Event lebt von der emotional-inhaltlichen und sachlich-organisatorischen Umsetzung, wobei das zu Grunde liegende Konzept alle Teilbereiche integrieren muss.² Eine konzeptionelle und systematische Planung muss daher auch für das Eventmanagement zum Standard werden. Der Planungsprozess kann dabei in fünf Phasen unterteilt werden.

Eine Orientierungsrichtlinie für die zu treffenden Entscheidungen innerhalb des Eventmanagements gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Planungsprozess des Eventmanagements³

Innerhalb dieses Planungsprozesses gilt es, eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen. Die wichtigsten Entscheidungen sind in folgender Abbildung zusammengefasst:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Entscheidungen in der Eventplanung⁴

Insgesamt wird deutlich, dass die eigentliche Veranstaltung nur einen sehr kleinen Teil im Eventmanagement einnimmt. Planungsaktivitäten müssen rechtzeitig vor Beginn des Events abgeschlossen sein. Dann setzt die Überwachung und Steuerung während des Events ein. Aber auch die Nachbereitung und Erfolgskontrolle ist rechtzeitig zu planen und zu initiieren. Der nicht sichtbare Aufwand für Vor- und Nachbereitung ist also um Größenordnungen höher als der Aufwand während des Events. Daher liegt auch der Schwerpunkt dieses Kapitels auf der Planung und Kontrolle eines Events und nicht auf dessen Durchführung.⁵

3. Die Situationsanalyse

Am Anfang alle Überlegung zum ob und wie von Eventmanagement steht die Frage nach dem Status Quo aller eventrelevanten Faktoren. Jede systematische Planung beginnt mit einer Situationsanalyse, aus der sich dann die anzustrebenden Ziele ableiten. Dies gilt auch für die Eventplanung.⁶ Dabei ist zu beachten, dass die Situationsanalyse nicht nur am Anfang des Planungsprozesses durchzuführen ist, sondern jede Phase des Planungsprozesses spezifische Analysen auf der Basis der bis dahin getroffenen Entscheidungen benötigt. Die Situationsanalyse ist folglich eher als simultan zum Planungsprozess ablaufende, als eine vorgeschaltete Phase zu sehen.⁷ Aus der Vielzahl möglicher Einflussvariablen sind für den Einsatz von Events insbesondere folgende Analysefelder von Bedeutung.

3.1. Determinanten des Eventveranstalters

Dieser Aspekt ist zu untergliedern in kommunikative und situative Faktoren.

Kommunikative Faktoren

Werden Events v.a. aus marketingpolitischen Gründe inszeniert, dürfen diese im Sinne einer systematischen und konsistenten Unternehmenspolitik nicht als singuläre Maßnahme eingesetzt werden, sondern müssen in die integrierte Kommunikationspolitik der Organisation eingebettet werden. Das betrifft:

- die Unternehmensphilosophie und Corporate Identity,
- die Kommunikationshistorie und aktuelle Kommunikationsstrategie,
- Marketingziele, Image, Bekanntheitsgrad und Stellung am Markt sowie
- das Produkt- und Leistungsangebot in Bezug auf Positionierung am Markt, Marktchancen und Alleinstellungsmerkmale, aber auch
- eventspezifische Aspekte, wie Erlebnisorientierung, Anlässe und Dachthemen und
- derzeitige Eventaktivitäten.⁸

Situative Faktoren

Die gesamte Planung ist nur sinnvoll, wenn die zur Realisierung notwendigen Ressourcen existieren. Somit ist zu prüfen, ob sowohl

- die finanziellen Ressourcen, als auch
- die quantitativen und qualitativen personellen Ressourcen (eventspezifisches Know-how, Manpower, Zeit)

zur Verfügung stehen oder die Notwendigkeit zum Outsourcing besteht.⁹

3.2. Determinanten der Eventnachfrager

Um den Teilnahmewunsch bei den Zielgruppen zu wecken, ist es unabdingbar, alle Einflussfaktoren, die die Eventbedürfnisse der Zielgruppe beeinflussen, zu analysieren. Dies umfasst:

- Marktstatus und -entwicklung (Marktgröße und -prognose),
- Trends im Konsumenten- und Freizeitverhalten,
- Lifestyle und Zeitgeist sowie
- Marktsegmentierung und ggf. Fragmentierung sowie Szenenbildung.¹⁰

3.3. Determinanten des Eventangebotes

Um erfolgreiche Events zu inszenieren, aber auch um eventuelle eventbezogene Sättigungseffekte bei den Zielgruppen zu erkennen und dementsprechend innovative Events zu entwickeln, sind genaue Kenntnisse über folgende Aspekte notwendig:

- verwendete Eventarten,
- Gestaltung einzelner Inszenierungselemente und alternativer Möglichkeiten,
- Kosten-Nutzen-Relation und Preis-Leistungs-Verhältnis sowie
- Konkurrenz in Bezug auf Positionierung, Marktanteile, Eventaktivitäten und Sponsoringengagement.¹¹

Durch die Situationsanalyse ist folglich der Ist-Zustand zu ermitteln, indem die aufgeführten Faktoren bewertet werden. Für die Bestandsaufnahme bietet sich ein Soll-Ist-Vergleich mit Hilfe der SWOT-Analyse ein. Dabei treten die Stärken bzw. Schwächen des Eventveranstalters sowie die Chancen und Gefahren/Risiken im Umfeld des Eventveranstalters zutage. Wenn diese Analyse zugunsten eines Eventeinsatzes ausfällt, geht es dann in die konkrete Planungsarbeit für ein Gesamtkonzept des strategischen Eventmanagements.¹²

4. Die Zielvorgabe

Aus der Situationsanalyse heraus leiten sich nun die Eventziele ab. Ein Event kann generell unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen und aus verschiedenen Primärzielen und daraus abgeleiteten Sekundärzielen bestehen.

Eventziele sind ein ausschlaggebender Punkt für die Gestaltung eines Events. Zudem dienen sie auch der nachträglichen Bewertung der durchgeführten Konzeption, da die Ziele gewissermaßen den Soll-Zustand nach einem Event bestimmen. Aufgrund dessen sollten die Zielvorgaben möglichst nicht nur qualitativ, sondern auch in quantifizierter Form erfolgen. Es muss festgelegt werden, durch wen und bis wann gewisse Zielvorgaben erreicht werden sollen. Insofern geht die Zieldefinition über das eigentliche Event hinaus, was wiederum die strategische Einbindung voraussetzt.¹³

5. Die Zielgruppenbestimmung

Events sind die Kommunikation von Menschen durch Menschen für Menschen, wobei die letzte Gruppe die eindeutig wichtigste Gruppe ist, denn sie ist die Zielgruppe des Events. Die Frage nach der Eventzielgruppe ist zum einen eng verknüpft mit der Zielformulierung. Zum anderen ist die Identifikation und Beschreibung der Zielgruppe aber auch Voraussetzung für die Planung der zur Zielerreichung einzusetzenden Maßnahmen. Dabei gilt: je präziser die Beschreibung, desto zielführender die Eventstrategie. Denn individuelles Erleben bieten, kann nur, wer sein Publikum kennt.¹⁴

Einen generellen Überblick über mögliche Zielgruppen gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Zielgruppen von Events¹⁵

Dabei ist zu beachten, dass die jeweiligen Zielgruppen je nach Eventart variieren. Ferner sollte zwischen Primär- und Sekundärzielgruppe differenziert werden. Unter Primärzielgruppe wird das potentielle Eventpublikum vor Ort verstanden. Die Sekundärzielgruppe nimmt nicht direkt am Event teil, sondern liefert Informationen über das Event oder nimmt dessen Berichterstattung auf. Beispielsweise bei einer Produktpräsentation sind die eingeladenen Händler die Primärzielgruppe und die Medien, die über dieses Ereignis berichten und die Öffentlichkeit, die diese Informationen aufnimmt, bilden die Sekundärzielgruppe. Diese Einteilung ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer Wertigkeit der Zielgruppen, sondern lediglich mit unterschiedlichen Zielsetzungen. So ist z.B. das eigentliche Ziel einer Pressekonferenz die Information der Sekundärzielgruppe Öffentlichkeit und die durch das Event zu beeinflussende Primärzielgruppe Presse dient nur als Multiplikator. Die Primärzielgruppe muss jedoch im Fokus des Planungsprozesses stehen. Denn sie nimmt am Event teil und muss folglich emotionalisiert und aktiviert werden. Demnach muss auch die Konzeption und die Inszenierung explizit auf eine Aktivierung der Teilnehmer ausgerichtet sein.¹⁶

Eine Systematisierung der Eventteilnehmer lässt sich v.a. nach dem Grad der Teilnehmerverpflichtung vornehmen, wonach drei Gruppen unterschieden werden können:

- Muss-Teilnehmer sind aufgrund ihrer beruflichen oder gesellschaftlichen Position zur Teilnahme gezwungen. Dieser Teilnehmertyp ist bei wirtschaftlichen Events wie Mitarbeiterschulung vorherrschend.
- Soll-Teilnehmern steht die Teilnahme an einem Event zwar prinzipiell offen, aufgrund ihrer Verbindung zum Eventveranstalter besteht aber indirekt eine gewisse Teilnahmeverpflichtung. Dieser Typ ist häufig bei infotainment-orientierten Events wie Kick-Off-Veranstaltungen anzutreffen.
- Kann-Teilnehmer sind dagegen völlig frei in ihrer Teilnehmerentscheidung. Ihr Teilnehmerbedürfnis besteht primär in dem Bedürfnis nach Erlebnissen oder ihre Teilnahme ist sogar mehr oder weniger zufällig. Dieser für Eventveranstalter sehr wichtige Typus umfasst die potentiellen Kunden, die sich v.a. für freizeitorientierte Aktivitäten wie Sport- und Kulturevents interessieren.¹⁷

Im Rahmen des Eventmanagements umfasst die weitere Zielgruppenbestimmung somit folgende Teilschritte:

- Aufteilung der Primärzielgruppe in potentielle Teilnehmergruppen,
- Auswahl der relevanten Teilnehmergruppen und
- Beschreibung der anzusprechenden Teilnehmer.

Dabei ist zu beachten, dass die Gruppierungs- und Auswahlproblematik sich i.d.R. dann ergibt, wenn das Event auf ein zahlenmäßig nicht eingegrenztes Publikum, wie die Kann-Teilnehmer, ausgerichtet ist.

5.1. Aufteilung der Primärzielgruppe in potentielle Teilnehmergruppen

Die Notwendigkeit einer Aufteilung potentieller Teilnehmer ergibt sich v.a. aus zwei Gründen. Zum einen unterliegen Events einer Kapazitätsbegrenzung. D.h. ab einer bestimmten Größe wird ein Event nur noch schwer organisierbar und verursacht Kosten, die nicht mehr im Verhältnis zur angestrebten Wirkung stehen. Zum anderen ist es notwendig, möglichst homogene Teilnehmergruppen in Bezug auf beispielsweise Interessen, Erlebnisorientierung oder Geschmack zu bilden, um ein Event zu einem besonderen Erlebnis für alle Teilnehmer werden zu lassen. Idealtypische Teilnehmerzahlen sind nur im Einzelfall bestimmbar. Oft sind die Teilnehmer aus der Zielvorgabe heraus vorgegeben, z.B. bei einer Mitarbeiterschulung mit ausschließlich Muss-Teilnehmern. Daher kann an diesem Punkt des Planungsprozesses i.d.R. nur die Festlegung einer generellen Größenordung, in Abhängigkeit vom Budget erfolgen.

Die Vielzahl von Kriterien zur Bildung homogener Zielgruppen kann vereinfacht in vier Kategorien eingeteilt werden:

- demographische Kriterien,
- sozio-ökonomische Kriterien,
- beobachtete Verhaltenskriterien und
- psychographische Kriterien.¹⁸

Das klassische Verfahren, in dem Gruppen nach sozio-ökonomischen oder nur demographischen Merkmalen gebildet werden, ist für die exakte Zielgruppendefinition zu grob und ungenau. Zudem weisen diese Gruppen häufig extreme Unterschiede hinsichtlich Wertvorstellungen, Interessen oder Verhalten der Mitglieder auf. Merkmale des beobachtbaren Verhaltens beziehen sich auf Reaktionen und Verhalten der Eventteilnehmer in der Vergangenheit. Da Events jedoch grundsätzlich das Ziel haben, neue und einmalige Erlebnisse zu vermitteln, bieten diese Merkmale nur teilweise Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Eventinszenierung. Zudem wird die Eventinszenierung häufig durch Trends und Moden bestimmt, so dass es fraglich ist, wie lange Tatbestände, die in der Vergangenheit beobachtet wurden, gültig sind. Die Zielgruppenanalyse auf der Basis psychographischer Kriterien ist daher bedeutsamer. Insbesondere die Bildung von dynamischen Lifestyle-Gruppen oder Szenen, mit denen sich die Teilnehmer situativ emotional identifizieren, stellt einen Ansatz zur Bildung eventspzifischer Teilnehmergruppen dar. Einen Ansatz zur Operationalisierung des Lifestyles bietet der AIO-Ansatz. Danach wird der Lifestyle durch eine Itembatterie in Bezug auf die Aktivitäten am Arbeitsplatz und in der Freizeit, der individuellen Bedeutung von Umweltfaktoren und gesellschaftliche oder politische Standpunkte operationalisiert.¹⁹

Die Teilnehmersegmentierung anhand dieser Kriterien weist jedoch grundsätzlich die Problematik auf, dass sie keinen Zusammenhang zu einzelnen Phasen des Vorverkaufs aufzeigen. Um potentielle Teilnehmer zeit- und maßnahmengerecht ansprechen zu können, empfiehlt es sich daher die aufgeführten Kriterien mit zeitlichen Aspekten des Kaufverhaltens zu kombinieren und dadurch verhaltensübergreifende Teilnehmertypen zu beschreiben.

Einen Überblick der idealtypischen Typologisierung gibt folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Typologisierung der Eventteilnehmer²⁰

5.2. Auswahl der relevanten Teilnehmergruppen

Nach der Identifizierung potentieller Teilnehmergruppen erfolgt in einem nächsten Schritt die Auswahl der Gruppen, die an einem Event teilnehmen sollen. Idealerweise erfolgt diese Auswahl im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse, die die indirekten und direkten Kosten der Zielgruppenbearbeitung dem integrativen und eventbezogenen Nutzen gegenüberstellt.²¹

5.3. Beschreibung der anzusprechenden Teilnehmer

Durch die relativ geringe Größe und Homogenität der Zielgruppe besteht nun die Möglichkeit zu einer persönlichen und individuell ausgerichteten Konzeption und Inszenierung des Events. Um diese Zielgruppenaffinität von Events jedoch zu garantieren, müssen die identifizierten Primärzielgruppen mit einem möglichst umfassenden Merkmalskatalog beschrieben werden. Inhalte einer Zielgruppenbeschreibung sind:

- Größe der Zielgruppe, d.h. die Teilnehmerzahl,
- Struktur der Zielgruppe, d.h. sozio-ökonomische und psychographische Merkmale und
- eventbezogene Erfahrungen der Zielgruppe.

Welche dieser Beschreibungsmerkmale für die zielgruppenspezifische Konzeption und Inszenierung eines Events notwendig sind, lässt sich aufgrund der Vielzahl der unterschiedlichen Eventarten nur im Einzelfall festlegen. Darüber hinaus entwickelt sich der Informationsbedarf simultan mit dem Fortschreiten des Planungsprozesses. Beispielsweise führt die Entscheidung für die Inszenierung eines Events mit Catering zu einem Bedarf nach Informationen über Essverhalten, -vorlieben und -abneigungen. Die Zielgruppenbeschreibung bildet jedoch den Ausgangspunkt zur Beantwortung zweier Fragen. Zunächst zu der Frage, wie die Primärzielgruppe zur Teilnahme am Event motiviert werden kann und anschließend zu der Frage, wie das Event gestaltet sein muss, um bei allen Teilnehmern das Gefühl eines besonderen Erlebnisses zu erzeugen und sie emotional zu aktivieren.²²

[...]

¹ Vgl.: Shone, A. with Parry, B., a.a.O., S. 117.

² Vgl.: Schäfer, A.: World of Event profiliert sich weiter, in EVENT PARTNER, 2/2002, S. 72.

³ Quelle: In Anlehnung an: Burmann, C.: Erfolgskontrolle im Eventmanagement, in Hosang, M. (Hrsg.), a.a.O., S. 94 und Erber, S., a.a.O., S. 56.

⁴ Quelle: In Anlehnung an: Holzbauer, U., a.a.O., S. 40.

⁵ Vgl.: Ebenda, S. 35.

⁶ Vgl.: Shone, A. with Parry, B., a.a.O., S. 104.

⁷ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 792.

⁸ Vgl.: Zanger, C.: Die Entwicklung von Eventkonzeptionen –Wie können Fehler systematische vermieden werden, in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.14, S. 6 und Bruhn, M., a.a.O., S. 792.

⁹ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 792 und Shone, A. with Parry, B., a.a.O., S. 104.

¹⁰ Vgl.: Zanger, C.: Die Entwicklung von Eventkonzeptionen –Wie können Fehler systematische vermieden werden, in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.14, S. 5 und Erber, S., a.a.O., S. 57f.

¹¹ Vgl.: Zanger, C.: Die Entwicklung von Eventkonzeptionen –Wie können Fehler systematische vermieden werden, in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.14, S. 6 und Bruhn, M., a.a.O., S. 792.

¹² Vgl.: Goldblatt, J.J., a.a.O., S. 38 und Kleinschmidt, C.: SWOT-Analyse: Mit Köpfchen zum Kunden, in CIM, 3/02, S. 139.

¹³ Vgl.: Zanger, C.: Die Entwicklung von Eventkonzeptionen –Wie können Fehler systematische vermieden werden, in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.14, S. 7. und Inden-Lohmar, T.: Was macht eine Veranstaltung zum Event? (1997), in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.10, S. 4.

¹⁴ Vgl.: Erber, S., a.a.O., S. 65 und Bruhn, M., a.a.O., S. 795.

¹⁵ Quelle: In Anlehnung an: Bruhn, M., a.a.O., S. 795 und Inden, T., a.a.O., S. 56.

¹⁶ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 796 und Inden-Lohmar, T.: Was macht eine Veranstaltung zum Event? (1997), in Brockes, H.-W. (Hrsg.), a.a.O., G 2.10, S. 3.

¹⁷ Vgl.: Nufer, G., a.a.O. 2002, S. 35.

¹⁸ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 796.

¹⁹ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 797f und Brückner, M. und Przyklenk, A., a.a.O., S. 36ff.

²⁰ Quelle: In Anlehnung an: Wochnowski, H., a.a.O., S. 192.

²¹ Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 798 und Inden, T., a.a.O., S. 59ff.

²² Vgl.: Bruhn, M., a.a.O., S. 798f.